皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「旧耐震ビルの賃貸経営をあきらめない──中小規模オフィスオーナーのためのリスク管理と活路」のタイトルで、2026年2月19に改訂しました。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに第1章：旧耐震ビルとは何か第2章：なぜ今「対策」を検討すべきなのか第3章：耐震補強という選択肢の実情第4章：賃貸オフィスビルの建替え／売却という選択肢（出口設計を整理する）第5章：PM／BMを、出口判断の判断材料を揃えるために活用します第6章：旧耐震の賃貸オフィスビル経営の核心は「リスク管理」第7章：旧耐震の賃貸オフィスビル経営で有効な「意思決定の型」おわりに はじめに 突然ではありますが、あなたの保有している賃貸オフィスビルは「旧耐震基準」で建てられたものではないでしょうか。1981年以前の耐震基準（いわゆる「旧耐震」）で設計・施工された建物は、日本各地にまだ多く存在しています。「旧耐震ビルのリスクはなんとなく知っている。でも、使えているうちはこのままでいいのではないか？」こう考えるビルオーナーは、実は少なくないのです。すでに建物の減価償却が終わっていて、毎月の賃料収入がほぼ「実入り」となっている状況であれば、わざわざ大きな投資をしてまで建替えや耐震補強を行わなくても、今のところは利益が出ているため、決断を先延ばしにするのも自然な流れなのかもしれません。しかし、耐震基準が古いということは、地震大国である日本において見過ごせない問題と言えましょう。大地震が発生したとき、倒壊や大規模な損傷が生じるリスクが高く、万一の際にはテナントにも大きな被害が及びかねません。近年では、テナント企業が賃貸オフィスビルを選ぶ際、BCP（Business Continuity Plan）の観点から建物の耐震性能を重視する傾向も強まっています。結果的に、旧耐震の賃貸オフィスビルはテナント募集の際の選択肢から外されやすくなっているのです。さらに、あなたのビルの周辺には新耐震基準の下、制震・免震構造を備えた新しいビルが増えています。賃料や立地条件が同程度であれば、「安全かつ設備が備わったビル」を選ぶテナントが大半でしょう。古いビルであるがゆえに空室リスクが高まるうえ、大地震のニュースが流れた直後などは、一時的にでも解約を検討する動きが出るかもしれません。とはいえ、旧耐震ビルに「全面的な耐震補強」を実施するのは、コスト面でも建物形状の面でも簡単ではありません。オフィスフロアの基準面積が100坪以下など比較的コンパクトな建物ほど、耐震壁やブレースの増設が執務スペースを大きく圧迫してしまい、窓を塞いでしまうようなケースも出てきます。テナントからすれば、使い勝手が悪く見栄えも損なわれるため、魅力が下がる懸念があるでしょう。こうした状況下で、多くのビルオーナーが「建替えしかないのか、それとも改修でしのぐべきか」と頭を悩ませています。実際、大規模な改修や建替えには多額の資金調達が必要ですし、仮にそこまで踏み切ったとしても、ビル経営的にペイするかどうかは不透明です。そのため、結局は“現状維持”を選択してしまうケースも少なくありません。しかし、建物の老朽化は待ってはくれません。耐震性の不安だけでなく、設備・配管・内装など、多方面の劣化が進むことで、想定外の修繕費用が急に発生したり、突然のトラブルでテナントからクレームが増えたりするなど、オーナーとしての負担は後々一段と大きくなる恐れがあります。そこで、本コラムでは、そうした問題を抱える旧耐震の中小型賃貸オフィスビルのオーナーを対象に、以下の点を中心に解説していきます。旧耐震ビルが抱えるリスクと、賃貸オフィス市場での評価が下がる背景実際に耐震補強を行う場合に生じる課題と、メリット・デメリットの整理大規模改修・建替え・売却などの意思決定を迫られたときの考え方プロパティマネジメント（PM）やビルメンテナンス（BM）導入の具体的意義とメリット事例紹介を通じた、収益改善や資産価値向上につなげるためのヒントこれから、このコラムでご紹介しようとしているPM／BMは、「オーナーが管理業務の多くを専門家に委託し、不動産経営を最適化するための仕組み」です。単に清掃や警備を外注するビル管理業務（BM）だけでなく、テナント誘致や契約管理、修繕計画立案などを総合的に担うプロパティマネジメント（PM）を活用することで、オーナー自身が把握しきれていない建物の価値を引き出したり、将来のリスクに備えることが可能になります。特に小規模ビルでは、オーナーが自分ひとりで全てを運営管理しているケースが多いため、専門知識や時間的リソースがどうしても不足しがちです。PM／BM導入により、そうした弱点を補い、最終的に建替えや売却を検討する際にも、視野を広げた判断ができるようになります。 本コラムは、建替えや売却を当然として推奨するわけではありません。むしろ、「旧耐震ビルに耐震補強を施す」という一見まっとうに思える選択肢が、本当に得策かどうかを改めて考えてみる必要がある、という問題提起をしたいのです。そして、その検討過程においてこそ、PM／BMの活用が大いに役立つはずであると考えています。もし、このコラムを読んでいるあなたが「うちは旧耐震だけど、まあ大丈夫だろう」と漠然と考えているのであれば、ぜひ最後までお付き合いください。建物の将来について早めに情報を集め、必要に応じた対策をとることで、結果的に余計なコストやリスクを大幅に削減できる可能性があります。なにより、“決断しないまま時が経って、いよいよどうしようもなくなる”という事態だけは避けたいところです。費用面のハードルや工事時期の問題など、悩みは尽きないかもしれませんが、本コラムの内容が少しでもヒントになれば幸いです。それでは、次章からは本題に入りましょう。まずは「旧耐震ビルとは何か」という基本的な定義やリスクを改めて整理し、現状を正確に把握することから始めていきたいと思います。 第1章：旧耐震ビルとは何か 旧耐震ビルとは、1981年以前の耐震基準（いわゆる「旧耐震基準」）で設計・施工された建物のことを指します。日本においては、1950年に制定された建築基準法の改正に伴い、幾度か耐震設計に関する規定が強化されてきました。その転換点となったのが、1981年6月1日に施行された新耐震設計法規です。この新基準以降に建てられた建物を「新耐震」、それより前の基準をもとに建築された建物を「旧耐震」と呼び分けています。 1-1．旧耐震基準と新耐震基準の違い そもそも、なぜ1981年という年が大きな区切りなのでしょうか。それは、1978年に発生した宮城県沖地震での被害を踏まえ、建物が「倒壊しないため」に必要な耐震強度を再検証し、耐震設計の方法が大幅に見直されたためです。新耐震基準では、主に以下のようなポイントが強化されました。設計用地震力の見直し地震発生時に建物に作用すると想定される水平力（地震力）の想定値を見直し、より大きな地震を想定して構造計算を行うようにした。靭性設計の導入建物の構造部材や接合部が、ある程度の変形に耐えうるように設計する考え方。これにより、大地震が起きてもすぐに崩壊せず、人命被害を防ぐことを重視。施工精度・品質管理の強化単に設計段階だけでなく、施工段階のコンクリート強度や鉄筋のかぶり厚さ（鉄筋を覆うコンクリートの厚み）などの品質もより厳しく求めるようにした。一方、旧耐震基準は「中規模地震で倒壊しない程度」というおおまかな基準で、現行の新耐震基準ほどの詳細な検討や品質管理が行われていない場合が多いのです。その結果、旧耐震基準で建てられたビルは「大きな地震が発生すると、倒壊または重大な損傷のリスクが高い」と見なされています。 1-2．旧耐震ビルが抱えるリスク 旧耐震ビルは、単に“古い”というだけでなく、構造的・物理的にリスクをはらんでいます。代表的なものを挙げると、次のとおりです。（1）地震による倒壊・大損傷のリスク耐震強度が不足しているため、大地震の発生時に建物が部分的に崩落したり、大きく傾くおそれが高まります。建物が万一倒壊すると、テナントの事業継続はもちろん、人命に関わる非常事態になり得ます。（2）テナント募集時のネガティブ要因テナント企業の安全意識やBCPが浸透している昨今、旧耐震というだけで敬遠される場面が増えています。特に、社会的信用を重視するテナント（金融機関やIT企業など）は耐震性能を重視する傾向が強いです。結果的に空室が埋まらない、賃料を下げざるを得ない、という悪循環が起きやすいのです。（3）資産価値の下落建物の評価額は、耐震性や築年数、建物グレードなど多角的に評価されます。旧耐震ビルの場合、いくら立地が良くても、耐震リスクや老朽化の懸念で資産価値が低く見積もられることが多々あります。賃貸オフィス市場のトレンドも加味すれば、将来的に売却を検討する際、想定よりもはるかに安い価格が提示される可能性があります。（4）今後の法改正や行政指導リスク地震防災対策や都市計画の観点から、行政が段階的に耐震化の基準を引き上げる方向にあることは周知の事実です。既に、一部の公共施設や大規模建築物には、耐震診断や補強実施の義務化が進んでいます。今後、基準がさらに厳しくなる可能性はゼロではなく、行政からの指導や是正命令が下るリスクも想定されます。 1-3．中小型賃貸オフィスビル特有の状況 賃貸オフィスビルと一言でいっても、大規模なタワービルから数十坪規模の小型ビルまでさまざまです。ここで注目したいのが、オフィスフロアの基準面積100坪以下の中小規模ビルに固有の“制約”です。旧耐震の議論は耐震性能だけに目が行きがちですが、中小規模のビル特有の意思決定を難しくする要因があるので、以下、説明します。（1）建物の構造上、改修工事の物理的な影響が大きく収支が悪化するリスク大規模ビルに比べてスペースの余裕が少なく、耐震補強を施そうとすると執務スペースを侵食しやすいのが現実です。窓を塞ぐ、ブレースが張り出す、動線が崩れる――こうした変化を以て、普通、耐震補強後、賃貸オフィスが貸しづらくなり、収支が悪化するリスクも想定されます。耐震補強の検討にあたっては「構造の正しさ」だけでなく、以下のポイントについても確認・評価します。耐震補強後に貸室がどれだけ減るか（㎡/坪）採光・レイアウト自由度がどれだけ落ちるか工事中の退去誘発リスク（騒音・振動・工期）（2）テナントも小規模・零細だと共倒れになるリスク中小規模の賃貸オフィスには、地元の小規模・零細な企業／個人事務所が入居しがちです。対応余力が乏しく、移転が先延ばしになりがちだったりします。オーナー側から見ると「なんとなく使い続けてもらえる」点は安心とも思えるのですが、問題が先送りされて、共倒れになるリスクには留意しておく必要があります。（3）ビル経営が属人化して、「意思決定」が正しく行われないリスク中小規模の賃貸ビルほど、ビルオーナーが一人で運営判断を背負っているケースも多く見受けられます。結果として、修繕判断が行き当たりバッタリになり、ビル経営の観点に鑑みると、問題が放置され易い状況が起こりがちです。ビルオーナーが自ら、状況を「見える化」して、整理することができないようであれば、PM／BMを使って、運営をオーナー個人から切り離すことが現実解なのかもしれません。 1-4．旧耐震ビル数の現状データ 東京23区における旧耐震オフィスビルの割合東京23区内で賃貸オフィスとして利用されている建物のうち、1981年以前の旧耐震基準で建てられたビルは、おおむね全体の2割前後を占めると推計されています。中小規模ビルほど旧耐震率が高いオフィスビル全体の傾向を、規模別に見てみます。大規模オフィスビル（延床5,000坪以上）に比べて、延床5,000坪未満の中小規模ビルは旧耐震が多く残っている傾向にあります。ザイマックス総研の「東京オフィスピラミッド2025」によると、旧耐震基準のビルの割合が大規模ビルで12％だったのに対し、中小規模ビルでは22％に上っています。都心部で大規模再開発が進んだ結果、比較的大きなビルの建替えや耐震補強は先行して行われてきた一方、中小規模のオフィスビルについては、更新が遅れがちな状況が数字でも見てとれます。耐震化は進んでいるが、「未達が残る領域」もはっきりある東京都が公表している「特定緊急輸送道路沿道建築物」（条例により旧耐震の耐震診断が義務付けられる領域）では、旧耐震建築物のうち改修済等で耐震性を満たす割合は57.3%（令和6年12月末）にとどまり、4割強は未達という状況です。また国交省資料では、耐震診断義務付け対象建築物（全国）について、2024年3月末時点の耐震化率は約72%と整理され、耐震性不十分な建築物が残っていることも示されています。結論：旧耐震は“もう少しで消える在庫”ではなく、当面残る前提で経営判断が必要東京23区でも旧耐震の在庫は、延床300坪以上の範囲に限っても2,000棟規模で残っています。つまり「古いから仕方ない」で流せる話ではなく、募集・改修・管理体制・出口（建替え／売却）を、現実の数字の上で組み直す必要があります。 【参考文献】ザイマックス不動産総合研究所「東京23区オフィスピラミッド2025」 東京都耐震ポータルサイト「特定緊急輸送道路沿道建築物の耐震化状況（令和6年12月末時点）」 第2章：なぜ今「対策」を検討すべきなのか 旧耐震の賃貸オフィスビルのオーナーが耐震補強や建替え、売却などについて「いつかは考えなければいけない」と思いつつも、実際に大きなアクションに踏み切れないケースは少なくありません。減価償却が終わっていれば、毎月の賃料収入は、そのまま実入りに見えますし、現状維持の判断に傾くのも自然です。ただし、旧耐震の問題は「危ないかどうか」だけではありません。先送りの本当のコストは、支出額そのものより“選択肢が減ること”です。（運営改善・補強・建替え・売却のどの選択肢も、タイミングを逸してしまうと、後になるほど条件が悪くなる） 2-1．建物寿命と老朽化、そして地震リスク RC造やS造は法定耐用年数を超えても使えますが、築年が進むほど、構造体より先に設備・防水・配管などが劣化しやすくなります。劣化は静かに進むため、「今まで大丈夫だったからこれからも大丈夫」と判断しがちです。しかし一度、大きな故障や漏水が起きると、復旧コストの問題にとどまりません。テナントの業務停止や営業機会の損失につながり、最悪の場合は退去に至り、賃料そのものが消えることがあります。さらに旧耐震の地震リスクは、「地震で壊れたら直す」だけの話ではありません。旧耐震下での対応を「耐震補強工事をする／しない」「地震後の復旧費用をどうする」に限定すると、賃貸経営の判断としてズレます。地震リスクは、建物の損傷・復旧コストだけでなく、テナントの事業継続、従業員の安全、対外説明、そして更新・移転判断にまで波及するからです。 2-2．地震リスクは「起きた後」ではなく、「起きる前」に効いてくる 日本で地震リスクがゼロになることはありません。旧耐震は新耐震より倒壊・大破リスクが高いと見られやすく、仮に倒壊に至らなくても、損傷が出れば継続利用が難しくなり、賃料収入が止まる一方で復旧費用が発生します。ただ、いま考えるべき地震リスクは「発災後の被害」だけではありません。発災後のリスクを前提に、テナント側ではBCPやリスク管理の観点から、入居・更新・移転の判断基準が組み立てられています。旧耐震であることは、次のような形で“いま”効いてきます。入居候補から外される（＝空室リスクに直結する）契約更新で慎重になる（＝移転検討が始まる） 2-3．行政・金融機関の見方が変わると、動けなくなる 耐震改修促進法や自治体の施策により、建物の用途・規模・立地条件によっては、耐震診断・報告・改修の流れが強まっています。今は対象外でも、対象領域の拡大、運用の厳格化の進捗次第では、オーナーの負担は後から重くなりかねません。また、金融機関は「旧耐震かどうか」だけでなく、修繕計画があるか、資料が揃えてあるか、運営体制が規定化されているかなどを見ます。旧耐震で資料に不備があると、担保評価が下がるだけでなく、借換えや追加投資の局面で条件が悪くなりやすい。結果として「動きたいのに動けない」状態を招きかねません。 2-4．この章の結論：今やるべきは「工事の決断」ではなく「判断材料の整備」 ここまで見てきた通り、旧耐震のリスクは「建物が壊れるかどうか」だけではありません。老朽化や地震は、復旧費用に加えて、テナントの継続利用・更新判断・移転判断に波及し、賃料収入そのものを不安定にします。さらに、行政対応や金融機関の見方が変わると、資金調達や改修の自由度も下がり、動きたいときに動けない状況が起きます。だから旧耐震の対策は、いきなり耐震補強や建替えを決める話ではありません。先送りの本当のコストは、修繕費そのものより“選択肢が減っていくこと”です。今やるべきは、次の情報を整理して、耐震補強・建替え・売却・運営改善を同じ土俵で比較できる状態を作ることです。建物と設備の状態修繕履歴と今後の支出見通しテナント状況と契約条件次章以降で、具体的な選択肢を順に見ていきます。 第3章：耐震補強という選択肢の実情 旧耐震の賃貸オフィスビルにおいて「耐震補強を実施する」というのは、安全性を高めるための最も正攻法のように見えます。耐震性能を上げること自体は合理的です。ただし、賃貸オフィスビルの経営として見たとき、耐震補強は、“やれば勝ち”の施策ではありません。中小規模ビルほど、補強のやり方次第では、かえって、賃貸オフィスビルとしての価値が下落して、既存テナントが退去して空室となり、さらに、空室を埋める際の募集賃料が下落して、賃料収入が低減することになりかねません。この章では、耐震補強が向く／向かないの判断基準を整理します。耐震補強で失敗するパターンはだいたい同じです。オフィスの執務スペースの面積の減少／採光性が損なわれ／工事でテナントの退去が連鎖する／回収の筋が立たない。まずは、ここを外さないための視点を押さえます。 3-1．中小規模ビルでは耐震補強工事の物理的な影響が大きい 中小規模ビルの耐震補強にあたっては、耐震性能だけでなく、面積・採光・レイアウト自由度等の物理的影響についても細心の注意を以て確認する必要があります。図面でチェックすべきポイント執務スペースの面積がどれだけ減少するのか：ブレース・耐震壁・袖壁の張り出しで、実質有効面積が何㎡（何坪）減少するのか確認採光がどこまで損なわれるのか：窓前に耐震壁・ブレースが設置される場合の影響度合い執務スペース内の動線への影響：入口〜執務〜水回りの通行に支障が生じないか執務スペースのレイアウト自由度が確保できるか：会議室・執務・倉庫などの区画が成立するかこれらの点を確認しないまま「耐震補強の可否／性能」だけで議論すると、耐震補強後に“貸し難い賃貸オフィスビル”が出来上がりかねません。特に、中小規模の賃貸オフィスビルでは致命的な状況に陥りかねません。 3-2．工事コストと資金調達の負担 耐震補強の検討にあたって、工事費だけで是非を決めようとする、判断を誤りやすくなります。耐震診断を起点に、設計・工事・テナント対応まで含めた費用総額と、その後の収益への影響もあわせて整理する必要があります。（1）耐震診断・補強設計費も含めた総コスト耐震補強工事の前提として耐震診断・補強設計が必要です。ここだけでも数百万円規模になることがあります。当然のことながら、補強工事費はさらに別にかかって、建物条件次第で振れ幅が大きく、近年のコスト増に鑑みると、相応の負担を覚悟する必要があります。（2）減価償却が終わっている物件ほど、ビルオーナーにとって、追加投資の心理ハードルが上がる旧耐震の賃貸オフィスビルは築年数が経過しているので、会計上の減価償却が既に終了しているケースが少なくありません。賃料収入を“そのまま収益”と捉えてしまうと、ビル・オーナーの心理上、現状維持バイアスがかかり易く、借入をして耐震補強工事に踏み出し難くなります。耐震補強を検討する出発点は、「いまの収益が将来も同じ形で続くとは限らない」という前提を置くことです。現状の収益だけを基準に判断すると、必要な検討や準備が遅れ、結果として選択肢を狭めてしまう可能性があります。（3）公的支援制度は“補助”であって“全額負担の肩代わり”ではない一部の自治体や国土交通省が行っている耐震化の助成制度は、適用要件や上限金額が限定的で、補強費用全体をカバーできるほどの補助は期待しにくい面があります。使えるものは使う、ただし当てにしすぎない。これが現実的な対応です。 3-3．耐震補強工事のテナントへの影響 耐震補強工事は、建物の躯体に手を入れるため、工事の影響が大きくなりやすい工種です。ここでの対応を誤ると、工事費そのもの以上に、テナント退去による空室、賃料収入の低下といった形でビル経営に跳ね返ってくるリスクを想定しておく必要があります。（1）騒音・振動によるテナントの業務への影響耐震補強工事は騒音や振動が発生しやすく、工事期間が数か月に及ぶ場合もあります。入居中テナントの業務への影響が避けられません。（2）テナント退去が連鎖するリスク耐震補強の規模によっては、工事期間中にテナントの退去を要するケースも想定されます。また、工事対象区画が空室になることに加えて、同じビル内の他テナントが工事による業務影響を嫌い、更新を見送る・移転を検討する、といった動きが連鎖する可能性もあります。この点は、耐震補強の是非を左右する重要な論点です。（3）周辺・他テナントとの調整ビル内のテナントが退去しなくても、搬出入・騒音等で周辺に影響が出るので、工事内容やスケジュールについて事前調整が必要になります。調整が長引けば工期が延び、結果としてコスト増につながるおそれもあります。「工事で失う金額」を整理する（工事費以外も含めて捉える）耐震補強の負担は、工事費だけではありません。検討の段階で、少なくとも次の要素も踏まえて整理しておくと、より的確な判断の前提となります。総コスト（経営目線）＝工事費（含む、耐震診断・補強設計費）+近隣対策費用△耐震補強工事期間の賃料減△自治体等の補助 3-4．耐震補強のメリット・デメリット（整理した上で、判断に落とす） ここまでの話を踏まえた上で、耐震補強のメリット・デメリットを“経営判断”の観点から整理します。メリット（1）安全性の向上耐震性能が上がれば、地震時の倒壊・大破リスクの低減が期待できます。その結果、テナントの安心材料にもなります。（2）売却・融資での説明力が増える可能性耐震性が高い物件は、売却時や金融機関の担保評価が相対的に高まることが期待できます。今後、災害リスクへの意識が高まると、「安全な建物」であることが資産価値向上に寄与するでしょう。（3）将来的な行政対応の負担を軽くする可能性耐震診断・改修が義務化される流れが強まっていることを前提にすると、早めの耐震補強を実施しておくことで、将来的な是正命令などに対応する負担を減らせます。デメリット（1）初期投資額が嵩む先述のとおり、耐震診断や設計費用、工事費などを合わせると数千万円規模でかかることも少なくありません。十分な資金が確保できない場合、耐震補強工事の実施自体が困難となる場合もあります。（2）耐震補強工事中の退去による空室、収益低減リスク前項の耐震補強工事に関連する費用発生に加えて、耐震補強工事の影響で発生する空室による収益の低減は重要なファクターです。（3）貸室価値が落ちると、投下の回収が厳しくなる耐震補強工事の物理的影響（賃貸面積の減少／採光に支障／レイアウトに支障）により、賃貸オフィスとしても魅力が低減してしまい、耐震補強後、将来に向けて、賃料の引上げが難しくなる可能性も想定されます。 【耐震補強工事の是非に関する判断チェックリスト（耐震補強が向く／向かない）】耐震補強工事の是非に関する判断基準を明示します。A：補強が向く耐震補強しても貸室面積の減少が軽微と判断。採光・動線・レイアウト自由度を確保できる。耐震補強工事中でも一定程度、テナントの維持ができる。耐震補強後、賃貸オフィスとしても魅力を保持できる。B：補強が向かないブレース・耐震壁で貸室面積が顕著に減少／窓の採光が妨げられる退去工事中のテナントの退去の連鎖が想定される耐震補強後、テナント募集して稼働、賃料水準の維持・改善が期待できない近い将来、賃貸オフィスビルの建替え・売却を想定していて、耐震補強に資金と時間をかける意義が薄いこのチェックリストは、専門家の結論を待つ前に、ビルオーナーが判断の軸を持つためのものです。 3-5．耐震補強とは別に「貸しやすさ」を回復させる改修という選択肢 耐震補強は「安全性」の論点ですが、賃貸オフィスビルの経営判断は、それだけで決まりません。仮に耐震補強に費用を投じたとしても、耐震補強の内容や進め方によって貸室価値が低減したり、耐震補強工事を契機にテナント退去が連鎖したりすれば、経営上はマイナスに働く可能性があります。そこで現実的な選択肢として出てくるのが、耐震補強とは切り分けて、“貸しやすさを回復させる改修”を検討するという考え方です。ここで言う改修は、テナントの入居判断に直結する機能面の改善を指します。たとえば、次のような項目です。空調設備の更新（故障リスクの低減と快適性の改善）給排水・防水の更新（漏水リスクの抑制）電気容量・配線まわりを含む電気設備の整理・更新共用部の機能不全の解消（使いにくさ・不具合の是正）耐震補強が結果として貸室価値を下げる見込みが強い場合は、補強仕様を見直すか、あるいは耐震補強とは別に“貸しやすさ回復”の改修を優先したほうが合理的なケースもあります。一方で、貸しやすさを回復させる改修を行っても、空室が埋まらない／募集賃料の低減／大きな修繕や更新が連続して必要になるといった状況が見えている場合は、「改修で運営を続ける」だけでは解決にならない可能性があります。ここまで来ると論点は、改修の是非ではなく、保有を続けるのか、建替えるのか、売却するのかという“資産の出口”の判断に移ります。次章では、耐震補強や運営改善と並べて比較できるように、建替え／売却という選択肢を、メリット・デメリットと判断ポイントに分解して整理します。 第4章：賃貸オフィスビルの建替え／売却という選択肢（出口設計を整理する） 旧耐震の賃貸オフィスビルは、耐震性の不足だけでなく、設備の老朽化や賃貸市場での競争力低下といった課題を抱えています。対策の検討を後回しにするほど、建物の劣化は進み、ビルの安全性、テナントの確保がますます難しくなっていくでしょう。前章で検討してきた、耐震補強や“貸しやすさ回復”の改修は、うまく効けば、賃貸オフィスビルの経営を立て直す手段になりえます。ただし、耐震補強工事の影響が大きすぎる／テナント募集が難しくなる／賃料水準の維持が困難／大きな修繕が連続する見通しといった状況が見えている場合、賃貸オフィスビルの経営上の論点は「どの工事・改修をするのか」ではなく、「建替え」あるいは「売却」の方向性をより真剣に検討するフェーズに入っている可能性が高いのです。ここでは、まず、耐震補強・建替え・売却を、同じ土俵で比較できるように整理します。 4-1．まず比較表で“意思決定の土台”を作る 比較項目耐震補強建替え売却初期費用中〜高（診断･設計･工事）高(解体＋建築＋設計＋諸費用)低〜中（仲介・測量等）賃料収入の停止期間工事影響あり(減収〜空室の可能性)工事期間中（解体〜竣工まで）売却完了で賃料収入はゼロテナント調整の難易度中〜高（工事影響・退去連鎖）高（明渡し・補償・移転調整）中(契約条件と引継ぎ次第）将来の自由度補強内容次第ではあるが、限定されがち高（商品を作り直せる）高(資産入替・撤退が可能）失敗パターン貸室価値低下→空室・賃料下落資金計画破綻／期間長期化／出口が読めない情報不足で買い手が限定されると売価が低下 4-2．建替え（メリットと注意点） 建替えは、旧耐震の賃貸オフィスビルに残る課題を「部分的に直す」のではなく、建物そのものを作り直す選択肢です。耐震性だけでなく、設備・電気容量・レイアウト自由度・共用部の機能など、賃貸オフィスとしての条件をまとめて更新できます。一方で、建替え工事は大規模なので、資金調達の金額が大きくなり、入居中テナントとの明渡し調整も不可避です。ビルの解体、テナントとの明渡し調整を、一旦、始めると、関係者も動き出して、コストも発生するため、途中で方針転換するのが難しくなります。したがって、建替えで解決したい課題と、それに伴って発生する負担を、最初に確認し、明示した上で判断する必要があります。メリット（建替えが効く場面）（1）“商品を作り直せる”という強みがある建て替えることで、現行の耐震基準を満たすのはもちろん、老朽化が進んだ設備（空調・給排水・防水・電気）も一括で更新できます。建替えは「個別修繕の継ぎ足し」では解決しにくい問題をまとめて整理・解決できる可能性があります。（2）テナント募集戦略と賃料設計を“前提から”組み直せる建替えの効果は、竣工後に「どういうテナントを想定するか」を先に定め、その想定に合わせてオフィス賃貸の前提条件を整えられる点にあります。築年数が経過している旧耐震の中小規模の賃貸オフィスビルで、テナントに敬遠されやすい条件は、耐震性能だけではありません。電気容量が足りない、空調が不安定、給排水や防水の不具合の発生が見通しにくく、電気設備の老朽化で停電のリスクが高い――こうした設備由来の事故・停止リスクが、入居判断と更新判断に影響します。建替えでは、設備更新によって事故・停止リスクを下げ、万一の不具合が起きた場合でも影響範囲を限定しやすい構成にできます。あわせて、防災設備や非常用電源の有無、停止時の復旧手順などを含め、従業員の安全と事業継続に関わる前提条件を整理して、募集条件として提示できます。結果として、テナントの懸念点が減り、リーシングの組み立てがしやすくなり、賃料水準の維持・見直しの余地が生まれます。注意点必要資金が大きく、資金計画・資金調達の前提を先に固める必要がある建替えには、建築費だけでなくて、解体費、設計監理費、各種申請費、仮移転対応・近隣補償などが積み上がり、必要資金は想定より膨らみやすいです。さらに、旧耐震の賃貸オフィスビルの場合は、担保評価が伸びにくいケースもあり、資金調達上の制約になりやすい点も考慮しておく必要があります。建替えは、具体的な「工事の話」に入る前に、金融機関と資金調達の話をつけておく必要があります。一般的に、金融機関は、いくら貸せるか、いつ実行するか、返済条件をどうするのかを、次の材料で判断します。総事業費の内訳（解体・設計・建築・諸経費）と資金の出し方（自己資金／借入）資金が必要になる時期（解体〜竣工までの支払予定）と、賃料収入が入らない期間の資金繰り竣工後の賃料収入見込み（想定賃料・稼働率）と運営費、返済計画テナント明渡しの進め方（スケジュール、補償の考え方）と想定リスクこれらが整理されていないと、融資額や実行時期が決まらず、着工までの手続きが長引きかねません。結果として、賃料収入がない期間が延びて、追加費用が発生して、当初の資金計画の前提が崩れ、建て替えプロジェクトの進捗にとって大きなリスク要因となりかねません。また、着工後も、追加工事、行政協議、調整の遅れなどにより、工期と費用が想定の範囲内に納まらない可能性もありえます。したがって、資金計画は「見積りどおりに進む前提」で組むのではなく、予備費と予備期間をあらかじめ織り込んだ設計にしておく必要があります。 4-3．売却（メリットと注意点） 耐震補強・建替えは、資金調達ならびに工事実施を前提にした「続けるための選択肢」です。これに対して、売却は、賃貸オフィスビルを保有し続ける前提をいったんやめて、資産を現金化する選択肢です。耐震補強や設備更新等、「続けるための投資」を抱え込まず、いまの条件で手仕舞いして次の選択に移るための判断になります。旧耐震の築古の中小規模の賃貸オフィスビルにおいては、この選択肢を検討対象に入れておくのは、充分、意味があるものと考えられます。メリット将来コストと運営リスクから解放されます耐震補強、大規模修繕、設備更新、空室の長期化など、築年が進むほど発生しやすい支出と対応が続きます。売却すれば、こうした不確実性を「自分が抱える運営課題」から外せます。金額面だけでなく、判断の回数や調整の手間が減る点も、現実的なメリットです。手元資金を確保し、次の選択肢を可能とします売却によってまとまった手元資金を確保できれば、借入返済、別物件への投資、資産配分の見直し、事業・生活設計への充当など、次の選択肢を具体化できます。賃料収入の維持と「別の形での期待収益」とのバランス判断がポイントです。ハードル資産査定額は「買い手が見込む追加コスト」に左右されます旧耐震の賃貸オフィスビルは、買い手が現状のまま長期運用する前提になりにくく、大規模改修、建て替え等の対応コストを見込んだうえで査定額が算定されます。具体的には、解体費、耐震補強や改修の費用、用途変更・建替えに向けた手続き負担などがポイントになります。そのため、売主がそれらの工事を実施しなくても、これらの見込みコストは売却価格に織り込まれやすいです。さらに、買い手がどの前提で収支を置くかによって、同じ物件でも提示価格に幅が出ます。各種費用や税金負担を控除したネット金額を想定する売却代金だけで判断せず、仲介手数料、譲渡にかかる税金、ローン残債の精算、その他の付随費用まで引いた後の金額を以て想定しておく必要があります。例：手元資金概算 ＝ 売却代金 − 仲介手数料 − 譲渡関連税 − 残債精算 − その他費用 4-4．結論：出口は、比較できる状態を作ってから決めます 建替えと売却は、どちらも大きい判断です。判断の質を左右するのは、同じ土俵で比較できているかです。この章の冒頭、4-1でも示しましたが、以下の判断材料を揃えることが重要です。建物・設備の状態、修繕履歴、テナントの賃貸契約条件、賃料・運営コストの収支を整理します。耐震補強／建替え／売却の選択肢について、初期費用・賃料収入がない（減収）期間・テナント調整を同じ軸で見ます。この比較ができるうちに、次の打ち手に移れる状態にしておきます。先送りで減るのは、修繕費の余裕よりも選択肢の余裕です。次章では、これらの判断材料を揃えて、更新していくために、PM／BMをどう使うかを扱います。 第5章：PM／BMを、出口判断の判断材料を揃えるために活用します 旧耐震の賃貸オフィスビルを巡る意思決定には、耐震補強・建替え・売却などの選択肢があります。どの選択肢にも、投資金額とリスクが伴いますので、ビルオーナーが迷うのは当然です。問題になるのは「迷うこと」そのものではありません。比較の前提となる判断材料が揃わないまま、検討が進まず、時間だけが過ぎていくことです。結論を出すには、まず、「比較の土台」を作る必要があります。耐震補強／建替え／売却を並べるのであれば、少なくとも次の情報が、同じ整理軸で揃っていることが前提になります。建物・設備の現況（不具合・劣化の状況、故障傾向、法定点検の実施状況など）テナントとの賃貸借契約の条件（解約条項、原状回復義務の範囲、工事制限、特約など）収支と将来支出（賃料、運営コスト、修繕・更新の見込み、賃料減収の想定期間など）工期とテナント調整（通知、移転の要否、休業補償の論点、工程上の制約など）ただ、この「比較の土台」をオーナー自身で作り切るのは、実務上ハードルが高いかもしれません。必要な情報は、竣工図・点検報告・修繕見積・工事履歴・契約書・収支資料など複数の資料にまたがります。さらに、集めるだけでなく、抜け漏れの確認、情報の粒度・確度の確認、同じ形式への整理といった作業が必要になります。ここで検討に入るのが、PM（プロパティ・マネジメント）とBM（ビル・メンテナンス）という役割の導入です。なお、PM／BMの役割は、ビル管理会社が担う場合もあれば、外部専門家と連携・分担する場合もあります。重要なのは、旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断に必要な材料が、比較できる形で整う体制になっているかどうかです。次節では、PMとBMの違いを整理します。 5-1．PM／BM：機能の違い PM（Property Management）とBM（Building Maintenance）は、どちらも「賃貸オフィスビル管理」に関わりますが、見ている対象が違います。旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断に必要なのは、この違いを押さえたうえで、それぞれの役割を活かして活用することです。PMは、賃貸経営の運用を扱います。賃料や募集条件、契約条件、収支、テナント対応、修繕の優先順位づけ、外部業者や関係者の調整など、ビルを事業として回すための業務です。結論を出す場面では、集まってきた情報を整理し、耐震補強／建替え／売却を同じ条件で並べられるように整えます。BMは、建物設備の維持管理を扱います。設備の点検・保守、故障対応、法定点検の実施と管理、衛生・安全面の段取り、工事手配の実務など、建物と設備を止めずに動かすための業務です。結論を出す場面では、現況の把握や劣化の状況、故障傾向など、比較の前提になる「現場の根拠」を出します。この章で扱う旧耐震の賃貸オフィスビルの意思決定では、PM／BMの価値は次の形で整理できます。PM：比較できる形に整える側（判断に使える形式へ整理します）BM：比較の根拠を出す側（現場の状態を把握し、根拠を示します） 5-2．まず整理して揃えるのは「判断用資料」（比較の土台を形にします） PM／BMの役割を踏まえて、実務では「結局、何が揃えば比較できるのか」が曖昧なまま進んでしまうことがあります。旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断においては、必要な情報の種類が多く、粒度もばらつきやすいためです。そこで、最初にやるべきことは、比較に必要な判断用資料を先に定義し、同じ形式で整理して揃えることです。出口判断に必要な判断用資料は、最低限、次の5点です。これが揃うと、耐震補強／建替え／売却を同じ土俵に載せられます。（1）建物・設備の現況一覧（根拠の入口）主要設備ごとの状態（劣化・不具合・故障傾向）法定点検・定期点検の実施状況と指摘事項直近の修繕・更新履歴（いつ、何を、どの範囲で）当面の注意点（止まると影響が大きい箇所、優先度の高い不具合）※これは基本的にBMの領域です。「現場の事実」をここで固めます。（2）将来支出の見立て（修繕・更新の候補整理）今後数年で現実に出てきそうな更新・修繕項目概算費用は“点”ではなく“幅”（レンジ）で置く不確定要素（追加調査が必要な箇所、見積条件の前提）※BMの見立てをベースに、PMが収支と接続します。（3）テナントとの賃貸借契約の条件とテナント調整の論点整理解約条項、工事制限、原状回復の扱い、特約休業補償や仮移転が論点になり得る条件の有無通知期間・工事可能時間帯など、工程に効く制約※ここが抜けると、工期や減収期間の比較が成立しません。PM側で整理するのが基本です。（4）3案比較表（耐震補強／建替え／売却）初期費用（概算レンジ）工期と減収期間の見込みテナント調整の難所（どこがボトルネックか）収益・売却の見通し（前提条件つきで整理）前提条件（何を仮定しているか）と、条件が崩れた場合の影響※ここが「比較の本体」です。PMが形式を作り、BMが根拠を供給します。（5）未確定事項リスト（次に何を確かめるか）追加調査が必要な項目追加見積が必要な項目判断に影響する前提のうち、まだ確定していないもの※“分からないこと”を残したまま比較表だけ整えると、結論の再検討が増えます。最後に必ず残します。この5点が揃うと、議論は「情報が足りない」状態から抜け出して、比較の質が上がります。PM／BMを使うかどうかに関わらず、この判断用資料セットを基準にしておくことで、旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断の実務を進捗させることができます。 5-3．PM／BMへの頼み方（判断用資料を基準に委託範囲を決めます） PM／BMを使う場合、最初に決めるべきなのは、「判断用資料」と「責任範囲」です。判断用資料を基準に委託範囲を定義すると、判断材料の整理、とりまとめが進めやすくなります。①判断用資料ごとに担当範囲を割り当てます5-2の判断用資料に沿って、中心となる担当を分けます。BMが中心になる範囲（1）現況一覧（2）将来支出の技術的な見立て（更新・修繕候補と根拠）PMが中心になる範囲（3）テナントとの賃貸借契約の条件とテナント調整の論点（4）3案比較表（5）未確定事項リストの整理と更新管理同一の会社がPM／BMを一体で担う場合でも、判断用資料ごとに「根拠を出す責任」と「比較表に整理する責任」を分けておくと、責任範囲が曖昧になりません。②比較の土台を揃える（検討フェーズ／対象範囲／数字の前提）耐震補強／建替え／売却を比べるときは、各案の数字がどのフェーズの、どの前提条件で、どこまでを対象に出ているかを揃えないと比較になりません。片方が机上の概算、もう片方が詳細調査ベース──この状態で表に並べても、結論がブレます。揃えるのは次の3点です。1）検討フェーズと、数字の根拠レベルを明記するいまが「方向性を絞る一次検討」なのか、「実行可否を判断する段階」なのかを、はっきりさせます。後者なら耐震診断を含む必要調査が前提です。一次検討なら、概算で進めてOKですが、“概算の前提条件”と“未確定の残し方”（どこから先は次段で確定させるか）も合わせてはっきりさせます。例：夜間工事の要否／搬入条件／工事可能時間／追加調査が必要な箇所の扱い…など、概算に直撃する条件は必ず明示します。2）耐震補強が「どこまで影響するのか」を踏まえて検討する耐震補強工事の影響範囲を「構造要素だけ」に限定せず、付随して影響し、検討・調整が必要になる範囲を明示した上で検討します。例：天井・間仕切り・内装・什器／設備更新や機器移設の要否／工事中の使用制限／テナント調整の範囲／賃料の減収期間の見立て。3）比較表の“必須項目”を統一して、判断に使える形にする比較表のそれぞれの選択肢について、費用・工期・賃料の減収（空室/賃料影響）・調整論点（テナント/行政/金融）・将来支出・前提条件・未確定事項を項目として網羅します。未確定事項が残るのはOK。ただしその場合は、次に何を調べれば確定させられるのか（追加調査・見積条件・判断形成の手順）まで付記します。③判断資料の提出の締め切りとスケジュール（比較表を“更新できる運用”にする）前提条件は途中で必ず変わります。だから「比較表の完成版を一気に作る」のではなくて、短いサイクルで提出→判断→更新します。ここで決めるのは提出物と締切と判断ポイント（ゲート）です。 標準的な進め方（目安）第1段階：1週間以内（5）未確定事項リスト一次版を提出└ 不足資料、追加調査の要否、調査の優先順位、次段で確定させる項目を明記ゲートA：一次検討として走れるか／追加調査が先かを決める第2段階：2週間以内（1）（2）（3）の一次版を提出（＝比較の土台）└ 前提条件／概算の根拠レベル／影響範囲（波及工事・制約）を揃えるゲートB：3案を同じ土俵で並べる準備ができたかを確認第3段階：3〜4週間以内（4）3案比較表一次版を提出└ 費用・工期・減収・調整論点・将来支出・前提条件・未確定事項をセットでゲートC：方向性を絞る（残す案／捨てる案）第4段階：追加調査・見積反映（+4〜8週間が目安）（4）比較表改訂版を提出└ 第1段階の未確定事項を潰した反映版（必要なら複数回更新）ゲートD：実行可否の判断（やる／やらない／売る）重要な補足（ここが肝）一次検討だけで「絞る」なら、最短3〜4週間でいける（第3段階まで）「やる／やらない」を判断するなら、調査を入れるので+1〜2か月は見ておく（第4段階）つまり、ここでは「順番」の話じゃなくて、“比較表を継続的に更新していく前提で締切と判断点を置く”って話。 5-4．判断用資料が揃っても、ビルオーナーの「判断の閾値」が必要です。 5-2の判断用資料が揃うと、耐震補強／建替え／売却は同じ土俵で比較できるようになります。ただし、比較表があっても結論は自動的に出ません。最後に必要なのは、オーナー側の判断の閾値です。旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断で、閾値になりやすいのは次の3つです。投資の上限額（いくらまで出すか）耐震補強・建替えの工事費・設備更新・改修費用等を含めて、投下できる金額上限を決めます。この上限値の設定がないと、どの案も「もう少し追加資金を投下すれば良くなる」で終わって、最終判断が下せません。資金繰りの限界（何ヶ月・最大いくらまで耐えるか）比較表に出てくる「賃料収入の減収額・減収期間・追加支出額」の結果を見て、①賃料収入の減収が続いてよい最大額・月数、②その期間での追加支出の許容を設定します。投資金額だけでなくて、キャッシュフローを見ておいて、どこまでの持ち出しに耐えられるかの許容額を設定しておく必要があります。テナント対応リスクの許容（どのレベルの個別協議まで受けるか）テナント調整の進捗は、重要なポイントです。個別協議（減額・補償・合意書・退去協議など）の方針によっては、協議期間、補償・減額の金額に幅が出ます。具体の交渉実務は、PM等の専門家のサポートを受けるべきですが、協議の方針については、最終的にビルオーナーが判断する必要があります。PM／BMができるのは、比較表の項目を埋めて、それぞれの選択肢がこの判断の閾値を超えるかどうかを見える化することです。逆に言えば、判断の閾値が決まっていないと、判断用資料が揃っても結論には辿り着けません。 第6章：旧耐震の賃貸オフィスビル経営の核心は「リスク管理」 これまでで整理した通り、耐震補強／建替え／売却の選択肢は、判断材料が揃っても、最後にはビルオーナーの判断が必要です。ただし、その前に押さえるべき前提があります。旧耐震の賃貸オフィスビルでは、経営の基本姿勢が定まっていないと、判断の軸が定まらず、いくら判断材料を並べても結論が出ません。この章では、旧耐震の賃貸オフィスビル経営を「リスク管理」として成立させるための基本姿勢を整理します。 6-1．旧耐震の賃貸オフィスビルの意思決定は、運営と責任の整理から始まる 旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断は、耐震補強／建替え／売却のどれを選ぶにしても、「誰が何を整理して、誰が何を判断するのか」の分担で決まります。PM／BMは、比較し、判断を下すのに必要な情報を揃え、論点を整理し、選択肢を同じ土俵に載せる役割を担います。一方で、どのリスクをどこまで引き受けるのか、どこで線を引くのかについては、ビルオーナーの判断が必要です。意思決定を成立させるために、PM／BMに委ねる領域と、オーナーが引受ける判断を、明確にします。借主との調整が、一番、不確定要素があって、期間・金額の振れ幅への影響が大きいので、その点にフォーカスして、それぞれの分担を整理します。PM／BMが担う領域（材料を判断に使える形に整える）借主への影響を、条件別に整理する（在館工事／部分退去／段階退去など）借主の同意が必要になる論点を洗い出し、協議の論点・想定期間・条件・補償/精算額の幅を整理する費用が上振れしやすいポイントを押さえ、レンジと前提条件を示す（追加工事・追加調査・施工条件の制約など）以上を、耐震補強／建替え／売却の各案で、比較できる形にまとめるオーナーが担う判断（許容範囲を決める）判断上、重視するリスクを決める（安全性／収益／資金繰り／出口など）借主対応として、どこまでの調整を前提に置くかを決める（時間・条件変更・追加負担の許容）その前提の下、耐震補強／建替え／売却の選択肢を決める借主がいる以上、耐震補強／建替え工事や売却の判断は借主の営業に影響します。合意の取り方次第で工期・賃料の減収期間/幅・補償の見通しが変わり、収支も変わります。だから、材料の整理はPM／BMに任せながらも、最後に「どこまで背負う/覚悟するのか」を決める判断はオーナーが下します。 6-2．旧耐震の賃貸オフィスビルの経営における「リスク管理」 賃貸オフィスビルの経営におけるリスク管理とは、一般的に、不確実要素を棚卸しし、影響（安全・法務・収支・工期・出口）を評価し、対応方針を選び、前提更新に合わせて見直すことです。国際的にも、リスクを「特定・分析・評価・対応（treatment）し、監視とコミュニケーションを回す」フローの下、整理されます。旧耐震の賃貸オフィスビルの経営において、実務上、ボトルネックになりやすいリスクについて、以下、上げておきます。法令・制度対応リスク耐震改修促進法の枠組みでは、一定の建築物に耐震診断が義務付けられ、結果の報告・公表まで含めて制度化されています。さらに、建築基準法の「定期報告制度」は、使用開始後も適法状態を維持するための定期調査・検査・報告を所有者に求めています（建築物、防火設備、昇降機など）。東京だと防火対象物点検報告制度（消防法）も、一定の対象で点検・報告が義務になります。)安全・賠償責任リスク地震発生時、建物が損壊し損害が出たときに「建物の安全性」「維持管理の相当性」が争点になり、所有者側の責任が問題化し得る、という意味でのリスクです（いわゆる土地工作物責任の射程など）。契約・テナント対応リスク賃貸借は「使用・収益させる」契約なので、工事や不具合で使用が制限されると、賃料減額や修繕をめぐる運用が現実の論点になります。改正民法では賃貸借のルールが整理され、修繕や原状回復等の考え方も明文化されて、「借主の立場の尊重」の傾向が見てとれます。借主の使用が妨げられると、契約上の論点（賃料・補償・合意書・解除）に直結して、収支と工期に影響が及びます。工事・更新リスク耐震補強、建替え等、老朽化対応工事は、見積りの時点で“確定”しない部分が残りやすい（追加調査、追加工事、施工条件、夜間・搬入制約など）。この上振れは、金額だけじゃなく工程・テナント調整にも波及します。収益・資金繰りリスク「投資総額」も重要ですが、キャッシュフロー（キャッシュアウトのタイミング・追加・長期化）で資金繰りが行き詰るリスクは想定しておくべきです。売却時の価格リスク売却価格・条件を協議するにあたって、デューデリで指摘される論点（耐震、法定点検の履歴、是正、テナント条件等）によって、買い手の幅を狭めると、最終的な売却価格に影響することがあります。耐震診断が公表対象になる場合、さらに情報の整理が必要です。最後に。PM／BMの役割は、それぞれのリスクについて、論点・前提条件・影響（工期／収支／合意難易度）に分解して、比較表に載る形へ整えること。ビルオーナーが、どのリスクを優先して取りに行くか／抑えに行くか、の選択について判断します。 6-3．出口判断は「収益比較」ではなく、リスクを踏まえた許容度の設定で決まる 旧耐震の賃貸オフィスビルで出口（耐震補強／建替え／売却）を判断するとき、議論が迷走しやすい原因は、リスク管理の観点（何をリスクと見なすか／どこまで見込むか／誰が負うか／許容できない線はどこか）を踏まえずに、表面的な計算で収入と支出を設定して、優劣を付けようとすることにあります。それでは、リスク管理の考え方に沿って出口判断を組み立てようとするにあたって、以下の４つのステップに分解できます。①リスクを「特定」するまず、旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断に影響するリスクを、法令・制度対応、安全・賠償責任、契約・テナント対応、工事・更新、収益・資金繰り、売却価格等に整理します。ここで重要なのは、細目を増やすことではなく、「どのリスクが、この物件では支配的なのか」を見える形にすることです。②リスクを「評価」する（影響の出方を揃える）次に、各リスクが出口判断にどう影響するかを、同じ物差しで揃えます。具体的には、影響を工期・賃料収益への影響（減収）・追加支出（持ち出し）・実行難易度・不確実性（幅）に落とします。この段階では、数字は、単一の見込み値というのではなく、変動幅を踏まえたレンジとして扱います。レンジの幅について、未確定事項があるからなのか、リスク要因の性質に根差したものであるのかにつちえも整理します。③リスクへの「対応方針」を決める（選択肢を作る）評価までできたら、リスクへの向き合い方を決めます。旧耐震の賃貸オフィスビルの出口判断は、だいたい次の3タイプに分類できます。リスク低減型：安全性・適法性・設備リスクを優先して低減させて、運営の不確実性を小さくしようとする（耐震補強・更新寄り）リスク回避型：長期の不確実性を抱えず、外部化しようとする（売却寄り）リスク転換型：一度大きく動かして、以後のリスク発生の構造を作り替え、制御しようとする（建替え寄り）どのタイプが優れているのかではなく、この物件とこのビルオーナーが、どのリスクを許容して、どのリスクを回避するのかという選択になります。④「見直し前提」で運用する（出口判断を一回で終わらせない）出口判断は、一度、方針を決めたら、それで終わりではありません。追加調査や見積、制度・市場環境の変化で前提は更新されます。だから判断材料は「更新できる形」で維持します。このようなかたちで運用していくと、途中で前提条件、外部環境が変わったとしても、判断を更新して、対応することが可能となります。 6-4．出口判断のタイミングは選べない 旧耐震の賃貸オフィスビルでは、出口判断（耐震補強／建替え／売却）を、“当初の想定通りの時期”まで持ち越せるとは限りません。実際には、以下の事情・要因を以て判断の前倒しが迫られることもあります。設備故障が続き、設備更新が避けられなくなる故障対応が「都度修理」からすぐに「設備更新」が必要な状態に移行すると、将来支出の前提が変わってきます。空室が長期化し、募集賃料を下げてもテナントが決まりにくくなる賃料の収益面だけでなく、改修・耐震補強・建替え・売却、それぞれの選択肢の見え方にも影響します。行政・金融・売却候補先から、耐震性を踏まえた法制への適合性について確認・説明を求められる調査・点検・是正の要否が、意思決定の前提になります。相続・共有者の異動・借入の期限などの事情により、意思決定が迫られる“いつか判断する”という先送りが成り立たない状況になります。ここで重要なのは、判断の結論を早急に下そうとすることではありません。前提条件が変わったときに、耐震補強／建替え／売却の選択肢の比較の判断をやり直せる状態にしておくことです。やることは次の4点です。①判断の前提条件の内、変わる要因を押さえておく補助制度、工事費の水準、売買市場の見え方、稼働状況（空室・賃料）など、前提を動かす要因に絞って把握します。②修繕・更新の記録（一覧＋根拠資料）を整備「いつ・どこを・何で・いくらで直したか」を一覧にし、点検報告書・工事報告書・図面・保証書も紐づけておきます。これらが整備されていると、調査・見積・売却査定の立上げの際、“調べ直し”の手間が軽減できます。③判断材料を整理し、揃える作業を継続して進めておくたとえば、追加調査の段取り、見積条件の整理、設備更新の優先順位付け、売却の障害になりやすい論点の洗い出し。これらの作業は、結論を出す作業ではなく、あくまでも「判断材料を整理する作業」です。④意思決定の手続きを決めておく（特に個人・共有）誰が最終的に決めるのか、どこまで委任するのか、いくら以上は誰の同意が必要か。これらの点が曖昧だと、相続・共有者の異動の局面にあたって判断を円滑に下すことが難しくなります。 第7章：旧耐震の賃貸オフィスビル経営で有効な「意思決定の型」 おわりに 旧耐震の賃貸オフィスビルと向き合う「今」から始める一歩旧耐震の賃貸オフィスビルのオーナーは、多かれ少なかれ同じ感覚を持っています。「家賃は入っている。でも、このままで本当にいいのか」この“引っかかり”は、弱さではありません。旧耐震という前提を踏まえたとき、経営者としての自然な感覚です。耐震補強も、建替えも、売却も、そうそう簡単に決められる話ではありません。費用、工期、テナント調整、資金の手当て、法的な論点など、どの選択肢にも負担と不確実性があります。ただ一つ確かなのは、何も決めないまま時間が過ぎるほど、現実に取り得る選択肢が減っていくということです。設備の更新時期、空室、資金繰り、金利、相続や共有者の事情など、外側の事情・要因が先に動き、オーナーが選びたかった道を狭めていきます。ここで必要なのは、いきなり大きな決断を下そうとすることではありません。結論を出せる状態に近付けることです。その最初の一歩は、小さくても構いません。現状を見える形にする（建物・設備・賃貸条件・市場・資金の整理）判断に必要な材料を、比較できる形で揃える（概算、工期の見通し、テナント調整の難易度、資金の当たり、法的な致命傷の有無など）判断材料が揃った時点で一度判断し、必要なら前提を更新して次に進む（揃える→判断する→更新する、を繰り返せる形にする） オーナーが主役であることは変わりません ただし、主役が一人で舞台を支える必要もありません。判断材料を整える役、選択肢を比較可能にする役、実行の段取りを作る役を揃えていくと、経営者としてのあなたの決断は「いちかばちかの賭け」ではなく「納得できる経営」になります。旧耐震の賃貸オフィスビルの将来に、完璧な正解はありません。工事費も賃料も金利も、テナントの動きも、判断に影響する前提が途中で変動するからです。それでも、判断を先送りにしない方法はあります。何を確認すれば比較できるのか、いつ一度結論を出すのか、前提が変わったらどこを見直すのか――この3点を決めて、材料を揃え、判断して、必要なら更新する。その方法が手元にあれば、どの選択肢を選んだとしても、判断した理由と前提を記録しながら、常に検証可能なビル経営として、次の一歩に進めます。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年2月19日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古の賃貸オフィスビルの苦戦と再生へのヒント」を解説したもので、2026年2月17日に改訂しています。少しでも、皆さんのお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに：築古賃貸オフィスビル市場の現状と課題（築古・小規模の賃貸オフィスビルが市場で不利になりやすい背景）第1章：資金を大きく投入せずに築古・小規模の賃貸オフィスビルを再生する方法第2章：満室稼働を実現する具体策おわりに：築古・小規模の賃貸オフィスビル再生は戦略的に、そして継続的に はじめに：築古賃貸オフィスビル市場の現状と課題（築古・小規模の賃貸オフィスビルが市場で不利になりやすい背景） 日本のオフィスビル市場では、1980年代のバブル期に大量供給されたビル群が築30年を超え、ストックの高齢化が進んでいます。東京都心部では賃貸オフィスビルの平均築年数が約33年に達し、中小規模ビルの約9割がバブル期竣工という状況です。こうした築古ビルは設備や内装の老朽化が進み、何も手を打たなければ競争力を失っていきます。さらに近年、在宅勤務と出社を組み合わせたハイブリッドワークが広がるなど、「オフィスは社内コミュニケーションやコラボレーションの場である」という認識が高まっています。その結果、昔ながらの画一的なオフィス空間しか提供できない築古の賃貸オフィスビルは、テナントに選ばれにくくなっているのが実情です。このような環境下で、築古の賃貸オフィスビルオーナーは苦戦を強いられています。かつては「駅近・新築・大規模」（俗に「近・新・大」）という3条件を満たすオフィスほど競争力が高いとされました。従来は築年数が浅いほど空室率も低く安定していましたが、大規模ビルの開発が相次いでいることもあり、築浅ビルでも空室が目立ちはじめ、築年の古いビルとの差が縮小したとの指摘もあります。しかしそれは「築古ビルでも安泰」という意味ではなく、単にテナントの選別眼が厳しくなり、築浅ビルですら条件が悪ければ敬遠されるようになったということです。実際、「単に場所を貸すだけではテナントはついてこない時代」が既に始まっていると指摘されています。とくに課題が表面化しやすいのが、築古の中でも小規模の賃貸オフィスビルです。大規模ビルのように設備投資や大規模改装で一気に見栄えを変え、設備ハードのスペックを底上げする体力がなく、テナントにとっても「このビル、何かあったとき対応できるの？」という不安を持たれやすいので、築古・小規模であること自体が、内見や比較検討の段階で、減点要素として働きやすいのです。だからこそ、派手な改装や全面的な設備更新を先行させるのはそもそも無理なので、築古・小規模の賃貸オフィスビルの再生は、小規模の施策を積み上げて“選ばれる状態”を作る戦略のほうが、再現性が高いと言えます。言い換えるならば、勝ち筋は、「改装」より先に、小規模の修繕と運用によって不安の芽を潰すことにあります。止まる・漏れる・効かない・暗い・汚いといった基本的不安が残ったまま見た目だけを整えても、テナントからの評価の改善は見込めません。小規模でも的確に修繕し、ビル管理の反応速度や運用の確実さを示せるビルのほうが、結果としてテナントから選ばれやすくなるはずです。多くの築古・小規模の賃貸オフィスビルでは、テナント誘致のために賃料を下げざるを得ない場面が増えています。しかし、賃料値下げによる空室解消は一時しのぎに過ぎず、長期的には資産価値の低下に直結するリスクがあります。本コラムでは、賃料を安易に下げずに満室稼働を実現するための戦略と具体策について、事例やデータを交えながら論理的に考察します。築古・小規模の賃貸オフィスビル再生のヒントを探り、ビルオーナーが直面する課題にどのように対処すべきかを明らかにしていきたいと思います。 第1章：資金を大きく投入せずに築古・小規模の賃貸オフィスビルを再生する方法 築古・小規模の賃貸オフィスビルオーナーにとって、建物や設備の老朽化に伴う改修コストは頭の痛い問題です。立地や規模によっては、過度な投資を回収できないリスクも高く、経営の意思決定が難しくなることも多々あります。しかし、予算が限られているからといって、何もせずに放置してしまえば、築古・小規模ビルはさらに価値を下げ、空室率の悪化や賃料下落が進む一方です。ここでは、限られた資金でも実行可能な、建物の魅力アップとランニングコスト削減を両立する具体的な手法を解説していきます。 1-0.築古・小規模の賃貸オフィスビル再生では「修繕」と「更新」と「改装」を混同しない 築古・小規模の賃貸オフィスビルは、最小コストで最大の効果を狙うには「小さく直して、早く回す」が基本になります。ただ、このとき現場で、「修繕」「設備更新」「改装（リニューアル）」が混同されると、話がややこしくなりかねません。混同されて、目的・効果が取り違えられて、優先順位が決まらないと、小規模に効果的に進めることが難しくなりかねません。だから最初に、この3つの用語を切り分けて整理します。修繕：不安の芽を潰します。壊れた／劣化した部分を元の機能に戻すこと（漏水、腐食、異音、チラつき、排水詰まり、建具不良など）。築古・小規模ビルではまずこの対応の漏れをなくすことが“信用”を作ります。テナントが不安を感じるのは、「不具合が放置されないか」「止まったときに復旧できるか」です。設備更新：このコラムでは主な検討対象とはしていませんが、修繕対応では対応し切れない場合、次のステップとして検討が必要なケースも想定しておく必要があります。文字通り、設備の入替です。不具合が解消され、性能の向上も見込まれます（高効率空調、LED化、エレベーターの制御盤更新など）。いずれにしても、修繕で潰すべき不具合（漏水・臭気・排水不良・空調のムラ）について充分な検証をしないまま、設備更新に踏み込むと、結果的にまだ使えるのに買い替えるのはモッタイナイということになりかねません。改装（リニューアル）：見た目や使い勝手を刷新して印象を上げます（エントランス、共用部、トイレ内装など）。うまくやれば効果的ですが、修繕対応が甘いまま改装しても、見た目だけで、不安材料は残っているということになりかねません。築古・小規模の賃貸オフィスビルで効果的な対応は、「大きく変える」ことではなく、「小さく直して、早く回す」ことです。まず優先すべきは、漏水跡、異音、チラつき、臭気、排水不良、建具の不具合といった、テナントの不安の芽を小規模の修繕で確実に潰すことです。この点がクリアされない限り、その他でどのような改善策を打ってもテナントの評価にはつながりません。改装・リニューアルを実施する場合、エントランスやトイレなど、少ない範囲で印象が変わる場所に絞り、小規模で手を打つのが現実的です。派手さより、修繕と運用の反応速度で「このビルは手当てされている」と伝わる状態を作る。これが、最小コストで最大の効果を狙う対応の基本方針になります。 1-1.設備関連の支出抑制の鍵は、継続的な保守と適切な小規模修繕対応 設備を大規模修繕したり、すべて更新するには膨大な費用がかかりますが、既存設備を丁寧に保守しつつ、適切で小規模の修繕対応を実施することで、設備自体の長寿命化を図り、大幅な修繕費用・更新投資等の設備関連の支出を先送りすることが期待できます。特に、空調設備のフィルターや熱交換器の定期的な清掃、給排水設備の定期洗浄や点検を行い、適切なタイミングで保守部品を交換することで、設備の稼働効率を高め、故障リスクを軽減することができます。事例①港区の築30年ビルの空調修繕・保守対策港区にある築30年超のオフィスビルでは、老朽化した空調設備が頻繁に故障し、夏場のトラブルが続出。そこで、フィルターの定期交換や空調ダクトの清掃を徹底したところ、年間の修理費が40%削減され、冷暖房の効率が向上しました。これにより、テナントの満足度も向上し、契約更新率が改善しました。 1-2.ポイントを絞った小規模改装（リニューアル） 建物全体の大規模リノベーションは費用負担が重いため、ポイントを絞った小規模改装（リニューアル）を行うことで、効率的にビルの印象を改善できる場合もあります。特に、エントランスや共用部など第一印象を左右する場所に、照明改善や壁・床の美装化などを適切に施せば、ビルの魅力は大幅に向上することも期待できます。事例②千代田区のオフィスビルの共用部改装千代田区の築35年のオフィスビルでは、エントランスと廊下のリニューアルを実施。床材を明るいタイルに変更し、照明をLEDに切り替えた結果、「清潔感が増し、古さを感じさせない」という声が増加。結果として新規テナント獲得率が向上しました。 1-3.小規模でも効果的な設備導入・運用改善 低予算で付加価値を提供するには、IoTを活用したスマートビル化がおすすめです。後付け型のスマートロックや照明・空調の自動制御システムを導入することで、テナントにとっての利便性や快適性を高められます。これらの設備は比較的低コストで導入でき、かつ設備管理の効率化にもつながるため、運営面でもメリットが期待できます。また、近年、テナントの関心が高まっている省エネに着目した施策も有効です、限られた資金内でも築古・小規模の賃貸オフィスビルの競争力を回復し、収益性の向上を目指すことが可能となります。  事例③渋谷区の中規模ビルでのIoT導入渋谷区にある築32年のビルでは、スマートロックシステムを導入し、テナントがスマホアプリで入退館管理を行えるようにしました。これによりセキュリティが向上し、新規入居希望者へのアピールポイントとなりました。 事例④中央区の省エネ関連小規模設備導入・運用改善事例中央区の築33年のオフィスビルでは、空調設備の適正運用とLED照明導入により、電力コストを年間15%削減。これにより、共益費の削減にもつながり、結果としてテナントの退去抑制に成功しました。 これらの実例からも分かるように、築古・小規模の賃貸オフィスビルの再生には、単なるコスト削減ではなく、設備の適正運用や小規模修繕による魅力向上が重要です。限られた予算内でも、適切な戦略を講じることで、築古ビルの資産価値を維持・向上させることが可能です。成功事例から浮かび上がるキーワードは、「付加価値」「ターゲット戦略」「運営力」です。建物のハード（物理的な質）を高めることに加え、どのテナント層にどんな価値を提供するかを明確に描き、それに沿った小規模修繕・運用改善を行うことが満室への近道となっています。 一方で、すべての築古・小規模の賃貸オフィスビル再生プロジェクトが成功するわけではないことにも注意が必要です。改装（リニューアル）に多額の費用を投じて内装を一新し、「これで賃料アップだ」と意気込んでも、肝心の入居者が集まらなければ投資回収は困難です。例えばデザイン優先で改装したものの、立地とのマッチングを十分に検証しないまま進めたので、高めに設定した賃料に見合うテナントが見つからなかったケースや、テナントのニーズを読み違えて設備投資が空回りした例も報告されています。また、築古・小規模の賃貸オフィスビル特有の課題（耐震性や法規制上の制約など）を無視して表面的な改装（リニューアル）に終始した結果、「見た目は綺麗でも安心して入居できない」と敬遠されてしまう失敗もあります。こうした事例から学ぶべきは、市場ニーズや物件の本質的課題を見極めずに闇雲に改装したとしても成果は出ないという点です。再生策を講じる際には、しっかりとした戦略とニーズ分析に基づいて計画を立てることが不可欠でしょう。 以下では、築古オフィスビルを満室稼働させるための具体的な対策をいくつかの観点から掘り下げます。成功事例のエッセンスと失敗例の教訓を踏まえつつ、費用対効果を意識した実践的な手法を紹介していきます。 第2章：満室稼働を実現する具体策 2-1.「不安」の芽を潰す適切な小規模修繕 築古の小規模ビルで空室が長引くとき、原因は「賃料」より「不安」のことが多いです。具体的には、漏水跡、共用部のガタつき、トイレの不具合、照明のムラ、空調の効きムラ、異音――このあたりが残っていると、内見の瞬間に評価が落ちます。だからまず、やるべきは、いきなり、設備更新、リノベーションに踏み切ることではなく、小規模修繕で“減点ポイント”を消すことです。小規模修繕は、費用の上振れを抑えながら、内見評価を底上げできます。築古・小規模の賃貸オフィスビル再生の第一歩は、建物の基本性能と印象を底上げするハード面の改善です。限られた予算内でも工夫次第で効果的な小規模修繕は可能です。ポイントは「コストパフォーマンスの高い箇所から優先的に手を付ける」ことです。基本設備の基盤整備:古いビルでは空調や電気設備の老朽化により室内環境が劣化していることが少なくありません。空調設備の調整やフィルター清掃、必要に応じたメンテナンスを行い、適切な温度・空気質を維持しましょう。設備（とくに空調）の性能向上はテナント満足度を高め、ビル競争力の向上につながります。内装・共用部の改装で印象をリフレッシュ（小規模な設備導入とも組合わせ）:ビル内外の見た目の改善も検討課題です。第一印象を左右するエントランスやロビーは、比較的低コストな小規模な改装（リニューアル）で大きな効果が期待できます。壁や天井の塗装を明るい色調に塗り替える、床材やカーペットを新調する、照明をLED化して明るさと省エネを両立する、といった改装は定番ながら有効です。特に照明のLED化は初期費用こそかかるものの、電気代削減効果をもって数年程度で初期支出を回収できるケースも多く、長寿命化により修繕・保守頻度も減らせます。また、水回り（トイレや給湯室）の清潔感は入居検討者が重視するポイントです。古いトイレ設備を最新の節水型に交換したり、和式トイレしかない場合は洋式化したり、内装を明るく改装するだけでも印象は格段に向上します。男女別トイレの設置が難しい小規模ビルでも、小規模ながら改装（リニューアル）して、清掃を行き届かせることで「清潔で安心」なイメージを与えられます。小規模改装で費用対効果を最大化:すべてを一度に直す予算がない場合は、ポイントを絞った部分リニューアルで段階的に価値向上を図りましょう。たとえば「エントランスホールのみ先行小規模改装」「空室となっているフロアをモデルルーム化」など、支出額に対してテナント受けする効果が高い部分から着手します。費用を抑える工夫としては、既存の什器や間仕切りを活用・再配置する、レイアウト変更を伴わない模様替え中心の工事にする、安価でもデザイン性の高い建材を取り入れる、といった方法があります。また、「古さ」を逆手に取る発想も有効です。内装のレトロな雰囲気をあえて残し、ヴィンテージ風オフィスとして売り出した例もあります。天井の躯体をあらわしにしてインダストリアルデザイン風に仕上げたり、昭和レトロな外観を活かして味わいのあるクリエイティブオフィスとしてPRすることで、画一的な新築ビルにはない個性を求めるテナントを引き付けられる場合もあります。このように、低予算でも「安全性の底上げ」と「印象の刷新」を両立する小規模修繕・小規模改装を組合わせて進めることで、築古・小規模の賃貸オフィスビルのマイナスイメージを払拭し競争力を高めることができます。小さな改良の積み重ねがテナント満足度を向上させ、結果として高稼働率・賃料維持につながるのです。 2-2.テナントニーズを捉えた運営工夫と差別化戦略 ハード面の改善と並んで重要なのが、ソフト面での戦略、すなわちテナントのニーズに合った運営とサービスの提供です。ただ空間を貸すだけでは選ばれない時代だからこそ、ビル独自の付加価値を打ち出し差別化を図る必要があります。ここではテナント・ターゲットの見直しと賃貸条件・サービス面での工夫について具体策を考えてみましょう。テナントのターゲット層の再設定:築古・小規模の賃貸オフィスビルが従来想定していたテナント像（例えば近隣の中小企業向け事務所利用など）に固執していては、市場の変化に取り残される恐れがあります。成功事例にあったように、発想を転換して新たな需要層を開拓することが鍵です。昨今増えているスタートアップ企業、ITベンチャー、地方や海外から進出してくる企業など、数十年前には想定しなかったターゲットも台頭しています。彼らは大企業ほどオフィスに高い予算は割けないものの、働きやすい環境やクリエイティブな雰囲気を求めています。また、小規模でもセキュアで快適なオフィスを必要とする専門士業（士業事務所）や、リモートワーク普及で郊外勤務を希望する従業員向けのサテライトオフィス需要なども見逃せません。自ビルの立地や規模に照らし、「このビルならでは」のターゲット層を定め、その層に響く改装・サービスを考えましょう。例えば駅から距離があるビルでも駐車場があれば車移動が主なテナントを狙う、都心でエリアイメージが良くない場所ならあえてクリエイター向けに内装を個性的にしてみる、といった戦略が考えられます。ターゲットを明確に絞ることで、その層に特化した売り込みが可能になって、満室への道が見えてきます。ビルブランディングと情報発信:築古・小規模の賃貸オフィスビルを再生する際には、そのビルのコンセプトや強みを明確に打ち出すことも大切です。ただ安いというだけではなく、「○○な人たちが集まるビル」「△△な働き方ができるオフィス」といった物語性を持たせるのです。ビルのブランドを育てていく姿勢はテナントにも伝わります。具体的には、ビルの名前をリブランディングしてみるのも一案です。築年数が古いままの名前より、コンセプトに合ったネーミングやロゴを作成して刷新すれば、新規顧客の目にも留まりやすくなります。改装（リニューアル）のタイミングに合わせて内覧会イベントを開催し、当社のオウンド・メディア・サイトで紹介記事を掲載するなど、積極的な情報発信を以て「生まれ変わったビル」をアピールしましょう。最近ではリノベーション専門の不動産メディアや、テナントリーシング支援のプラットフォームもありますので、そうしたチャネルを活用して露出を増やすのも有効です。オフィス探しをしている企業だけでなく、不動産仲介業者に対しても物件のセールス・ポイントを明確に伝え、認知度を高めておくことで紹介件数アップが期待できます。テナントとのコミュニケーション向上:ソフト面の充実として忘れてはならないのが、既存テナントとの関係構築です。現在入居中のテナントの満足度を上げることは、退去防止と口コミ効果につながります。小規模ビルでは管理人が常駐しない場合も多いですが、その場合でもビル管理会社が定期的に巡回した際に、こまめにチェックして、設備不具合の対応を早める、共用部の清掃頻度を上げる、といった地道な施策がテナントの愛着を育み、長期入居や知人企業の紹介といった形で報いてくれるでしょう。「このビルの管理は信頼できる」という評判が立ち、多少古いビルでも安心して入居できるとの評価につながります。結果として空室が出ても別のテナントで埋まりやすくなり、安定稼働・賃料維持に寄与するのです。 2-3.省エネ小規模修繕・エネルギー管理の強化による付加価値創出 近年、企業の環境意識の高まりやエネルギー価格の上昇を背景に、オフィスビルの省エネルギー性能は重要な競争力の一つとなっています。ビルの省エネ性能を高めることは光熱費の削減による運営コスト低減だけでなく、「環境に配慮したオフィス」という付加価値を生み、テナント企業のイメージ向上にもつながります。ここでは、築古・小規模の賃貸オフィスビルでも実践できる省エネ・エネルギー管理強化策を考えてみましょう。照明・空調の省エネ化:オフィスビルで電力消費の大きな割合を占める照明と空調の高効率化は、省エネの要です。照明は前述の通りLED照明への更新が効果的で、消費電力を約半分程度に削減できるケースもあります。人感センサーを設置して人がいない時には自動で消灯するシステムを導入すれば、無駄な点灯を防げます。空調については、旧式の個別空調機（パッケージエアコン等）で効率が悪いものはインバーター式の省エネ型に交換する、さらに、支出額は嵩みますが、熱源機器やポンプ類の高効率型への更新や制御システムの最適化を行うことで、かなりの省エネが期待できます。また、テナントが退去したフロアなど未使用区画の空調を停止・間引き運転できるようゾーニング制御を取り入れるなど、きめ細かなエネルギー管理を行うことも重要です。ビルのエネルギー使用量を見える化する、スマートメーターやエネルギー管理システム(BEMS)を導入すれば、テナントごとの使用量を把握して省エネ意識を高めたり、ピーク電力を抑制したりといったデータに基づく運用改善が可能になります。省エネ小規模修繕の結果、CO2排出量削減や電気料金削減といった具体的数値が出れば、それ自体をビルのセールス・ポイントとして訴求できます。▪断熱性能の向上と快適性アップ:築古・小規模の賃貸オフィスビルでは、窓サッシや外壁の断熱性能が低く、外気の影響を受けやすいため空調負荷が大きくなりがちです。可能であれば窓ガラスを複層ガラスに交換したり、窓枠に後付で断熱内窓を設置することで断熱性を高められます。簡易な対策としては窓ガラスに遮熱フィルムを貼るだけでも冷房負荷を減らす効果があります。夏場の直射日光が強い開口部には外部に可動ルーバーや日よけ（オーニング）を設置し日射を遮る工夫も有効です。逆に冬場の熱損失を防ぐため、出入口に風除室やエアカーテンを設けることも検討できます。こうした断熱対応は、テナントの光熱費負担軽減につながるだけでなく、室内の温度ムラが減り快適性が向上する副次効果もあります。室温の安定したオフィスは従業員の生産性や健康にもプラスに働くため、テナント企業にとってもメリットが大きいポイントです。 2-4.スマートビル化・付加価値サービスの導入による競争力強化 テナントの要望が高度化する中、築古・小規模の賃貸オフィスビルでも、テクノロジーの力を借りて付加価値サービスを提供することが求められています。いわゆる「スマートビル」的な機能は何も最新鋭のビルだけのものではありません。近年は後付け可能なIoTソリューションやサービスプラットフォームが数多く登場しており、築古・小規模の賃貸オフィスビルでも比較的容易に導入できるようになっています。ここでは、テクノロジー活用によるサービス向上策と付加価値創出の方法を見ていきます。IoTによるビル管理の効率化と快適性向上:まず挙げられるのが、ビル管理業務へのIoT導入です。センサーやネットワークを活用して設備の稼働状況や各種環境データを収集・制御することで、旧来型のビルでも最新ビルと遜色ない管理レベルを実現できます。たとえば、水漏れセンサーや設備異常検知センサーを設置しておけば、故障やトラブルの兆候を早期に把握し対処できます。エレベーターやポンプなどの主要設備にもIoT監視を付ければ、異常時に迅速な修繕・保守対応が可能となり、サービス停止時間の短縮や事故防止による信頼性向上につながります。さらにセキュリティ面でも、顔認証やICカードによる入退館管理システムを後付け導入する例が増えています。非接触で解錠できるスマートロックやスマートセンサーライト、防犯カメラのネット連携などにより、小規模ビルでも安全・安心なスマートセキュリティ環境を整備できます。古いビルでも後付け技術でそうした環境が実現できるなら、テナントの安心感は格段に増すでしょう。テクノロジー導入の費用対効果:スマート・システムや付加価値サービスを導入する際には、その費用対効果も考慮しましょう。幸いなことに、クラウドサービスやIoT機器の普及で初期投資ゼロ～小額で始められるサービスも多くなっています。例えば入退館管理システムは、クラウド型サービスを月額課金で利用すれば高価な専用機器を買う必要がありません。スマートロックも1台数万円程度からあり、工事も簡単です。また、テナント向けのスマホアプリを提供し、ビルの設備予約（会議室予約や空調延長申請など）を便利に行えるようにするサービスもあります。自社ビル専用アプリを開発するのは費用がかかりますが、既存のプラットフォームを使えば比較的安価です。重要なのは、テナント目線で「このビルに入ると便利」と思える仕組みを一つでも増やすことです。最新ビルでは当たり前の仕組みも、築古・小規模の賃貸オフィスビルで導入すれば大きな差別化になります。それがオーナーにとっても省力化・効率化につながるものであれば一石二鳥です。例えばオンライン上でテナントからの問い合わせや工事申請を受け付ける仕組みを導入すれば、対応履歴も残り管理もしやすくなります。小規模ビルゆえに人的サービスでカバーしていたことをIT化することで、逆にきめ細かなサービス提供が可能になる分野もあるでしょう。このように、スマート技術とサービスの導入は、築古ビルに現代的な付加価値をもたらし競争力を高める有効な手段です。テクノロジーは日進月歩で進化しており、今後も新たなソリューションが生まれるでしょう。オーナーとしては常に情報収集を怠らず、自ビルにフィットしそうなサービスがあれば積極的に試してみる姿勢が大切です。大掛かりな設備投資をしなくても導入できるサービスは数多くありますので、「築古だから…」「小規模だから…」と尻込みせずチャレンジすることで、テナント満足度と稼働率アップにつなげていきましょう。 おわりに：築古・小規模の賃貸オフィスビル再生は戦略的に、そして継続的に このコラムを通じて、築古・小規模の賃貸オフィスビルが直面する苦戦の背景と、再生への具体的ヒントを述べてきました。重要なのは、単に賃料を下げる安易な道に逃げるのではなく、戦略を持ってビルの価値を高める取り組みを行うことです。幸いにも、多くの成功事例が示すように、工夫次第で築古・小規模の賃貸オフィスビルは見違えるように蘇り、テナントにとって魅力的な存在になり得ます。老朽化が進むオフィス・ストックが大量にあるということは、裏を返せば変革の余地がそれだけ大きいということです。オーナーにとってはチャレンジであると同時に、大きなチャンスとも言えるでしょう。再生策を講じる際には、まず自ビルの強み・弱み、市場環境やターゲットのニーズをしっかり分析することが出発点です。その上で、本コラムで述べたようなハード・ソフト両面の手立てを組み合わせ、自社の事情に合ったロードマップを描いてください。すべてを一度に実現する必要はありません。小さな改善を積み重ね、それをテナント募集のアピール材料として発信し、徐々に稼働率と収益性を高めていくことが現実的です。一度、満室を達成しても油断は禁物で、市場動向やテナント要望は刻々と変化します。定期的にビルの状況を見直し、新たな競合ビルの動きや技術トレンドをチェックして、常にアップデートを図る姿勢が求められます。「単なる古い・小規模なビル」だった物件が、小規模修繕・改装（リニューアル）やサービス強化の組み合わせによって「選ばれるオフィス」に進化したとき、適正賃料で高い稼働を維持し、資産価値も向上する好循環が生まれます。築古・小規模の賃貸オフィスビルが持つポテンシャルを引き出し、テナントにとってもオーナーにとってもWin-Winとなる再生を実現するために、本コラムのヒントがお役に立てば幸いです。築古・小規模の賃貸オフィスビル再生の成功例が増えれば、賃貸オフィス・マーケット全体の活性化にもつながります。老朽化ストックが多い日本の賃貸オフィス市場において、一つひとつのビルが再生への一歩を踏み出すことで、新築偏重ではない持続可能な発展が期待できるでしょう。ぜひ、専門家の知見や周囲の協力も得ながら、ビジネスライクかつ柔軟な発想で築古・小規模の賃貸オフィスビルの再生にチャレンジしてみてください。満室稼働のその先に、ビル・オーナーとテナント双方の明るい未来が拓けるはずです。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年2月17日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「そこにあるから借りているだけ」というのは、ホントなの？──テナント企業は賃貸オフィスのことを、どこまで真面目に考えているのか」というタイトルで、2026年2月9日に執筆しています。少しでも、皆様に新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次序章：「そこにあるから借りてるだけ」なの？第1章：賃貸オフィスに関連する社内の意思決定は、なぜ“隙間”に落ちるのか第2章：テナント企業は、賃貸オフィスのどこで“マイナスになっている”のか第3章：賃貸オフィスの賃料を「ただの場所代」と見做す視線の根っこ第4章：賃貸オフィスをインフラとして扱うテナント企業と、雑務として扱うテナント企業の差第5章：貸主側が持てる視点：テナント側の運用に問題があることを前提に対処する終章：「そこにあるから借りてるだけ」を、言葉どおり受け取らない 序章：「そこにあるから借りてるだけ」なの？ 賃貸オフィスビルの運営に携わっていると、ふと、不思議な感覚に襲われることがあります。テナント企業にとって、賃貸オフィスは「なくては困る」インフラです。明日から突然、その賃貸オフィスが使えなくなれば、営業も、バックオフィス事務も、採用も、会議も、ほとんどの業務が立ち行かなくなる。いわば、事業の基盤を支えている場所と言えます。けれども、賃貸オフィスの現場で耳にする言葉や、社内の意思決定のされ方を見ていると、どうも、その“インフラ”としての重要性と、テナントの社内での扱われ方のあいだに、微妙なギャップがあるようにも感じられます。「たまたま、そこに空いている物件があったから」「予算の範囲で、いちばん条件が良かったから」「社員から文句が出ていないので、今のところ大丈夫」どれも、現場でよく聞かれるフレーズです。もちろん、オフィス移転のたびに、経営方針を踏まえて、経営の哲学にまで立ち返った議論をしてほしい／しなくてはいけない、というつもりはありません。ただ、「なくては困るインフラ」にしては、あまりに“その場しのぎ”の言葉が並んでいるな、という違和感は拭えないのです。たとえば、製造業の会社において、工場のことであればどうでしょうか。どのエリアに建てるのか。どのくらいの投資をして、どのような製造ラインを組んで、どのように人と設備を配置するのか。その工場を、10年後、20年後にどのように使っていくのか。こうした問いは、経営のど真ん中で議論されるはずです。工場は、製造業の会社にとって、ビジネス上の競争力に直結するインフラだからです。そこに「たまたま空いていたから」「予算的にちょうど良かったから」で決めて良いことなど、あり得ません。しかし、賃貸オフィスになると、話は一気に軽くなっているように見受けられます。さすがに、オフィスの立地については、経営会議で一定の議論が行われるかもしれません。けれど、そのあとの賃貸条件の検討や、日々の運営、更新や解約の判断といった“インフラとしての運用”の部分は、多くの会社で「総務の仕事」として、一段下のレイヤーに落とされているのではないでしょうか。賃貸オフィスはテナント企業にとって、「止まったら困るインフラ」であるにもかかわらず、社内の位置づけとしては“雑務の延長線上”に置かれやすい。そのギャップが、現場でのコミュニケーションや交渉、ビル管理会社との関係性に、じわじわと影響を与えています。オフィスは「そこにあるから借りているだけ」なのか。それとも、本来は工場や物流拠点と同じように、もっと真面目に向き合うべきインフラなのか。このコラムでは、賃貸オフィスビルのビル管理会社という立場から、テナント企業が賃貸オフィスをどのように扱っているのか、その結果、どんな不都合が生まれる可能性があるのか、そして、その前提を踏まえたうえで、貸主側（ビル・オーナー・ビル管理会社側）はどこまで付き合い、どこで線を引くべきなのか――そんなことを、整理してみたいと思います。 第1章：賃貸オフィスに関連する社内の意思決定は、なぜ“隙間”に落ちるのか 序章で触れたとおり、賃貸オフィスは「止まったら困るインフラ」です。それなのに、実務の世界をのぞいてみると、その扱われ方はどう見ても“インフラ級”ではない。このギャップの正体を、まずは社内の意思決定プロセスから分解してみます。 1-1．賃貸オフィスの話には、本来いろんな部署が絡むはずなのに 賃貸オフィスについて、本当は誰が何を考えるべきなのか。ざっくり分解すると、こんな感じになります。経営陣事業ポートフォリオと拠点戦略中長期の人員計画・働き方の方向性固定費としての賃料水準・投資配分事業部門（現場）実際の働き方（来社頻度・会議のスタイル・来客の多さ）必要な席数・会議室数・倉庫スペース拠点ごとの役割分担（開発拠点なのか、営業拠点なのかなど）人事・労務採用・定着に効くロケーションやオフィス環境の水準ハイブリッドワークなど就業制度との整合性安全衛生・従業員のコンディション管理財務・経理キャッシュフローと賃料負担のバランス原価・販管費としての位置づけ長期の賃貸借契約がもつリスク総務・ファシリティビル側との窓口・日々の運用レイアウト変更・増員対応・修繕の取り回し契約更新や原状回復、移転プロジェクトの実務こうして並べてみると、賃貸オフィスの話って、本来は会社のほぼ全部門にまたがる「ど真ん中のテーマ」なんですよね。工場ほど露骨ではないにせよ、経営、事業、人、カネ、現場運用――全部が絡んでくる。……なんですが、現実の会社を見ていると、この全員がちゃんと集まって、腰を据えてオフィスを議論しているケースは、そこまで多くないのでは、ないのでしょうか。 1-2．プロジェクトのときだけ“総力戦”、ふだんは“総務預かり” 賃貸オフィスの話が社内で大きく扱われるタイミングは、だいたい決まっています。賃貸契約の更新が近づいて、「このビル、出るか・残るか」を決めるとき事業拡大や統合で、「増床・移転が必要だ」となったとき働き方改革やコロナ後対応で、「オフィスのあり方を見直そう」となったときこういう「一大イベント」のときには、経営陣も事業部門も人事も巻き込んで、プロジェクト・チームが立ち上がる。そこでは確かに、かなり真面目な議論が行われます。ただ、問題はその後です。移転・増床のプロジェクトが終わった瞬間、チームは解散されるその後の運営・細かな条件調整・更新の検討は、総務・ファシリティが単独で担う形に戻る「とりあえず今の条件からあまりブラさない範囲で更新しておいてください」というざっくりした指示だけ降りてくる結果として、オフィスに関する日々の意思決定は、どうしても「上でざっくり方向性を決める→具体的な判断は総務が現場で処理する」という構図に収まりがちです。ここで問題にしているのは、賃貸オフィス関連業務の扱いが結果的に“隙間業務”に落ちてしまう会社の仕組みであって、「総務がオフィスを真剣に考えていないから」というわけではありません。会社組織の業務分担とリソース配分の設計によって、賃貸オフィスの検討が会社組織の“隙間の仕事”に押し込まれてしまっているという点です。総務の仕事の現場を見てみると、株主総会・取締役会の準備社内規程・押印・契約書管理郵便・電話・来客対応備品・印章・社有車・携帯・PCの管理社内イベントや福利厚生の取り回し……といった、会社の裏側全般を抱えながら、その延長で「賃貸オフィスも見る」ことを求められているというようにも見受けられます。そこに突然、賃貸オフィス関連で、「年間◯億円レベルの固定費」を左右する賃貸条件の交渉10年スパンで効いてくるオフィスのレイアウトや仕様の判断ビル・オーナー、ビル管理会社との長期的な関係構築などが業務分掌のリストに追加されてのってくるわけなので、「雑に扱っている」というより、物理的・能力的に“抱えきれていない”って状況になってしまうんですよね。 1-3．「賃貸オフィスだけのことを考える人」が、社内にいない もう一つ、大きな会社の構造的な問題があるのではって思っています。それは、ほとんどの会社には「オフィスのことだけを、専門的に考えるポジション」が必ずしも置かれていない、という点です。IR担当は、投資家とどうコミュニケーションを取るか、で評価される人事担当は、採用・定着・評価制度などで評価される経営企画は、事業戦略・中期計画の実現度で評価されるじゃあ、「このオフィスが、事業と人にとってベストな状態かどうか」という点で評価されている人は、社内にいるか？と言われると、正直かなり怪しい。総務にしても、「トラブルなく回っているか」「コストが膨らんでいないか」「社員から大きな不満が出ていないか」といった、“マイナスを出さないこと”で評価されるケースが多い。プラスをどこまで取りに行くか、という視点でオフィスを設計する役割は、そもそも誰にも割り当てられていない。つまり、工場：「生産性」という、めちゃくちゃわかりやすいKPIがある物流拠点：配送リードタイムや在庫回転率など、測れる指標があるオフィス：生産性はチームや人によってバラバラ売上との因果関係も測りづらい「ここをこう変えたら〇％業績が上がる」とは言いきれないこうなってくると、賃貸オフィスの話は、どうしても「誰のKPIでもないから、誰も本気でその問題のオーナーシップを取りにいかない」という状態に陥りがちです。 1-4．重要だけど緊急じゃないものは、だいたい後回しになる さらに追い打ちをかけているのが、「緊急度と重要度」の問題です。いますぐ困るわけではないけど、じわじわ効いてくるコストいますぐクレームになるわけではないけど、じわじわ効いてくる使いにくさいますぐ採用難になるわけではないけど、じわじわ効いてくる立地や設備の見劣りオフィスに関する課題は、ほとんどが「重要だけど緊急じゃない」ゾーンに入ります。その一方で、会社には法改正対応システムトラブル大口顧客の対応組織再編・人事異動…などなど「重要かつ緊急」なタスクが、毎日のように降ってきます。その結果どうなるか。賃料の適正水準や、契約条件の見直しは「今度ちゃんと検討しよう」で棚上げレイアウトの最適化や、フロア構成の見直しは「増員したら考えよう」で先送り更新のタイミングになって、ようやくバタバタと協議が始まり、結局「現状維持」が一番通しやすい選択肢に見えてしまう貸主側（ビル・オーナー／ビル管理会社の側）から見ると、「このタイミングで、ちゃんと議論＆検討のリストにのせて、関係者でテーブルを囲んで話せれば、結果的に、テナント側にもメリットが出るのに」という局面は、正直かなり多いです。でもテナントの会社内では、そういう中長期の調整に時間を割く余裕がない。ここにも、個人のやる気とか能力というより、会社の構造として“後回しになりやすいテーマ”に分類されてしまっているという事情があります。 1-5．「総務のせい」にしても、何も前に進まない ここまで整理してくると、賃貸オフィスの話は、本来ほぼ全社的なテーマでもプロジェクトのときを除けば、総務・ファシリティに集約されがちそもそも「オフィスの最適化」で評価される人が社内にいない重要だけど緊急じゃないので、構造的に後回しになりやすいという、ちょっと意地悪なパズルのような構図が見えてきます。この状態を前にして、「総務がちゃんとやっていないからだ」と結論づけてしまうのは、正直かなり乱暴だし、非生産的です。人も時間も足りないなかで、会社の“裏側全部”を担っている部署に、「オフィス戦略まで完璧に設計しておいてください」は、さすがに荷が重すぎる。むしろ、経営側が「オフィスをどう位置づけるか」をちゃんと決めているか事業側が「自分たちの仕事にとって、どんなオフィスが必要か」を言語化できているかその上で総務が、ビル管理会社との交渉や日々の運用を“実務として回せる状態”になっているかをセットで見ないと、現場の状況は変わっていきません。 第2章：テナント企業は、賃貸オフィスのどこで“マイナスになっている”のか 第1章では、賃貸オフィスに関連する意思決定が、会社の仕組み上、どうしても“隙間”に落ちやすいという話をしました。ここからは、その結果として、テナント企業側にどんな“マイナス”が生じ得るのかを、もう少し具体的に見ていきます。ここで言う「マイナス」は、いきなり、大きな損失が生じるというのではなくて、余計な費用負担もう少し楽に回せたはずの日常的な業務運用が、ジワジワとしんどくなってしまうという状況みたいな、「ジワジワ系のマイナス」がメイン・ストーリーです。複数の賃貸オフィスビルを横断してテナントの動きを見ていると、同じようなパターンが繰り返されているのがわかります。しかもそれは、「誰かがサボっているから」ではなく、テナント企業での社内の意思決定プロセスそのものがそういうマイナスを生みやすい設計になっている、という言い方のほうがしっくりきます。 2-1．賃料だけ見て「まあ妥当」という判断 わかりやすい例として、「賃料単価だけ見て、なんとなく“相場並みだからOK”になっているケース」です。よくある流れは、こんな感じです。立地と賃料は、仲介会社が持ってきた比較表で確認「この条件なら予算内なので大丈夫そう」ということを以て社内で意思決定表面上の立地を踏まえた賃料は“相場並み”でも、賃貸オフィスビルのグレード、床面積、設備、ビル管理の状況が、本当に見合っているのかについての確認、判断は複雑で難しいので、テナント企業自身が必ずしも重視していないポイントで余計な賃料プレミアムを負担しているというケースも珍しくなくて、そのことが見過ごされていたりもします。ここでのポイントは、社内の議論のテーブルに上がるのが、「立地を踏まえた賃料」と「床面積」に限定されがち賃貸契約の諸条件、賃貸オフィスビルのグレード等を細かく読み込んで、メリット、デメリット、将来コストを試算するだけの時間も、ツールも、役割も用意されていないという「テナント企業の社内の意思判断、組織設計の事情」にあります。個々の担当者の能力の問題ではなく、「賃料、床面積、立地」以外の論点が、そもそも議論に乗りにくい社内の意思決定の仕組みになっている、ということ。 2-2．「とりあえず今のまま」でという判断 次に多いのが、賃貸契約の更新局面で、本来なら検討すべきポイントを自分から見なかったことにしてしまうパターンです。判断としては「現状維持」なんだけど、実態は「現状維持しか選べない状態に自分で寄せていく」みたいな進み方になります。典型例はこうです。賃貸契約の更新が近づいても、社内検討がギリギリまで進まない更新時期が見えているのに、社内での議論が始まらない（始める担当も決まらない）。結果、ビル管理会社から「更新どうしますか？ちなみに適正賃料は○○なので、賃料を○○円上げたいです」という連絡が来て初めて、ようやく社内が“目覚める”。ビル管理会社との交渉での「落としどころ探し」だけになる社内で準備がない状態だと、できることが限られます。せいぜい、「とりあえず更新前提で、提示賃料と現状賃料の“真ん中あたり”を目安に交渉する」みたいな、反射的な対応になりやすい。これでは交渉の主導権は握れません。賃料の妥当性チェックが、近隣相場を踏まえて適正賃料を提示している管理会社の資料の妥当性の確認だけ。本来、テナント企業のビジネスにとっての、賃貸オフィスのロケーションの妥当性を踏まえて、賃料をどこまで負担できるのかということを社内で検討して、判断の上で、協議に臨むべきなのですが、そこまでの判断が下されているのでしょうか。本来、協議のテーブルに乗る前に、テナント側で最低限ここまで整っていると話は一気に前に進みます。社内で移転／残留のシナリオ比較がある程度できている「この条件なら残る」「ここまで上がるなら移転も検討せざるを得ない」というライン（判断基準）が、関係者の間で共有されているこの状態で話が始まれば、相場賃料との乖離があるのに「現状維持一点張り」で停滞し続ける、みたいな不毛なプロセスは避けられます。貸主側も、条件の根拠を出しやすいし、テナント側も“どこが争点か”を絞れる。つまり、お互いに時間を溶かさずに済む。でも現実は、そこまでたどり着かないケースがかなり多い。結局、更新期限ギリギリで「とりあえず継続」を前提に賃料の折り合いどころだけを探すこの形に落ちます。この進み方の問題は、単に交渉がお互いにとって非効率的であるだけじゃありません。立地、床面積、人員配置、運用のしやすさ、コスト負担――そういう要素を並べて、費用とメリットの両面から最適化する機会を、テナント自身が放棄している、とも言えます。更新は本来、そこを見直す“数少ない節目”のはずなので。ここでも原因は、個人のやる気の問題ではなく、ほぼ「社内の意思決定プロセスの設計」にあります。賃貸契約の更新検討に必要な時間が、社内スケジュールとして確保されていない「誰が」「どこまで決めるのか」という社内ルールが曖昧この2つが残っている限り、賃貸契約の更新のたびに同じことが起きます。だからこの節で言いたいのは、「賃貸契約の更新で揉める」のが問題なんじゃなくて、揉め方が毎回“準備不足の揉め方”になってしまう構造が問題、という点です。 2-3．人員増とレイアウト変更のたびに、じわじわと運用コストを払わされる テナント企業の組織改編、人員増を踏まえたとオフィス・レイアウト改変・調整の“ズレによるマイナス”も無視できません。よくあるのは、オフィスの移転、組織改編、人員増に対応した増床のタイミングで、レイアウトの基本設計をそこまで詰めないままスタートするそのときは「とりあえず目の前の人数が入ればOK」が最優先になるその後の組織改編、人員増を見越していないので、そのたびに、間に合わせで対応するので、オフィスで業務を進めるにあたって、やりにくさが露呈してくるというパターン。結果として、少し人が増えたり、組織をちょこっといじくるたびに、都度、レイアウト変更している会議室が足りなくなりがち文書保管のスペース等が後から足りなくなり、その調整に手間がかかるみたいな形で、「最初にちゃんと設計しておけば避けられたコスト」が、後からジワジワ出てきます。ここでも共通しているのは、レイアウト設計のときに、事業計画・人員計画とセットで検討されていない「どう増えるか」「どう縮むか」のシナリオを描ける人が、その場にいないという業務プロセス、組織の構造的なポイントです。「個人の担当者の判断が甘かったから」ではなく、オフィス計画と事業計画が別々のテーブルで進んでしまう組織設計になっているから、こうなりやすい、という見方のほうがしっくりきます。 2-4．賃料だけを重視して、賃貸オフィスビルのグレードを下げると、採用・従業員の定着で見えないマイナスが生じやすい もう1つ、数字には乗りにくいけれど無視できないのが、テナントの従業員側の“小さな我慢”の積み上げによるマイナスです。例えば、賃料をケチって、賃貸オフィスビルのグレードを下げると、どうしても、設備、ビル管理に皺寄せがいってしまって、エレベーター、トイレ・給湯室、空調等のキャパ不足、不調が起こりがちです。どれも1つ1つを取り出すと、「致命的な不具合」とまでは言いにくいものです。でも、毎日・毎週・毎月と積み重なっていくと、テナントの従業員、オフィスへの来訪者への印象に、普通にネガティブに効いてきます。例えば、ちょっとした不満が、「この会社で長く働きたいか？」の判断に影響する採用面接で来社した候補者が、辞退しがちお客様が来たときの印象が、営業のスタートラインに反映されるこういった影響は、KPIとして明示され難いのかもしれません。そのため社内ではどうしても「とりあえず現状維持で」で処理されがちです。ただ、複数のオフィス環境を見比べていると、“我慢の総量”が一定ラインを超えたあたりで、従業員の離職のタイミング、採用の手ごたえ、お客様からの「見られ方」に、ジワっと差が出てくるよな……という感覚は、どうしても拭えません。ここも結局、「従業員の小さな不満」を拾って、人事・総務・ビジネスの現場マネージャーの間で情報共有する場がなく、社内コミュニケーション・プロセスの設計不足が問題の背景にあります。 2-5．場当たり対応が、貸主側との関係性をじわじわ削っていく 最後に、少しセンシティブですが、貸主側（ビル・オーナー／ビル管理会社側）との関係性の“マイナス”の話です。例えば、テナントが：賃貸契約の更新の際、合理的な事由を示さずに「賃料は絶対に現状維持」とだけ主張し続ける社内の意思決定プロセスが外から見えず、「誰が何を決めているのか」が、まったくあやふや。こういったことが続くと、貸主側としては、「このテナントとは、中長期の前提を共有し難いな」「何か問題があっても、合理的に協議し検討するのは難しそうだ」と感じざるを得ない部分が出てきます。その結果として、テナントを重要なパートナーとして位置付けるが難しくなってしまい、入替え可能な相手先として扱わざるを得なくなりがちで、“一歩踏み込んだ提案・相談”をすること自体難しくなるという形のマイナスが出てきます。これも、「総務の対応が悪い」と切ってしまうと、ものすごく雑です。実際には、社内の意思決定に必要な時間が確保されていない誰が窓口で、どこまで権限を持つのかが曖昧「賃貸オフィスのことをちゃんと話す場」がそもそも用意されていないといった、テナント企業の会社としてのガバナンス設計・役割設計の問題として立ち上がってきます。 第3章：賃貸オフィスの賃料を「ただの場所代」と見做す視線の根っこ 賃貸オフィスがテナント社内で軽く扱われるのは、「隙間に落ちている」からだけでもありません。もう少し根っこのところに、オフィス賃貸で成り立つ収益不動産＝そこにあるだけで賃料を生むものというイメージが、かなり強く影響しているのではないか――私はそこを疑っています。もちろん、収益不動産の仕組みや歴史をここで掘るつもりはありません。ここで押さえたいのは、テナント側の感覚として自然に立ち上がってくる“見え方”です。前提として、テナント側の頭のなかでは、だいたい次のような図式で整理されがちです。オーナーは、収益不動産を保有し、賃料を受け取る側テナントは、事業で稼いだ収益から、賃料という固定費を支払い続ける側事実と言えば事実です。問題は、この図式そのものではなく、この図式がどう受け止められるかです。実務では、交渉や連絡の相手は管理会社になります。するとテナントの目には、オーナーと管理会社がひとまとめに「同じ側」に見えやすい。ここで“見え方”が固定されます。さらに、賃料という支払いは、モノの納品や工事の完了のように、「これと引き換えに払った」と言い切れる対象が見えにくい。よく考えれば、建物・設備の整備、共用部の運用、保守、ルール整備、トラブル対応など、支払いの背景にはいろいろな実務がある。ただ、その内側を詳しく見ない限り、表面上は「箱に居られる権利にお金を払っている」ようにも見えてしまう。つまり賃料は、等価交換として測りにくい。測りにくい以上、比較軸が持ちにくい。比較軸が持てないと、人は納得のための物語を作ります。いちばん手っ取り早い物語が、「相手は持っているだけで入ってくる側」「こちらは稼いで払っている側」という整理です。そしていつの間にか、“払っている側が主導権を持つはずだ”という錯覚に寄っていく（※この「払った側が上」という感覚は、贈与と返礼の関係に近い構造として理解できる、という見方もあります。）この錯覚が定着してしまうと、振る舞いも変わってきます。本来、賃貸オフィスは、責任分界、連絡の経路、判断のタイミング、情報の粒度といった運用仕様を前提に回すインフラです。ところが“主導権の錯覚”が前提になると、そうした仕様の細かい話が細っていき、「結局いくらか」という一点に議論が寄っていく。隙間に落ちる以前に、テナント側に「賃貸オフィスの運用を見ないようにさせる装置」が内在している――私はむしろ、そう考えています。そして、その錯覚があるからこそ、結果として賃貸オフィスが「隙間に落ちている」とも言える。その結果、賃貸オフィスを巡る協議の経過も粗略に扱われやすくなる。「誰が何を言ったか」「どこまで決まっているか」「何が前提条件か」を社内で丁寧に共有しなくなる。ビル管理会社側にも前提が伝わらない。話が再現できない。だから同じ説明を何度も繰り返し、最後に揉める。さらに厄介なのはここから先です。この“主導権の錯覚”が強くなると、嘘や誇張への罪悪感が薄くなることがある。「相手はどうせ取っている側だ」「こちらは払っている側だ」という自己正当化が、雑なコミュニケーションを正当化してしまうからです。人間は、納得しづらい支払いに対して、後から理屈を作るのがうまい。賃料が等価交換として測りにくい以上、この手の“見え方”は、ある意味で自然に発生しがちです。この章の結論はシンプルです。“賃貸オフィスの賃料をただの場所代として扱う視線”が、テナント側との協議や運用を荒らしやすいのです。そしてその荒れは、結局、テナント側のコストとリスクにも跳ね返ってくる。次章では、その荒れ方がテナントごとにどのように分岐するのかを見ていきます。賃貸オフィスをインフラとして扱うテナント企業と、雑務として扱うテナント企業で、何が決定的に違い、どちらが長期でマイナスを積み増していくのか。そこを冷静に分解します。 第4章：賃貸オフィスをインフラとして扱うテナント企業と、雑務として扱うテナント企業の差 第3章では、「賃料が等価交換として測りにくいこと」が、テナント側の見え方を歪め、ビル側との協議や運用を荒らしやすい、その根っこを整理しました。ここからは、その荒れ方がテナント企業によってどう分岐しているのかを見ていきます。結論はシンプルで、差は「意識」ではなく、会社としてのプロセス設計（＝運用の仕様）で決まります。 4-1．差は“やる気”や“意識の高さ”じゃない。運用の仕様の有無で決まる 賃貸オフィスは業務の基幹インフラです。止まったら業務が止まります。それなのに、賃貸オフィスだけが、製造工場や物流拠点のように「運用の仕様」が定められていないテナント企業が少なくないように見えます。ここで言っている「運用の仕様」というのは、立派な戦略のことではありません。もっと地味な話です。誰が最終判断するのか（決裁ライン）何を、いつ、どの粒度で共有するのか（情報のルール）例外が起きたとき、どう裁くのか（責任分界）ビル管理会社と、どの頻度で何を確認するのか（運用の型）こうしたポイントを押さえた運用の仕様の「型」があるテナント企業は、賃貸オフィス関連業務が、隙間に落ちにくい蓋然性を備えていると言えるかもしれません。逆に、そのような「型」がない会社は、賃貸オフィス関連業務が、いつまでも“雑務の延長”のまま片手間に処理されることになります。 4-2．運用の仕様が定まっていないテナントで起きている「いつものこと」 テナントごとに賃貸オフィスビル関連業務の運用の仕様はいろいろなカタチがあってもよいと思います。ただし、運用の仕様が定まっていない、または、実質的に機能していない場合、現象としては、だいたい同じような形で「いつものこと」が起きています。場合①スケジュール管理が回っていない担当者が気付いた時点で手遅れになりやすい。もっとも重要な賃貸契約の更新だけでなく、レイアウト変更工事の段取り、ビル側の設備更新工事、定期法定検査等のイベント管理等が後手に回って、結果として、社内外の関係者の業務の効率性を下げてしまいます。場合②社外の関係者に粛々と情報伝達ができない現場の不満、設備の不具合、使い勝手の問題。本来は「何が困っているか」を社内で整理すべきなのに、重要度・緊急度・個人の感想なのか会社としての要請なのか、そこすら整理されないまま外に転送される。ビル管理会社側も、何をどう優先して取り組んだらいいのか判断できなくなります。場合③ビル側とテナント側の協議の経過が残っていない「誰が何を言ったか」「どこまで決まったか」「前提条件は何か」が社内で共有されていない。その結果、テナント側の担当が変わるたびに話が巻き戻る。最後は、「言った・言わない」の水掛け論に帰結して、ビル側とテナント側の関係が荒れていきます。この3つの場合は、単なるテナントの担当者の不手際ではありません。賃貸オフィス関連業務の運用の仕様がないと、必然的に起きてしまう「いつものこと」なのです。 4-3．賃貸オフィスをインフラとして扱っているテナント企業は、何が違うのか 賃貸オフィスをインフラとして扱っているテナント企業は、別に、その会社の従業員の「意識が高い」わけではありません。やっていることはシンプルで、賃貸オフィスをインフラとして扱うための運用の仕様が定められ、社内で機能している、それだけです。賃貸オフィスを含めた業務拠点の位置付けについて、経営側の言葉で定義されている総務・ファシリティが、窓口だけでなく、権限と情報を持っているビル管理会社とのやり取りが、単発の交渉として処理されるのではなく、一連の運用の流れとして認識され、連続的に記録されている条件の変更や例外的な事態が発生したときのテナント側の判断基準が、最低限、共有されているこれだけで、賃貸契約の更新も、設備対応も、クレーム対応も、円滑に処理されて、ビル側との関係性も荒れにくくなります。ビル側と「揉めないテナント」は、だいたいこのような運用の仕様を備えています。 4-4．どっちが長期でマイナスを積み増すか：コストとリスクの話 運用の仕様を定めるか否かについては、それぞれのテナントが決めることです。ただし、長期で見ると差ははっきり出てくるものと思われます。運用の仕様の有無によって影響が出てきそうなポイントを、以下、あげておきます。①交渉・協議の長期化情報が整理されていない。経過が残っていない。決裁ラインが曖昧。だから毎回、説明、協議と合意形成をやり直すことになり、時間が溶ける。②事故処理コストの増加意思決定が遅れ、対応が後追いになる。結果として、余計な費用や無理なスケジュールが発生しやすい。③コストの硬直化競合案件との比較検討ができない。改善についての判断が下せない。すると運用を最適化する機会を失い、賃料負担を含めたコスト構造が硬直化していく。④ビル側との関係性の脆弱化ビル側から合理的に協議ができない相手として見られがち。長期の前提を共有しにくくなり、関係を安定させることが難しくなっていく。 4-5．ここまでの整理：差を生むのは「運用の仕様」、損を生むのは「曖昧さ」 第3章で見た“見え方の錯覚”があると、運用の仕様は細っていきます。そして運用の仕様が細っていくと、賃貸オフィス関連業務は、隙間に落ちる。隙間に落ちると、また錯覚が強まる。ここはループです。だから、第4章の結論はこれです。賃貸オフィスをインフラとして扱っている会社は、運用の仕様を持っている。運用の仕様がなくて、雑務として扱っている会社は、曖昧さのまま走り、マイナスを積み増していく。次章では、ここから貸主側（オーナー／PM／ビル管理会社）が持つべき視点に移ります。テナント側が賃貸オフィス関連業務をどのように扱っているのかを、そのままの「条件」として織り込み、どこまで付き合い、どこで線を引くべきか。実務として整理します。 第5章：貸主側が持てる視点：テナント側の運用に問題があることを前提に対処する 第4章で見たとおり、賃貸オフィスを“事業インフラ”として扱うテナント企業もあれば、総務の雑務として処理しているテナント企業もあります。ここで大事なのは、「テナントを変えよう」としないこと。無理です。変わりません。貸主側（オーナー／PM／管理会社）がやるべきは、テナントの進め方に是非をつけることではありません。「テナント側の運用に問題があって、社内の意思決定が円滑になされずに、起こり得るトラブルの発生」を前提に、貸主側が、どこまで関わり、どこから距離を取り、テナント側との協議や運用が“荒れる／壊れる”確率をどう下げるか。第5章はその話です。 5-1．テナント企業の「社内の仕組み」は書き換えられない まず前提。貸主側は、テナントの会社の仕組みを書き替えることはできません。事業戦略・人員計画・組織設計を踏まえた予算の設定社内意思決定の稟議決裁フロー実質的な決定者が誰かどこまでが担当者権限で、どこからが経営判断かこれらはテナント企業のガバナンス領域です。貸主側がここに踏み込むと、テナント側との関係が壊れてしまいがちですし、背負う必要のない責任まで背負うことになりかねません。だから、貸主側がやるべきは、テナントの「社内の隙間」を埋めてあげるではなくて。“隙間があるかもしれない”前提で、テナントとの協議の事故の確率を下げるために、最初から、テナントとの境界線を引く。それだけです。 5-2．埋めにいける「隙間」と、埋めにいけない「隙間」を切り分ける テナント側の社内プロセスには介入できない。でも、判断材料と時間の条件なら貸主側でコントロールできます。貸主側が“埋めにいける”のは基本ここまで。近隣・競合も踏まえた賃料水準（レンジ）の提示設備仕様・更新履歴・制約条件などの客観情報いつまでに何を決める必要があるか（段取りと期限の言語化）ポイントはシンプルで、判断の土台は出す。でも判断そのものには踏み込まない。この線を崩さない。そのために、出し方は必ず「ファクト」と「提案」を分ける。混ぜると、テナント社内で誤解が発生しやすく、判断が歪みます。例：賃料改定の提示ファクト：成約賃料レンジ／需給／現行条件との乖離／前提（面積・階・設備・契約条件）提案：貸主としての新条件（賃料、FR、工事負担、契約年数など）「提案はする。でも決めるのはテナント」。ここは固定。あともう1つ。テナント事情を“読み過ぎない／斟酌しない”のも大事です。相手に寄せて条件を歪めると、関係が良くなるどころか、後で揉める火種になります。馴れ合いは結局、協議を壊します。 5-3．テナント側に問題がある場合でも、協議が壊れないインターフェースを作る テナント側が賃貸オフィス運用を軽視していたり、運用の仕様がなかったりすると、テナント側との協議や運用は“荒れる／壊れる”方向に行きがちです。相手の問題を上書きすることはできないので、貸主側としては、接点（インターフェース）の仕様を設定して、事故の発生確率を下げる他ないのです。①テナント側の決裁の“段差”を見つけ、決裁者を特定する窓口担当と意思決定者が違うのは普通です。更新・賃料改定・工事負担みたいな重い話ほど、淡々とこう聞く。「この件は、社内でどこまで決裁が必要ですか？」決裁権限がない担当者と延々と漫然と話していても、協議は進捗しません。②テナント側に提示する「前提条件」を文章で固定する（協議の土台を動かさない）条件・期限・対象範囲・比較前提は、毎回テキストで残す。メールで十分。協議の前提さえ固定されていれば、担当交代や社内の抜けがあっても、話の巻き戻しや漂流を防げます。③期限をこちらから提示する（相手都合任せにしない）協議においては、「いつまでに決める必要があるか」「この提案の有効期限」をセットで提示します。相手方を圧迫するのではなくて、協議が停滞することを防ぐこと。期限を設けない協議は、だいたい迷走します。④例外はあやふやな“判断”ではなく“ルール化”する例外対応は極力避ける。やむを得ずやるなら、その場での温情判断ではなく、ルール化（条件化）します。曖昧な優しさは、後々、双方を苦しめます。 終章：「そこにあるから借りてるだけ」を、言葉どおり受け取らない 「そこにあるから借りてるだけ」。この言い方は、テナント側の本音というより、考える手間を省くための便利な言い訳として使われている場面が多いのではないでしょうか。でも、賃貸オフィスはただの“箱”ではありません。立地・面積・賃料だけで完結する商品ではなく、建物・設備の整備、共用部の運用、保守、ルール整備、トラブル対応といった付帯サービスがあってはじめて成立します。そして、それぞれの仕様や条件設定については、テナント側でも本来は検討が必要です。本来、賃貸オフィスは工場や物流拠点と同じく、会社のビジネスを「止まらせない」ためのインフラです。だから運用には仕様が要ります。それでも現実には、賃貸オフィス関連の業務は社内の「隙間」に落ちやすい。賃料は等価交換として測りにくいので、いつの間にか単なる「場所代」に見えてしまう錯覚も起きやすい。結果として、貸主とテナントの協議が荒れやすくなる。ここまでが本稿で追ってきた流れです。では、貸主側が取るべき態度は何か。答えはシンプルです。テナントの言い分を、貸主の立場から無理に否定する必要はありません。代わりに、こちらの前提条件を明文化して、境界線を先に引く。そのうえで、ファクトと提案を分けて提示する（判断材料は出すが、判断には踏み込まない）。必要なら、協議の接点＝インターフェースの仕様を固定する。これが一番効きます。「そこにあるから借りてるだけ」という言葉は残ります。たぶん消えません。でも、こちらがそれを言葉どおり受け取る必要はない。むしろ、その“省略”を前提にして対処したほうが、仕事として強い。貸主側の立場を一文で言うなら、こうです。「ここまではこちらの責任として整える。ここから先は、御社の判断です。」この線を、静かに引けるかどうか。そこに、ビル管理会社の実務の実力が出ます。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年2月9日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「賃貸オフィスビルのテナント名板に「個性」は要らない」というタイトルで、2026年2月6日に執筆しています。少しでも、皆様に新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次序章：テナント名板は「ビルの顔」か、それともただの案内板か第1章：昭和の雑居ビルの「うるさい入口」が教えてくれるもの第2章：“小ぶりだけどきちんとしている賃貸オフィスビル”第3章：賃貸オフィスビルのテナント名板にテナント企業の個性は要らない第4章：テナント名板は誰に向けたシグナルか──優先順位の問題として考える終章：テナント名板を「余白」にしておく、という考え方 序章：テナント名板は「ビルの顔」か、それともただの案内板か 賃貸オフィスビルのテナント名板は、ビルのエントランスに、当たり前のように存在している。ビルの来訪者にとっては、会社名とフロアさえ分かればよくて、わざわざ意識して見るものでもないのかもしれない。でも、少し引いてテナント名板を眺めてみると、そこには意外と多くのものが滲み出ている。どの会社の名前がどんな表記で載っているのか。社名だけなのか、ブランド名やサービス名まで入れているのか。文字の大きさ、余白の取り方、色の使い方。一枚一枚のプレートは小さいけれど、テナント名板全体を眺めていると、「このビルにどんなテナントが入っていて、どんな距離感で共存しているのか」が、そのまま映っているとも言える。一方、テナント名板のあり方は、ビル側とテナント側の関係性も映している。ビル管理会社がルールを細かく決められているビルでは、テナント名板はきれいに揃い、個々のテナント会社の“らしさ”はほとんど出てこない。逆に、テナントごとの主張が強いビルでは、フォントやロゴの使い方に「うちの色を出したい」というテナントの欲求が乗る。どちらがいい・悪いということではなく、そのあり方が、賃貸オフィスビルのスタンスになっている。テナント名板は目立たないが、逃げ場のないパーツだ。賃貸オフィスビルのエントランスの設計をどれだけきれいに設えても、最後にそこに掲げられるテナント名板が雑然としていると、一気に印象が変わってくる。逆に言えば、テナント名板に対してどんなルールを敷くかを決めることは、その賃貸オフィスビルをどういう場所として扱うのかを言語化する作業でもある。この小さなテナント名板のプレートの集まりに、どこまで意味を背負わせるのか。その問いから、このコラムを始めてみたい。 第1章：昭和の雑居ビルの「うるさい入口」が教えてくれるもの テナント名板の話をするとき、いちばん分かりやすい対照として浮かぶのが、いわゆる昭和の「雑居ビル」の入口だ。雑居ビルとは、戦後、1950年代以降、個人地主を中心として建築されてきた駅近の中小規模のビルに、飲食店とか、小さな事務所とサービス業がぎっしり詰まっているような建物。21世紀のいまとなっては、昭和レトロと言ってよいビル群。その雑居ビルのエントランスに一歩入ると、そこには情報が一斉に押し寄せてくる。テナント名板のフォントは、テナントごとにバラバラだ。明朝体、ゴシック体、丸ゴシック、癖の強いロゴタイプ。さらに、テナント名板の形状、材質までバラバラなことさえある。アクリル板もあれば、金属プレートもあり、カッティングシートを直接貼っているところもある。階段の壁にはポスターや貼り紙が増殖し、エレベーターホールには、ヘタすると、テナントの飲食店のメニュー表やクーポンまでが掲示されていたりすることもあり得る。「テナント名板」というより、「各テナントの小さな看板が、たまたま同じ場所に押し込まれているだけ」と言った方が近い。雑居ビル全体としての考え方やルールはほとんど見えず、それぞれが自分の都合と好みでスペースを取り合った結果として、ビルの入口の風景ができあがっている。このタイプの入口には、分かりやすい特徴がいくつかある。ひとつは、情報量の多さだ。テナントの社名だけではなく、サービス名、キャッチコピー、営業時間、電話番号、QRコードまで詰め込まれている場合もある。ビルの来訪者にとって、「目的の店を選び、どこに行くのか」のための判断材料は確かに豊富であるとも言い得る。ただし、その選択、判断の前に「まず全体を一度スキャンしないといけない」という負荷がかかってくる。もうひとつは、優先順位の不在だ。ビルの入口に立ったとき、どこを起点に見ればいいのかが決まっていない。視線を誘導する設計がない代わりに、目立ちたいテナントほど、色を派手にし、文字を大きくし、要素を増やす方向に振れる。結果として、「誰の情報も平等には読まれないが、誰も諦めていない」状態になる。さらに、ビルそのものの印象もここで決まってしまう。テナント名板や貼り紙だけで入口が手一杯になっていると、実際の建物の質や、共用部の清掃状態とは関係なく、「なんとなく雑なビル」「安っぽく見えるビル」というラベルが貼られやすい。建物のスペックとは別のところで、印象が先に決まってしまう。とはいえ、この「うるさい入口」には、それなりの背景がある。小規模な雑居ビルで、飲食店などB to Cのテナントの集客にテナント名板や貼り紙の存在感が直接影響してくる。いわば、テナント名板は、広告として機能し得る。路面店以外の、外から店の中が見えない構造の建物の上階だと、ビルのエントランスの壁面は、実質的に各テナントの広告スペースになりやすい。テナントの飲食店からすれば、そこに情報を載せないという選択肢はなかろう。一方、ビルのオーナーやビル管理会社側から見ると、テナント名板の統一は手間とコストがかかる。テナント名板のプレートを作り直し、デザインルールを決め、違反が出たときには是正を求める必要がある。入退去が頻繁なビルほど、その運用は面倒になる。結果として、「そこまで管理コストをかける気はない」「テナントのやり方に任せる」となりやすい。つまり、雑居ビルの「うるさい入口」は、テナント側の事情（集客需要）ビルのオーナー側の事情（管理にかける手間とコスト）そして、ルールを明確に決めないまま放置されてきた歴史この三つが重なって生まれた風景だと言える。だからと言って、「雑だから悪い」「揃っていないからダメ」という単純な話ではないということだ。このタイプの入口には、人の出入りや事業の多様さが、そのまま雑音として表に出ていて、看板とテナント名板と貼り紙が混ざり合った状態自体が、ある種の“活気”や“生活感”として受け取られる場面もあり得なくもない。ただし、賃貸オフィスビルのテナント名板を考えるとき、このモデルをそのまま持ち込むわけにはいかない。次の章では、雑居ビルの入口とは異なる、賃貸オフィスビル、しかも、“小ぶりだけどきちんとしている賃貸オフィスビル”がどうなっているのかを見ていくことにしよう。 雑居ビルの賑やかなテナント名板（イメージ画像）飲食雑居ビルの看板（イメージ画像） 第2章：“小ぶりだけどきちんとしている賃貸オフィスビル” 雑居ビルの「うるさい入口」と対照的なのが、都心のオフィスエリア――とくに中央区あたりの「小ぶりだけどきちんとしている賃貸オフィスビル」だ。ビルの規模は決して大きくなく、延床面積もそこまでじゃないし、当然のことながら、ランドマークになるような超高層でもない。それでも、ビルの玄関前を通りかかると「このビルはそれなりにきちんと管理されているな」と感じるタイプの物件がある。その印象を分解していくと、テナント名板の扱いが思った以上に効いている。 テナント名板を「揃え込む」世界 このタイプの「チャンとしている」賃貸オフィスビルでは、テナント名板はだいたい次のような状態。ベースのプレートは、同じ素材・同じ色で統一フォントはビル管理会社の指定（ゴシック系か、それに近いもの）文字サイズも行間も、すべて同じルールで揃え日本語・英語表記の位置も決まっていて、上下のバランスも統一ロゴは不可、もしくは「モノクロのみ・サイズ制限あり」ビルの入口に立ってテナント名板を見ると、「揃い込み方」が目に入る。どのテナントも同じ書式で、同じ線に載せられていて、雑居ビルのような“我先に”の押し出しはない。ビルの来訪者の立場からすると、これはこれで分かりやすい。会社名だけが端的に並びフロア表示も一定の位置にあり余計なキャッチコピーやメニュー情報はない「その場で情報を探し出す」というのではなく、「目的の社名を見つけるだけ」の状態まで整理されている。 ビル管理会社側のルールとねらい 当然のことながら、こういう揃い込んだテナント名板は自然発生的には出てこない。裏には、ビル管理会社側のルールメイキングがある。テナント入居時に配布するサインマニュアルテナント名板に使うフォント・サイズ・文字数制限表記の順番（社名→部署名／屋号→英文社名など）禁止事項（ロゴカラー、イラスト、キャッチコピー等）テナントごとの希望を聞くのではなく、「このビルではテナント名板はこういうルールで作ります」と最初に線を引いておくやり方だ。ビル・オーナー・ビル管理会社側の狙いはシンプルで、賃貸オフィスビルとしてのグレード感・清潔感を崩さないテナントが一社だけ妙に目立つ／浮く状態を防ぐテナントの入替わりがあってもビルの入口の印象がブレないこのあたりに集約される。共用部の内装や照明にそれなりのコストをかけている物件ほど、テナント名板がバラバラだと、ビル全体として「締まらない」印象になってしまうことは避けたいだからこそ、テナント名板も、建物デザインワークの一部として管理しよう、という発想になる。 「揃え込むこと」は、入口デザインの一部 テナント名板を揃えているビルの入口をよく見ると、実は、テナント名板だけがきれいになっているわけではないことが分かる。エントランスの天井高を含めた空間構成を踏まえたスケール感玄関周りの床・壁・天井の素材が統一感を意識して整理されている十分な照度を確保した照明設計不要な貼り紙や、テナントごとの勝手サインが残っていないこうした要素と、揃えてあるテナント名板がセットになることで、「小ぶりだけどきちんとしている」という印象が立ち上がる。ビルの入口の情報設計という観点で見れば、建物全体の案内サインフロア案内エレベーター内の表示注意書き・掲示物など、文字情報が増えがちな中で、テナント名板をどこまで主張させるか／どこまで背景に退かせるかは、ビルの玄関を含めた共用部の“ノイズ”をどこまで許容するかという判断そのものでもある。雑居ビルが「テナントごとの看板が、たまたま同じ場所に押し込まれている」入口だとすれば、ここで見ているのは、「入口の情報量と、空間の印象をコントロールしようとしているビル」の姿だと言える。 その延長線上にある、当社の管理物件の「あっさりグレイのテナント名板」 当社の管理物件で採用しているテナント名板のルールも、方向性としてはこの「揃える」側に入る。違うのは、そのストイックさの度合いだ。たとえば、当社ではざっくり次のようなルールを敷いている。ビル入口のテナント名板は、原則として当社負担で作成・設置文字サイズ・フォント・レイアウトは統一文字色はグレイ指定表示情報は「社名＋フロア」に絞るロゴは原則として不可テナント目線で見れば、広告表現としてはかなり「物足りない」仕様かもしれない。一方で、ビルの入口をひとつの空間として見ると、「テナント名板として果たすべき最低限の役割だけを残した」「それ以上の意味は乗せない」という設計になっている。 あっさりグレイのテナント名板（イメージ画像） 第3章：賃貸オフィスビルのテナント名板にテナント企業の個性は要らない ここまで見てきたように、雑居ビルの「うるさい入口」と、“小ぶりだけどきちんとしている賃貸オフィスビル”とでは、テナント名板の扱い方そのものが違う。前章では、「ビルの入口をどういう場所として扱うか」というビル管理会社側のスタンスが、テナント名板の揃え方やルールにそのまま出てくる、という話をした。この章では、当社のビル管理の考え方も踏まえて、もう一歩踏み込んで、賃貸オフィスビルのテナント名板に、「企業の個性」をどこまで持ち込む必然性があるのか、を、用途と役割からあらためて整理しておきたい。 1.まず用途を分ける──商業・雑居ビルと賃貸オフィスビルは、前提が違う テナント名板の議論でよくゴチャっと混ざってしまうのが、「誰に向けて入口で何を勝ち取りたいのか」という前提の違いだ。ざっくり整理すると、こうなる。物販・飲食・サービス店舗が入る商業ビル・雑居ビル通行人や不特定多数に向けてテナントを「見つけてもらう」必要がある入口のサインや装飾が、そのままテナントの売上に直結するロゴ・色・コピーで「らしさ」を出すのは、ある意味で必須B to Bビジネス主体のテナント向け賃貸オフィスビル来訪するのは、取引先・採用候補・関連会社など、すでに関係のある（または、これから）相手先訪問先の社名と所在地を事前に把握したうえで来訪するビルの入口で「見つけてもらう」必要性はないこの時点で、テナント名板に求められている機能はかなり違う。商業ビル・雑居ビル：各テナントの集客装置としての看板賃貸オフィスビル：どの階にどの会社がいるのかを確認するためのインフラ当社が扱っているのは、後者だけだ。ここを取り違えたまま「テナント名板にも個性を」「ブランディングを」などと言い出すと、議論の出発点からすでにズレてしまう。 2.テナント企業の個性は、本来どこで立ち上がるべきか では、B to Bビジネス主体のテナント企業にとっての「個性」や「ブランド」は、本来どこに出るべきものなのか。提供しているプロダクト・サービス営業現場や顧客対応のスタイルWebサイト・採用ページ・各種広報物プレゼン資料・提案書の組み立てオフィス専用部での働き方やコミュニケーションの空気こうした場所こそが、本来の「勝負の場」であるはずだ。ここにきちんと個性が出ているテナント企業にとって、賃貸オフィスビルの共用部、しかも入口にある小さなテナント名板にまで、その個性を滲ませる必然性がどこまであるのか。少なくとも当社の感覚からすると、そこまでテナント名板に役割を背負わせようとするのは、無意味であり、だいぶ過剰である。賃貸オフィスビルのテナント名板が果たすべきなのは、「このビルの、この階に、その会社がいる」という事実を、誰が見ても分かるように表示することだ。テナント企業の「らしさ」まで抱え込ませ始めると、テナント名板の役割が一気にあいまいになる。もし、それでも、「ビルの入口でもっとテナントのブランドを出したい」「看板的な存在として扱いたい」という希望があるというのであれば、それはもはや「普通の賃貸オフィス」の範囲を出ている。自社ビルを建てるか、せめて一棟借りで「ビルの入口をどう使うか」という観点に立って、最初から一緒にビルの入口を設計する話であろう。 3.テナント名板を「メディア」ではなく、「インフラ」として扱う 当社がテナント名板について一貫しているのは、テナント名板を「メディア」としてではなく、「インフラ」として扱う、というスタンスだ。インフラとしてのテナント名板に求めているのは、せいぜい次の程度である。表記が正確であること読みやすく、迷わないこと更新・差替えがしやすく、運用負荷が低いことここに「ブランド表現」「デザインの遊び場」という要素を混ぜ込むと、設計がブレる。当社のテナント名板のルールは、フォント・文字サイズの指定レイアウトの統一文字色はグレイ指定表示内容は「社名＋フロア」に絞るロゴは原則不可と、かなり絞ったものになっている。このルールは「ミニマルなデザインが好きだから」ではなく、テナント名板を、テナント企業のメッセージや世界観を載せる媒体にしないための技術的なルールだ。役割をインフラに限定するからこそ、ルールがシンプルで、運用コストも最低限どのテナントにとっても、ビルの入口での「勝ち負け」が発生しないテナント名板をめぐる要望・例外処理・交渉の余地がないという状態を維持できる。 4.フラットで“無個性”なテナント名板は、賃貸オフィスビルとして当社としての正解 当社が管理している賃貸オフィスビル物件に関しては、テナント名板がフラットで、“無個性”に見える状態＝「賃貸オフィスとしての役割・機能に忠実な顔」と整理できる。どのテナント名板も同じフォーマットで並びどのテナント会社も、入口においては「テナントの一社」としてフラットに扱われビルの入口での見え方で、優劣や序列がつきにくい雑居ビル的な“雑味”や“実在感”を評価軸に持ち込めば、たしかに味気なく見える。だが、賃貸オフィスビルの共用部としては、それでいいし、それがちょうどいい。テナント企業の個性は、各社のビジネスが回る中で勝手に立ち上がっていく。その個性を、ビル入口のテナント名板で増幅したり演出したりする必要はない。当社の「あっさりしたテナント名板」は、ミニマル趣味でもデザイン志向のポーズでもなく「テナント名板に余計な意味を背負わせない」ための、ごく実務的な線引きだと考えている。次章では、この線引きが実際には誰にとってどんな意味を持っているのか──仲介会社、入居テナントの総務、来訪者、ビルオーナーといったそれぞれの立場から、テナント名板がどんなシグナルとして機能しているのかを整理していきたい。 第4章：テナント名板は誰に向けたシグナルか──優先順位の問題として考える 前の章までで、賃貸オフィスのテナント名板に「企業の個性」を乗せる必然性は薄いことテナント名板はインフラとして扱う方が筋が通ることを整理した。ただ、「インフラだからシンプルにしました」で終わらせると、それはそれで「なんとなくフラットに揃えただけ」にも見える。ここでは、あらためて問いを立て直したい。テナント名板は、誰に対して、何を伝える装置なのか。この優先順位をはっきりさせないまま、「揃え込み」「あっさりさせる」だけを先に決めると、何を守るためのルールなのかが読み取れないテナント名板になりがちだ。当社の「あっさりしたテナント名板」の意味合いを評価するにしても、一度、関わる相手ごとに整理しておいた方がいい。 1.仲介会社にとってのテナント名板：ビル管理レベルのシグナル まず、仲介会社の営業担当から見たテナント名板。彼らが賃貸オフィスビルをチェックするとき、テナント名板は「このビルの管理がちゃんと回っているかどうか」を測る材料のひとつになっている。見ているポイントは、ざっくり言えばこんなところだ。テナント入退去情報が正しく反映されているかテナントの社名変更・統合などの表記が古いまま放置されていないかプレートの汚れ・欠け・歪みが放置されていないかテナント名板に勝手にシールが貼られてたり、貼り紙が混ざっていないかここで評価されているのは、「センスの良さ」でも「デザイン性」でもない。単純に、基本的なビル管理が、目の届く範囲でちゃんと行われているかである。当社のように、フォーマットも色も抑えた「あっさりしたテナント名板」であっても、情報が最新である表記揺れがなく、誤字もない余計なものが混ざっていないこのあたりが守れていれば、仲介会社にとってはそれで十分「管理レベルのシグナル」として機能する。つまり、仲介会社の営業に対してテナント名板が伝えるべきメッセージは、このビルは、最低限の情報更新とメンテナンスがきちんと行われている、という一点であって、テナントごとの個性や装飾性は、ここでは求められていない。 2.入居テナントの総務にとってのテナント名板：社内の火種にしない 次に、入居テナント側の総務・管理部門の視点。総務にとって、テナント名板は、意外と「社内の火種」になりやすいポイントだ。ロゴを入れるかどうかグループ名・ブランド名・屋号をどう並べるか表記にどこまでこだわるかこういった話題は、一度議題に上がると終わりが見えにくい。役員やブランド担当が絡むと、なおさら長引く。当社のようなルール――「社名＋フロアのみ」「ロゴなし」「フォーマット固定」――のいいところは、総務の説明が非常にシンプルで済むことだ。「このビルは、テナント名板はこういうルールです。社名とフロア以外は表示できません。」とだけ伝えればいい。総務側は、「ビル側のルール」を盾にできる。その結果、テナント名板をめぐる社内議論が立ち上がりにくい役員のこだわりやブランド部門の要求を、入口の小さなテナント名板のプレートにまで背負わなくて済むという、かなり地味だが大きなメリットが出てくる。テナントの営業目線では、「もう少しロゴを出したい」と感じる場面もあるかもしれない。それでも、総務・管理部門の実務感覚からすると、テナント名板が社内政治のテーマにならないことの方が重要なことも多い。当社が「テナント名板を企業の自己表現の場にしない」と決めているのは、テナントの総務の現場感覚とも、おそらく矛盾していないはずだ。 3.来訪者にとってのテナント名板：やるべきことは二つだけ 来訪者の立場に立つと、テナント名板に求めることはさらに単純になる。目的のテナント会社名がすぐに見つかることどのフロアに行けばいいかが一発で分かることB to Bビジネス主体のテナントのオフィスに来る人は、「たまたま通りかかった客」ではない。事前に訪問先のテナント社名と所在階を把握したうえで訪れている。この前提に立つと、テナント名板に必要なのは、読みやすいフォント一定の並び順情報の過不足がないことこの程度で足りる。むしろ、ここに余計な情報を足し始めると、ロゴや色の強弱で視線が引っ張られる目立ちたいテナントほど、情報を盛りたくなるという方向に転びやすい。当社のような統一フォーマットで社名だけを並べるテナント名板は、見た目としては地味かもしれないが、「来訪者を迷わせないこと」だけに集中した仕様としては、シンプルかつ合理的だと言える。来訪者は、入口でインスピレーションを受けたいわけではない。さっさと目的地を確認して、用件のあるテナントのフロアに上がりたいだけだ。 4.ビルオーナー/ビル管理会社にとってのテナント名板：何を管理し、何を諦めるか ビルオーナー/ビル管理会社にとって、テナント名板は二つの顔を持つ。ひとつは、ビル管理負荷の源泉としての顔だ。テナント入れ替え時の差し替え手配テナントの社名変更・統合・分社化に伴う表記変更禁止ルールに反したサインの是正勝手サイン・勝手貼りへの対応ここに「ロゴOK」「色OK」「コピーもある程度OK」といった自由度を持ち込むと、そのぶんだけ判断と調整が増える。ルールを緩くすればするほど、「ここまでは許す／これはNG」という線引きが都度発生し一度認めた例外が前例化し「あの会社はよかったのに、なぜうちはダメなのか」という話が出やすくなるテナント名板の自由度を上げることは、そのまま、ビルの入口をめぐる交渉や不満のタネを増やすこと、にもつながりかねない。もうひとつは、ビルとしての立ち位置をにじませる要素としての顔だ。雑居ビルのように、「テナントの主張が混ざり合う入口」でよしとするのか「小ぶりだけど、きちんとした賃貸オフィスビル」として見られたいのかそのどちらでもないのかテナント名板は、そのビルがどのゾーンに身を置いているかを、ビルの玄関先で無言のうちに示してしまう。当社の「あっさりしたテナント名板」は、この二つに対する答えでもある。ビル管理負荷について：→ロゴ・色・表記バリエーションを最初から切ることで、「入口をめぐる細かい交渉」を限りなくゼロに近づける。ビルの立ち位置について：→「ここはB to Bビジネス主体のテナント向けの賃貸オフィスビルであり、ビルの入口はテナント企業のブランド発信の場ではない」というメッセージを、テナント名板を通じて間接的に出している。言い換えれば、ビルオーナー/ビル管理会社の側から見ると、テナント企業の個性やブランドは、その企業のビジネスの中で出してもらえばよくて、ビルの入口は、賃貸オフィスビルの共用インフラであればいい。という割り切り方である。 終章：テナント名板を「余白」にしておく、という考え方 テナント名板は、当社の管理する賃貸オフィスビルおいては「魅せる場所」ではない。どちらかと言えば、「何も足さないと決めておくことで、他のところに判断と手間を回すための余白」に近い。 1.テナント名板を「余白」にしておく 当社のルールはシンプルだ。ロゴは使わない色はグレイ固定表示は「社名＋フロア」だけ外から見れば、「そこまで統一しなくてもいいのに」と思われるかもしれない。それでもやっているのは、テナント名板を“余白”のまま残しておきたいからだ。テナント名板で遊ばない。テナント名板で語らない。テナント名板で目立たせない。そう決めておくと、入口まわりで判断したり、個別に調整したりする余地がほとんどなくなる。結果として、ビルの入口で「誰をどう目立たせるか」を考えなくてよくなるテナントごとの事情で、名板の扱いがブレなくなるその分の判断資源を、設備・清掃・安全性・トラブルの少なさといった、ビル全体の“使いやすさ”に回すことができる。テナント名板で何もしない、というのは、単に「地味なデザインが好きだから」ではない。入口での「演出」と「調整」を先に封じておくことで、ビル運営の優先順位を自分たちで固定している、ということだ。 2.ビルの入口でテナント同士を競わせない代わりに、どこで勝負するか 当社の管理する賃貸オフィスビルのテナント名板ルールは、テナントから見れば、たしかに「厳しめ」だと思う。自社のロゴも出せないコーポレートカラーも使えない他社より大きく見せることもできないそれでも変えないのは、ビルの入口を「テナント同士の競技場」にしない、と決めているからだ。ビルの入口でテナント同士を競わせない。テナント名板を交渉材料にしない。ビルの共用部を「誰か一社のもの」に見えない状態で維持する。この３つを守るために、あえて柔らかくしないルールを敷いている。テナント名板をあっさりグレイで揃えて、ビルの入口が地味に見えたとしても、それで賃貸オフィスビルの競争から降りているつもりは、まったくない。どこで差をつけるかの場所をずらしているだけだ。ここで当社のビル管理上の差別化ポイントを細かく挙げるつもりはないが、「このビルは“ちゃんと使える箱かどうか”で差をつける」と割り切っている。ビルの入口のテナント名板プレート一枚をめぐって細かく揉めるくらいなら、空調・清掃・保守・事故やトラブル対応といった、もっと地味だけど効くところにリソースを突っ込んだ方がいい──当社はそう考えている。 3.用途が変われば、ルールも変えていい ここまでの話は、「いま当社が管理物件として扱っているタイプの賃貸オフィスビル」に限った話だ。もし将来、来街者向けの機能を前面に出すビルを手がける１階に大きな商業テナントを入れるイベントスペースとして使うことが前提の建物を運営するといったことになれば、そのときはそのビルに合ったテナント名板のルールを、改めて組み直せばいい。そのときに本当に考えるべきなのは、「ロゴを解禁するかどうか」といった個別の条件そのものではない。そのビルで、入口にどこまで“意味”や“メッセージ”を背負わせるつもりがあるのか。その一点さえぶらさずに決められていれば、ルールの中身は用途ごとに変えて構わない。今回のコラムで書いてきたのは、あくまで「いま当社が扱っているビルに対する暫定解」にすぎない。 4.「何をしないか」を先に決めておく いまの当社の答えは、シンプルだ。ビルの入口には意味を盛り込みすぎないテナント名板にはテナント企業の個性を乗せないその代わり、「テナント企業の活動がちゃんと回る箱であること」にしつこくこだわるこのコラムでやりたかったのは、その判断を「感覚」や「好み」でごまかさずに、テナント名板で“何をしないか”を、きちんと言葉にしておくことだった。当社のテナント名板があっさりしているのは、おしゃれ志向でも、逆張りのこだわりでもない。ビルの入口を、特定のテナントのものに寄せないことテナント名板に、余計な意味やメッセージを背負わせないことこの二つを優先した結果として、たまたま今の形に落ち着いている、というだけだ。その線引きさえ共有できていれば、実は「地味かどうか」そのものは、わりとどうでもいい。プレートの書体やレイアウトの細部は、あとからいくらでも調整がきく。当社が管理している賃貸オフィスビルのテナント名板を見て「地味だな」と思った誰かが、少しだけ目線を引いて、ビル全体の使われ方や安定感を見てくれれば、それで十分だと思っている。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年2月6日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「最寄り駅×歩行距離＝徒歩分数の位置づけを見直す――住所×面・網で測り直す東京都心の賃貸オフィス立地」のタイトルで、2026年2月2日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次序章：最寄り駅から徒歩10分第1章：東京のオフィス立地の骨格――城下町の核から、多心化、そして、その先へ第2章：「最寄り駅から徒歩〇分」を枠組みから書き替える第3章：供給のロジック――駅前物件の枯渇と距離ハンデの無効化第4章：実例スケッチ――“駅から徒歩10分超”が受け入れられるケース終章：「駅から徒歩10分」は、距離ではなく“言語”だった 序章：最寄り駅から徒歩10分 賃貸オフィスの立地をみるとき、その数字が独り歩きしているように見えていたけど、実はそんなに単純なことじゃない。鍵は東京の都市としての文脈だ。城下町の核、近代の区分、駅を基準に回った時代――そして、いま再び歩行が都市を編み直す局面にいる。このコラムでは、その層を駆け足でめくっていく。結論から言えば、「駅からの歩行距離」を最優先にする視点は、歴史の中では“通過点”にすぎなかった。では、その先に何があるのか。縦横無尽に伸びる歩行ネットワーク、住所が持つ意味、街区に宿る回遊の厚み――それらが、より広く深く都市の文脈を読み込み、立地評価の軸を静かに入れ替えはじめている。詳しい説明は後でいい。まずは地図の最初の層をめくろう。江戸へ戻る。 第1章：東京のオフィス立地の骨格――城下町の核から、多心化、そして、その先へ 1-1.起点は城下町――“造った地形”の上にできた都市 東京（江戸）は、元から整った平野に町を置いたわけじゃない。武蔵野台地の縁（山の手）と東京低地（下町）の境に位置し、台地の端部・埋没波食台（江戸前嶋）と、その足元の沖積低地（旧・平川＝のちの日本橋川流域）がせめぎ合う地勢の上にある。つまり、高低差と水際がスタートラインだった。家康の江戸入り（1590）以降は、そこに人為の大工事が畳み掛けられる。まず道三堀を開削して江戸城への物資動線を確保、同時に平川の流路を付け替えて日本橋川の原型を作る（掘った土は埋立に転用）。続いて日比谷入江の埋立が進み、現在の丸の内〜有楽町一帯は海沿いの入江→陸地へと転じた。これで城の東に広い可住地と水運の結節が生まれる。17世紀前半には天下普請で外堀・堀割を仕上げ、1636年に外濠が完成。一方で神田川（旧・平川）を東流に付け替えて隅田川へ直結し、内湾側の氾濫・停滞水を逃がす大改良をかけた。都市は防御（堀）×物流（水路）×治水（瀬替え）の一体パッケージで“地形から作り替えた”わけだ。インフラの上水も早い。神田上水（1590）に始まる上水網は城下の衛生と人口収容力を底上げし、台地＝武家地、低地＝町人地、寺社地＝緩衝という身分別の面配置が、本格的な町割りとともに固定化する。近世の巨大都市に向けた“ベースレイヤー”は、この段でほぼ出来上がる。要するに江戸は、自然地形の上に“開削・埋立・付け替え”を重ねて成立した人工地形都市だ。だから中心（権力・金融）が台地縁の高燥地と水運ノードに吸着し、周縁に生産と居住が広がる重力場が早い段階で立ち上がった——この核（中心）が、明治以降の官庁・金融・丸の内の“参照点”を呼び込み、後世のオフィス集積の座標を先に規定していく。駅以前に“地形×土木×統治”があった、というのが出発点。 1-2.参照点の固定――官庁・金融・丸の内が「ここを起点に語れば通じる」をつくる 江戸の核（高燥地×水運ノード）の上に、明治は官庁・金融・民間開発を重ねていく。まず霞が関。明治初期の官庁は元武家屋敷などに分散していたが、1870年（明治3）に外務省が霞が関に立地したのを嚆矢に、皇居周辺から霞が関一帯へと官庁街が集約されていく。都市の“統治の座標”が、地名そのもの（霞が関）と結びついていくわけだ。金融は日本橋で固まる。日本銀行は1882年の開業当初こそ永代橋際に仮住まいだったが、商業・金融と官庁に近い“東京中央部”＝日本橋本石町を本店敷地に選び、1896年に辰野金吾設計の本館を竣工。五街道の起点で交通・商業の中心だった日本橋に、すでに三井銀行（駿河町）や第一国立銀行（兜町）などの金融機関が集積しており、“金融の参照点”を日本橋に固定する判断だった。しかも本店敷地は江戸期の金貨製造機関「金座」跡——貨幣・金融の系譜に地理が重なる象徴的な選地である。そして丸の内。明治政府は皇居外苑の旧練兵場（かつての大名屋敷地帯）を手放し、1890年に三菱が一括取得。以後、三菱は一帯開発で近代的なオフィス街＝“ビジネスディストリクト”を意図的に立ち上げる。1894年には三菱一号館（設計：ジョサイア・コンドル）が完成し、煉瓦街の街並みが形成される。政府の払い下げと民間資本の開発ビジョンが噛み合い、「丸の内＝仕事の街」というイメージと空間が同時に走り始めた。ここで起きたのは、「駅が偉いから場所が決まる」の逆だ。場所（参照点）が先に強くなり、のちに鉄道・ターミナルがそれを結び直す。霞が関は「官庁」、日本橋は「金融」、丸の内は「オフィス街」という意味のラベルを得て、それ自体が会話を短くする座標になった。地図上の一点を指せば、部署間の稟議も、来客の集合も、採用の印象も“そこなら分かる”で通じる。この“参照点の固定”が、東京の都心核を地勢×統治×資本で立体化し、以後の立地判断に長く影響を与え続けることになる。 1-3.制度のフェーズ――1919年、「区域で都市を操る」という発明 江戸以来の「核」が先にあり、明治は民間開発がそれを厚くした。そこへ1919年、都市の語り方そのものを変える枠（フレーム）が降りてくる。都市計画法と市街地建築物法だ。前者は、市域を越えて都市計画区域を設定し、道路・公園・広場といった骨格施設を“将来像に合わせて前取りで決める”ための法。後者は、建物の用途・高さ・形態を地区制で抑えるための技術的な法で、用途地域（住居・商業・工業）や防火・美観地区などの仕組みを与えた。都市は“地点の寄せ集め”ではなく、区域（ゾーン）で秩序を設計する対象へと転じる。この“区域で操る”発想は、紙の上の理屈で終わらない。1922年には、当時の交通手段で東京駅から概ね1時間＝半径約16kmをひと括りにした「東京都市計画区域」が決定される。城下町の核をはるかに超えたアウトラインを国家が描き、道路・公園・区画整理と、用途・高さの地区規制が同じフレームの中で回り始める。以後、都心の業務核を“計画的”に厚くするための制度的な追い風がかかるわけだ。運用の現場も整う。法律の施行に合わせて都市計画地方委員会が各府県に置かれ、自治体とともに区域指定や地区指定を議決する回路ができた。上からの“図面”と、下からの“実務”を接続する装置で、ゾーニングは行政の標準言語として根づいていく。のちに高度地区（高さ形態の抑制）など地区制のレイヤーも重なり、道路（線）×公園（点）×地区（面）という三位一体の組み立てが一般化する。用途地域の考え方は当初から素朴ではあるが骨太だ。旧法体制下でも住居・商業・工業（のち準工業を含む4区分）といった大づかみの区分で、騒音・危険・賑わいを空間的に分け、“置き方”で都市の摩擦を減らすことを狙った。今日の精緻な13区分とは違っても、「ここは何を置く街区か」を区域で先に決めるという転換は、東京の業務立地を“核の自然発生”から“区域の設計”へと半歩スライドさせた、決定的な一歩だった。ポイントは順番だ。行政が最初から“オフィス区”を塗り分けたわけではない。江戸の地形と土木で立ち上がった核に、明治の官庁・金融・丸の内が意味を与え、その既成の重力の上に、1919年の法体系が“区域で操作する手”をかぶせた。場所の意味（参照点）が先、制度はそれを増幅する枠。この積層があったからこそ、戦後には副都心という“核の複製”を政策的に持ち出すことができ、駅＝一次元の時代へと都市は滑り込んでいく——それが次節の話である。 1-4.拡散のフェーズ――「副都心＝核の複製／区域の再定義」から、駅＝一次元が“標準言語”になるまで 戦後の東京は、都心に業務も人口も詰め込み過ぎた。1958年、政策サイドは新宿・渋谷・池袋を「副都心」と明示し、「都心の機能は外縁区域でも受け止められる」という枠組みを整えた。それは拠点の追加＝核の複製にとどまらず、都心を語る言語の射程を外縁へ延ばす――区域の再定義でもあった。この時点で、都心像が相対化されていくことまで周到に想定されていたわけではないだろう。だが、高度成長・人口流入・鉄道通勤の構図と重なり、その帰結に近づく蓋然性は高かった。以後の半世紀、東京のオフィス地図はこの延長で描き直され、外へ拡張していく。同時に、社会側の条件がこれを後押しした。高度成長での東京圏への人口流入を受けて、東京の都心近傍の地価高騰と用地難を以て、都心近くに住まいを確保できない層が、都心周辺から郊外へと押し出され、職（都心）／住（郊外）の分離が進んだ。都心周辺の木賃アパートのベルト地帯が飽和していって、都・住宅公団が大規模団地を郊外に大量供給していく流れだ。通勤距離が伸びていくなか、鉄道がほぼ唯一の有効な大量輸送手段と位置付けられたのは必然だ。国は、1960年からの大都市交通センサスで移動実態を“鉄道×ターミナル”基準で把握し続けて、国鉄は通勤五方面作戦で放射方向の輸送力を増強。統計も投資も、駅を都市の基準軸に固定していく。結果、居住不動産の募集も「最寄りから何分」という一次元の定規で語るのが、合理に適っていたのである。このフレームの上で、三つの副都心はそれぞれ“駅を含む一帯”で業務の器を整え、駅＝一次元の定規を現場レベルで手触りのある常識にしていく。新宿。旧・淀橋浄水場の移転で空いた巨大な地片を“面”で起こし、西口に超高層の業務街区を連ねる。のちに東京都庁が移転して「統治の看板」まで背負い、駅前商業の街→業務核＋広域バスターミナルへと性格が反転する。新宿駅が日本最大の鉄道ターミナル“だから”副都心になったのではない。副都心として区域が再定義され、機能を積層していく過程で、広域交通は必要不可欠な前提となり、新宿の発展とターミナル機能が一体に見える〈仮象〉が生まれた。副都心という理念が空間化する局面では、あたかも駅そのものが場所の意味を担っているかのように見える。この見え方がのちに「駅が街を規定する」関係へと硬化する最初の屈折点となり、結果として「駅＝一次元」の物差しが一般化していった——新宿はその最もわかりやすいケースである。渋谷も、「駅が大きいから副都心になった」のではない。副都心として区域が再定義され、機能を積層するプロセスのなかで、広域交通は不可欠の前提として埋め込まれた。鉄道会社（東急）が駅および駅周辺を作り替え、上下左右の動線を立体で縫い合わせる再開発（ヒカリエ／スクランブルスクエア／ストリーム…）を重ね、カルチャー×ITを受け止める器を駅前“一帯”に用意していく。この積層が進むほど、渋谷の発展とターミナル機能が不可分に見える〈仮象〉が立ち上がる。副都心という理念が空間化される局面では、あたかも駅が場所の意味を担っているかのように見えるのだ。ここが屈折点になる。渋谷は「乗り換えの駅」から回遊のプラットフォームへと見え方が反転し、その“見え方”がやがて「駅が街を規定する」関係へ硬化していく。結果、「駅＝一次元」の物差しはさらに洗練され、現場の合理として流通するに至った——ネットワーク（面）を増幅した都市でありながら、評価は駅（線）に回収されるという二重性を抱えたまま。池袋も同じ筋道で読める。副都心としての再定義が先にあり、旧施設（巣鴨プリズン！）の転用・再開発——サンシャイン60（サンシャインシティ）——を核に、“巨大駅城”から“仕事が宿る街区”へと機能を積層していった。東西で性格の違う街を抱えつつ、駅直結の大箱＋周辺街区で業務・商業・集客のレイヤーを重ねる。この過程でもやはり、広域交通は不可欠の前提であり、池袋の発展とターミナル機能が一体に見える〈仮象〉が生じる。理念が空間化すると、駅そのものが場所の意味を背負っているように見える——その見え方が転化し、「駅が街を規定する」という関係が固まる。こうして池袋は、「駅から何分」で横並び比較できる都心外縁の器として完成し、郊外居住×鉄道通勤という時代条件と噛み合って、駅＝一次元の定規を実務の標準言語にまで押し上げた。新宿・渋谷・池袋はいずれも、副都心＝核の複製／区域の再定義が先にあり、広域交通はその前提として組み込まれた。ここで生じるのが、〈駅が場所の意味を担っているように“見える”仮象〉である。実際には、どの区域に何の機能を割り振るのかという政策判断と、街区の設計・用途の編成が先にあり、広域交通はそれを支える前提として埋め込まれているにすぎない。しかし、駅は人の流れと地名の知名度を一手に握る“強い記号”で、都市の説明や意思決定の会話を一行で終わらせる力がある。その圧が強いために、いつの間にか「駅こそが意味だ」という見取り図へと、現実のほうが合わせられていく。この仮象は、やがて実務の定規に転化する。駅前という一点の強度が、都市計画、容積配分、歩車分離やデッキ・地下通路といった動線設計の“ハード”と深く結びついたからだ。地区計画や再開発のフレームは、駅前に容積を集め、駅と街区を立体的に連結することを前提に最適化される。すると、企業が物件を選ぶときも、デベロッパーが採算を組むときも、仲介が不動産の価値を伝えるときも、金融が担保性を査定するときも、評価の基準は、自然に「最寄り駅」と「徒歩何分」に収束していく。駅からのアクセスを表す徒歩何分の数字は、嘘をつかない――そう思える簡潔さが、かえってその数字以外の厚みを意識の外に追いやってしまう。80年代後半のオフィス不足は、その“駅から徒歩〇分の定規”をさらに強化した。床需要が膨張し、将来の成長を織り込む期待が過剰になった局面では、誰にでも通じる安全パスが歓迎される。「駅×直結（あるいは至近）×箱の大きさ」は、投資家にもテナントにも融資担当にも説明がしやすい“わかりやすい正解”だった。バブルの余勢が資金を広く呼び込み、専業デベロッパー以外の主体までオフィス事業に参入すると、なおさら“駅近の箱”に資金と期待が雪崩れ込む。リスクを駅で翻訳できるから、審査は速く、販売は軽く、リーシングは通りやすい。こうして、理念や気分ではなく、“制度と資金が理解・伝達される速度”そのものによって、駅＝一元主義は半ば自動的に制度化されていった。一度制度化されると、やり方は標準手順になる。副都心で確立された「駅を起点に器を増やす」作法は、そのまま外へ漏れ出した。従来はビジネスエリアと見なされていなかった駅の周囲にも、賃貸オフィスが連鎖的に立ち上がる。大崎は典型だ。工場跡地の再編をテコに、1987年の大崎ニューシティを皮切りに、ゲートシティ、Think Parkと“駅直結の街区”が連なる。駅は単なる乗降場から、周縁をビジネスの座標に変換する「変圧器」の役割を帯びていく。東西線の東陽町や木場のような準工業系エリアでも、90年代初頭にオフィスが相次ぎ、〈駅に乗れるなら外縁でも投資は通る、テナントも付く〉という事例が蓄積した。ここに見て取れるのは、駅＝一元主義が副都心の内部で完結する技法ではなく、都市の外縁へと拡張する“汎用フォーマット”へと変質したという事実である。言い換えれば、固定化のプロセスはこうだ。区域の再定義と機能の積層が先にあり、駅はそれを支える前提に過ぎない――はずだった。ところが、駅という記号の強さが仮象を生み、その仮象が制度と資金の翻訳容易性に支えられて定規へと転化し、やがて定規は都市の標準手順を決めてしまった。以後、東京では「駅を媒介に周縁を編み直す」ことが当たり前になり、オフィス投資の座標は副都心の外側へ、さらにその外へとにじみ出していく。駅＝一元主義は、このようにして確立され、拡散した。ここまでが“固定”の全体像である。次に来るのは、その唯一性がどのように相対化されていくか、という話だ。 1-5.駅一元主義の解体――臨海エリアで参照軸が「駅の外」へ移り、都心は“面”で動き出す 「駅から〇分」という物差しは、ある日突然には壊れない。まず“例外”が顔を出し、次に“別解”が制度とハードで積み上がり、最後に“旧来の正解”が相対化される。東京でそのプロセスが最も見えやすかったのが、いわゆる臨海副都心と呼ばれた一帯だ。1986年、東京都は第二次長期計画で臨海部を第7の副都心に位置づけた。翌年以降、「基本構想」「基本計画」「事業化計画」と段階を踏んでフレームを整え、バブル崩壊後の見直しを挟みつつも、職・住・学・遊を“面”で抱え込む都市像はブレずに維持された。ここで重要なのは、当初から「駅前に箱モノを建てていく」発想ではなく、台場・青海・有明という隣接街区をひとつの“複合地区＝一体の運用単位”として設計され、都市が組み立てられていった点である。インフラの立ち上げも、その思想に沿う。臨海エリアの象徴とも言えるレインボーブリッジは1993年に開通し、都心（芝浦）と湾岸（台場）を結ぶ多機能の動脈として、まず“面としてのアクセス”を通した。続いて1995年に新交通ゆりかもめが開業し（新橋〜有明、全自動運転）、湾岸の水平移動を“景色込み”で日常化して、同時に、臨海エリアにおいて計画され整備されたデッキやプロムナードと噛み合わせて、地区内回遊の実動線として機能した。ポイントは、道路・橋・新交通・歩行空間を早期に重ね、イベント運営や日常利用を“地区スケール”で成立させる設計の下、実施されたことにある。のちに、鉄道である「りんかい線」が1996年（新木場〜東京テレポート）で先行し、2002年に大崎まで全通して都心—副都心—臨海を一本の鉄道で直結するが、あくまでも、既に出来上がった“面”にレイヤーを足す役回りだった。駅は依然として強いノードだが、臨海エリアにおいては第一参照軸ではなくなった。“面”の価値は制度と空間で可視化された。1996年開園のシンボルプロムナード公園は南北・東西の軸を横断し、東京国際展示場（ビッグサイト）〜有明テニスの森、テレコムセンター〜お台場海浜公園を連続する遊歩動線で縫う。駅を経由せずとも広場→施設→広場を歩き継げる身体感覚が標準化され、「歩くこと」は駅から目的地にアクセスする単なる手段ではなく、都市の街区を機能させる仕組みへと位置付けられている。臨海エリア開発で積層されている機能を具体的に見てみよう。 東京ビッグサイト（1996開業）は、日本最大級のMICE拠点として、来場者・物流・宿泊・歩行の動線を“場所そのものの運用言語”で設計する。ここで問われるのは「〇駅から何分」ではない。「何万人規模の来場・荷動き・回遊を、どう循環させるか」だ。東京都も臨海をMICEと国際観光の拠点として継続的に位置づけ、台場・青海・有明の“面”を束ねる戦略を更新してきた。評価の参照軸は、自然と駅→地区そのものへと移っていく。さらに複数の機能レイヤーが重ねられる。青海のテレコムセンタービル（1996竣工）は業務・通信・会議機能を束ね、後年のスマートシティ実装の“受け皿”として運用されてきた。日本科学未来館（2001開館）は学術・展示・交流を横断するハブで、「学ぶ／働く／集う」を徒歩圏で接続する構図を日常に落とし込んだ。ここまで来ると、駅から〇分では捉えきれない“場所の参照軸”が、都市の運転モードとして定着する。生活側の動きも臨海エリアの“手触り”を濃くする。居住は水辺から点灯した。大川端リバーシティ21は1979年の用地取得を起点に1986年着工という長いプロセスを経て、ウォーターフロントでのタワマンと呼ばれる高層マンションを“当たり前の居住の選択肢”へと押し上げたと言ってよかろう。一方、湾岸寄りの芝浦ではバブル末期〜直後にジュリアナ東京（1991–94）やGOLD（1989–95）が“岸壁の夜”に人流を呼び込んだ。これは、単なる都心の駅前消費の延長線ではなく、タワマンとは違って、一時的な現象であったとは言え、ウォーターフロント＝周縁の場が都市の欲望を引き込むことを可視化した現象であったと言えよう。「駅＝唯一の参照系」の外側で都市の活動は回り得ると、ビジネスだけでなく、生活サイドでも先に試行・実演していた実例、という意味を持つ。こうして臨海エリアでは、「夜の祝祭」「働く／学ぶの複合」「住む」が三つ巴で立体化し、そこに道路・橋・新交通・後発鉄道・公園・広場・プロムナードが編み込まれる。参照軸は、線から面へ、点から網へ移っていった。誤解してほしくないのは、臨海エリア開発において、駅を否定したわけではないことだ。駅は依然として強い。ただし、唯一ではなくなった。臨海エリア開発で垣間見えたのは、「駅の外」から都市を起動する手順であり、都心側の複合再編はその手順をなぞって、歩行の“面”を前面化した、ということだ。その結果、駅一元主義は相対化される。最寄り駅から徒歩〇分は、KPIの一項目に降り、実効アクセス（複数核×複数モード×連絡動線の合成）と所在の意味（住所という参照系）、そして回遊の厚み（歩行が生む滞在価値）が、同じ画面で並列に評価されるようになった。いまや、都心5区に限れば、「最寄り駅から徒歩10分＝即アウト」という反射は、駅が唯一の参照軸だった時代のローカルルールに過ぎないとも言えよう。測り方は、駅からのアクセスという「線」から、面の実効性へ。これが、駅一元主義の“解体”の実相である。 1-6.新しい都心――“駅前の箱”から“地区まるごと”へ 2000年代以降の都心は、駅を否定しないまま、評価の拠り所を「駅前の箱」から「地区まるごと」へ切り替えてきた。はじまりは丸の内。1998年、大手町・丸の内・有楽町（OMY）の産官学コンソーシアムが、エリア全体の再構築方針をまとめ、CBD（中央業務地区）から“ABC（Amenities Business Core）”へという言い換えを公にした。業務に加えて快適性・賑わい・歩行をフロントに据えることを、エリアの“約束事”にしたわけだ。以後、丸の内仲通りの歩行者重視化や街路空間の使いこなし、連続する広場と地下・デッキ動線の更新は“駅を起点にビルを積む”から“面を起点に回遊を設計”へ、基準の置き場所を移した。同じロジックは日本橋でも徹底される。三井不動産の「日本橋再生計画」は、COREDOの連続整備や日本橋三井タワーを核に、官民・地元が組んだ“街ごと経営”でエリアを立ち上げ直した。店舗の入れ替えだけではなく、通り・橋・広場・文化をひと続きにして「来街→滞在→回遊」の循環を作る。ここでは「何駅何分」よりも、“日本橋という場所で人がどう回るか”が先に設計され、説明される。その上で、新しい都心の“面”を強くする道具立てが増えていく。象徴のひとつが八重洲だ。2022年以降段階開業のバスターミナル東京八重洲は、東京ミッドタウン八重洲と一体運用され、長距離・空港・郊外直結という縦軸を地上に差し込んだ。鉄道が強いのは当然として、“駅の外”の足（都市間バス／空港アクセス）が日常の選択肢として同じ画面に乗る。「東京駅から何分」だけでなく、「地方・空港からどう入って、どこで回遊するか」を同じ資料で語れるようになったことは、都心の読み方を確実に変えた。虎ノ門は、駅×箱の延長ではなく、鉄道そのものを“面の運用”のなかへ埋め込むやり方で一歩進めた。虎ノ門ヒルズ ステーションタワーは2023年に開業し、日比谷線の新駅を含む駅・広場・デッキ・用途の再編をセットで実装した。駅は“入口”ではあるが、広場と連続床、業務・文化のプログラムのなかに吸収される。ここでの基準は「日比谷線何分」ではない。「国際業務の拠点として日中夜の回遊をどう回すか」だ。さらに麻布台では、都心の“面”が一段と厚くなる。麻布台ヒルズは2023年開業、8ha規模の敷地に330m級のJPタワーを含む超高層群と低層の街路・緑地を重ね、住・業・教育・医療・文化を一枚の地図で運用する。六本木ヒルズと虎ノ門ヒルズのちょうど中間という立地も象徴的で、複数核を歩行でつなぐ“面の都心”をそのままモデル化している。ここでも「△△駅から徒歩〇分」より、“この地区で一日がどう流れるか”を先に語るのが自然だ。こうした“面”の都心は、臨海で先に試された回遊重視の道具立てを、都心側に取り込んで加速している。シンボルプロムナード公園に代表される連続遊歩軸は、駅を経由しなくても広場→施設→広場を歩き継げる運用を標準化したが、その思想が都心の仲通り／行幸通り／デッキ網にも浸透した。歩くことは“駅から先のおまけ”ではなく、街の価値を決める本丸として扱われるようになった、ということだ。もうひとつ、“駅の外”を日常化させた決定打はデジタルだ。地下鉄もバスも昔から走っていた。それでも長く“常連の乗り物”だったのは、経路の学習コストが高かったからだ。いまは違う。スマホの経路検索（Google マップ等）が時刻表・のりば・乗継・徒歩動線・雨天回避・所要時間の微差まで秒で提案し、モバイルSuica/PASMOで改札摩擦はほぼゼロ。混雑情報や運行遅延のリアルタイム更新まで手元に入る。結果、“普段は使わない人”でも、その日その時間の最短／楽／濡れないルートを即時に選べる。この「複数アクセスポイントをスマホで最適化」できる環境が広がったことで、“最寄り1駅×徒歩”という一次元は事実上、“駅×複数＋バス×複数＋歩行ネットワーク”という集合に置き換わった。徒歩10分は、他の足と合成される調整可能なパラメータに過ぎない。天気が悪ければ地下連絡を多めに取る、荷物がある日はバス2停で短縮、来客には別駅の出口とランドマークで案内——同じ地点に“複数の入口”が立ち上がるのが、都心の現在形だ。ここまでを乱暴にまとめない。駅は依然として強い。ただし、第一の基準ではなくなる場面が確実に増えた。丸の内は“業務の器”を地区まるごと運用する前提に切り替え、日本橋は街ごと経営で回遊の厚みを価値に変えた。八重洲は都市間アクセス（空港・長距離バス）を正面に抱え、虎ノ門は駅そのものを地区運用の一部に溶かし、麻布台は複数核を歩行で束ねるモデルを示した。そこへスマホが“複数の行き方”を誰でも使える道具にしてしまったことで、評価の画面に「歩行・広場・複合機能・地区運用・デジタル誘導」が並ぶのが当たり前になった。つまり、メインの最寄り駅から徒歩〇分は、KPIの一項目に降り、実効アクセス（複数核×複数モード×連絡動線の“合成”）と所在の意味（住所という参照系）、回遊の厚み（歩行が生む滞在価値）が、スマホ最適化という現実の運用とセットで評価される段に来ている。都心5区に限れば、「徒歩10分＝即アウト」はもはや説明のサボりだ。最寄り駅への徒歩〇分の線の参照軸ではなく、面の実効性で語る——ここに尽きる。 第2章：「最寄り駅から徒歩〇分」を枠組みから書き替える 第1章で見たとおり、賃貸オフィスの立地を考える際の最寄り駅からの徒歩〇分というフレームワークは、いつの時代にも通用する普遍的な法則ではない。戦後、東京への人口集中を背景に成立した鉄道中心主義の下、駅＝一元主義として成立した、一時代の“測り方”にしかすぎない。その後、臨海エリア、さらに都内で複合的な再開発が進められて、最寄り駅からの直線の近さは、そのエリアの面におけるマルチ・ポイントでの相互の近さへ、その際、それぞれのポイント（点）とポイント（点）の相互参照が空間的に広がっていって、ネットワーク（網）へと移っていった。今、私たちがやろうとしていることは、最寄り駅から目的地の単線の測り方そのものを入れ替え、徒歩の“感じ”を取り戻すことだ。ここで前提を一つだけ確認する。不動産広告規制のルールでは、徒歩1分＝80mで換算する。つまり徒歩10分は800m。その数字自体は否定しない。ただし数字だけで立地は言い切れない——これが本章の出発点である。 2-1.測り方の芯をつくる――「住所の意味」と「面・網としての近さ」 最初に据えるべきは“どの軸で測るのか”という枠組みだ。ここを曖昧にしたままだと、議論は迷走して、よく分からなくなってしまう。枠組みのレイヤ―は三つ。第一に、所在の意味性。千代田・中央・港……これらの住所ラベルの参照力は、来客・採用におけるコミュニケーションを効率化する。実際に移動する物理的な距離とは別次元で、「ここにいる」ことが伝える信号である。たとえば“中央区の○○”というだけで相手の頭のなかに業務の座標が立ちあがり、実際に移動して物理的に接触する前に既に納得度が上がっている。これは歴史／制度／ビジネスの積層の下、営々と作り上げてきた社会的かつ言語的なインデックスであり、物理距離では代替できない。第二に、面・網としての近さ（ネットワーク近接）。「最寄りの鉄道駅×単一の目的地」は、駅＝一元主義下での単線の物差しだ。対して、東京都心5区での賃貸オフィスの現在の立地を考える上で、最寄り鉄道駅へのアクセスには必ずしもこだわらず、複数のJR・私鉄・地下鉄の駅／複数路線／都・民間バスと、街路／地下通路／デッキ／広場の結節を介してマルチ・アクセス・ポイント同一地区の内部で噛み合って、相互に代替し合う“面と網”の構造へと変化しつつある。第三に、歩行の体感さらに、その構造のなかでも、歩行の体感は変わってくる。21世紀の「面と網」の構造は、昭和的な“地図の上で完結する計画”とは振る舞いが違う。網はただの地図ではなくて、歩くことで起動する装置だ。起動する主体は、出勤・外出・来客で街に出る人間そのもの。あらかじめ一本に決められた動線をなぞるのではなく、街路／地下連絡／デッキ／バス停／複数駅の出口というマルチ・パスの束から、その日の目的・天候・時間帯・荷物・体調に応じて都度、選び直す。この選択の累積が、地区の「面と網」を現実の流れとして立ち上げる。 2-2.単線では測れない「面と網」構造――“伸縮するエリア”という見方 「面と網」の構造は、最寄りA駅から一直線に何分かの枠組みでは測れない。A・B・Cという複数のアクセスポイント（JR・私鉄・地下鉄の駅／路線・バス系統・結節点）に、複数の目的地（オフィス、会議・MICE、飲食・サービス、公共空間）が区域内でマルチ・コア（多核）として配置され、両者を街路・地下通路・デッキ・広場といった通行“面”がマルチ・コネクション（多重接続）で結ぶ——この三つのレイヤー（層）が同時に噛み合うことで、対象地区はポイント・トゥ・ポイントの単線接続ではなく網として機能する。まず押さえるべきは、この構造が“静的かつ固定した割付”ではないこと。東京都心5区の骨格は、路線の追加・結節の後付け・ダイヤの切替・情報による運用で、あとから組換え・更新ができる冗長性・自由度を持つ。駅間連絡（地下・デッキ）が増えれば網目が周囲を侵食・増殖して微細になり、目的地のマルチ・コア（多核）化が進めば人流は自然に分散し拡散する。ピーク／オフピーク／深夜、それぞれの曲面で、交通・運輸・回遊のインフラの顔つきが変わり、イベント等の突発的な事象に対しても対応可能な冗長性を備えており、この「面と網」の構造は、あらかじめ地図に書き込まれたスタティックな設計図ではなくダイナミックな運用型のインフラだ。この“網”の具体的な機能、実力について、以下、入口の数の厚み・経路の自由度・目的地の多核化、さらに、境界の柔軟性を以て確認していく。①入口の数の厚み（多重化と独立性）同一地区で実用になるアクセスポイントの本数と、その独立性がどれだけあるか。JR・私鉄・地下鉄・バスが系統の違いをもって重なれば、ひとつが詰まっても他の手が生きる。ここで言いたいのは「最寄りが強いか」ではなく、代替の手数が何本あるかという土台の話。②経路の自由度（通行“面”の冗長性・多層性・透過性）入口—目的地の主要ペアに対して、独立した経路が2本以上用意されているか（地上／地下／デッキなど層違いでも可）。ブロック透過性（ビル貫通や細街路の抜け）と広場・前庭の連結が効くほど、同時刻に“別の最短”が併存できる。これは単線の「A駅から徒歩○分」では拾えない、面そのものの冗長性。③目的地の多核化（行き先の分散配置と多様性）入口だけ増やしても、行き先が一点集中なら動きは停滞する。業務核（オフィス・会議センター）／集客核（MICE・ホール）／日常核（飲食・銀行・配送）／公共核（広場・区施設）が区域内で散在していれば、入口×目的地の組み合わせが自然に分岐し、人流が面内に解き放たれる。④境界の柔軟性（＝伸縮するエリア）〔結果指標〕上の三軸が効いている地区では、“活動エリアの境界”が時間帯や用途に応じて内外に伸縮する。朝の出勤時はA・B両駅を含む通勤エリアが立ち上がり、昼は飲食・サービスの回遊エリアがやや外へ膨らみ、夕刻は会食・MICEに合わせて来客エリアが別方向へ伸びる——一日を通じて境界線が揺らぎながらも、地区としての連続性が保たれる。これは必要性、必然性に根差して固定された“最短距離”ではなく、時間と用務に応じて自然に拡張・縮退する行動圏。この“伸縮”が見えるなら、その地区は単線の「最寄り駅から徒歩〇分」の枠組みではなく、「面と網」の構造としての完成度で語るべきだと判断できる。ここまで読めば、参照軸が線から面へ、点から網へ移る理由ははっきりする。A駅という最寄り駅のアクセス・ポイントの強さよりも、入口の数（①）×経路の自由度（②）×目的地の多核化（③）が境界の柔軟性（④）を生み、日々の業務の計画および実行可能性を担保するからだ。——以上が構造の話。次節では、具体的に「面と網」の構造が機能し、動くにあたって、同じ面上で実際にヒトが感じる体感へと降り、ミクロ・レベルの回遊に落としていく。構造＝網の実力を見極めつつ、表裏一体のヒトの体感を一緒に感じることとしよう。考えるな、感じろ（Don't Think, Just Feel） 2-3.網を動かす身体――アドホックな移動 面と網の構造は、ヒトが歩くことで起動する。起動させるのは計画図や設計図ではなく、出勤・外出・来客で街に来訪し、回遊する身体そのものだ。あらかじめ決められた動線をなぞるのではなく、街路／地下連絡／デッキ／広場／バス停／複数の出口というマルチ・パスから、その日の目的・時間・天候・混雑・荷物・気分で、都度、経路を選び直す。その即興的な選択の反復が、面と網の構造を起動させ、機能させて、日々の流れの中で、構造自体を組換え、更新していく。ヒトの身体は、計器では拾えない微細な手掛かりに反応している。日陰と風の通り、匂いと音、人の密度、信号のタイミング、街角のカフェ、路上のキッチンカー、広場のイベント。小さな差分がその瞬間の最短を入れ替え、ついでの用事、偶発的なイベントが経路を曲げる。結果として、同じ徒歩10分＝800mでも、朝と昼と夜でまるで別の都市の様相を以て立ち上がってくる。重要なのは、あらかじめ定められた規範ではなく、アドホックな日々の振る舞いだ。反復は暗黙知を育て、迷いは減る。それでも、ルートは固定されない。季節と天候で経路は変わり、仲間との待ち合わせで曲がり角が変わる。局所の選択が面の性格を育てる。昼は広場のベンチが“句読点”となって節を区切り、夜は光の濃い通りが“主旋律”になる。即興の迂回が行動圏の境界を押し広げる。キッチンカー、路上アート、路上ライブ——偶然の磁力が、日々の振る舞いを吸い寄せ、今日だけの経路を成立させる。決まった正面や唯一の入口を持たず、状況のアフォーダンスに全身で接続し。その都度つながり直す。面と網の構造は、こうしたアドホックな接続の連続で日々かたちを変える。ゆえに、「最寄り駅から徒歩〇分」という単線の尺度に人の移動を押し込めようとしても、日々の振る舞いのなか、毎回、違う都市の立ち上がりを捉えるのは無理だ。着地点はシンプルだ。面と網の構造（2-2）が可能性を用意し、ヒトの身体（2-3）がその可能性を即興で使いこなす。この二つが噛み合ったとき、「最寄り駅から徒歩10分」という数字はただの条件に降り、場所の価値は、いまここの選択を以て、都度、生成される。言い換えれば——感じながら、その都度、選ぶ。都市はその選択の反復でつねに更新され続ける。 第3章：供給のロジック――駅前物件の枯渇と距離ハンデの無効化 3-1.前提：駅前で「小型の物件」が生まれにくい背景 そういえば最近、駅前で“新しくて小ぶり”な賃貸オフィスがほとんど出てこない。なぜか。結論から言うと、開発の作法が「面で組み替える」前提に変わったからだ。 まず土地の事情。東京の主要駅前に素の空き地はほぼない。やるなら既存建物の建替だが、いまの再開発は「点を見つけてビルを建てる」ではなく、街区単位で権利を整理し、容積配分や公開空地、デッキ・地下連絡までを束ねて設計・運営するのが常識になっている。駅と周辺は、交通×商業×業務×宿泊を重ねた複合ノードとしてマネージされるため、駅前の細片だけを切り出して小規模ビルを単独で建てる余白が現実にほぼ残っていない。 資本の論理もそれを後押しする。駅前の地価と建替コストを踏まえると、ある程度の延床面積を積んで初めて採算が合わせる余地がでてくる。投資家も金融も、規模とテナント・ミックスが見える案件を好む。結果、駅前再開発プロジェクトは、自然と“区域一体の大型再開発”に寄っていく。加えて、駅前広場やペデストリアン・デッキ、地下通路といった共用インフラの維持管理は街区一体運用でないと回りにくい。行政側もピンポイントの小型案件よりも「面の秩序」の整備を優先する。こうして供給の構えが大きくなっていくほど、駅前の“小型ビル開発案件”は統計的に希少になっていく。 このロジックはテナント側の肌感にも返ってくる。ポータルで「駅前×新築×小規模」を狙っても、そもそも玉が少ない。市況が一巡してオフィス需給がタイトになったとしても、新規パイプラインの中心は大規模・高規格物件が主流だ。——だからこそ、駅から“少し歩く”ロケーションに相対的な余地が生まれる。もちろん、何でも成立するわけではないが、その話はこのあとに続けよう。 3-2.“少し歩く”を市場に通すエンジン——住友不動産型の押し広げ 「駅から少し歩く」ロケーションで賃貸オフィスビルを成立させるには、複数物件を展開するポートフォリオと、バランスシートの耐久力を支える資本の厚さが前提条件だ。住友不動産はそこを真正面から使ってきたプレイヤーだ。田町の連続開発、晴海のトリトンスクエアのように、空室が一定水準で推移してたとしても、提示賃料を下げない運用を続けられるのは、単体物件の損益で勝負していないからだ。仕入れの段階で“駅前ではないぶん、土地の取得単価は抑え易い。エントリーコストが軽いので、事業全体の採算性はとり易くなる。さらに、用途をオフィスだけに絞らず、商業・ホテル・住宅などを複合的に組み合わせられれば、売る／持つ／一部だけ組み替えるといった“出口の選択肢”を複数用意できる。これは、キャッシュフローの変動を平準化する安全弁になる。もう一つ大きい要因が含み益の額だ。駅前ではない場所を相対的に安く仕入れ、面で開発し、つくり替えることで資産価値を底上げする。評価上の含み益が厚いと、一定期間、空室が出たとしても、すぐ賃料を落として収入を確保することにこだわらないという選択肢があり得る。会社の貸借対照表（バランスシート）に“クッション”があるから、単年度の決算の損益のブレに耐え得る。つまり、安売りせずに待てる体力があるということである。その「待てる」時間が、じつは最大の武器になる。時間があれば、駅名と駅からの距離ではなくて、住所ラベル（港・中央・江東など）を前面に出しつつ、開発街区内の動線上、デッキ／連続庇／地下自由通路を少しずつ整備していって、Web・現地案内サインも合わせて整える。さらに、動線上に必需ノードを散らして“歩いて用が足せる密度”を維持する——この日常運転の積み上げが、「徒歩分数だけで測る癖」を、現実／潜在的利用者、仲介会社の営業担当の意識から外していって、そこに慣れてくると、「最寄り駅から徒歩〇分」という単線の物差しだけで見なくなる。こうして、“徒歩分数の不利”が相対化されるまでの時間を、自分の資本力で買っている——そういう話だ。このような開発、運用の方法論を続けていると、開発区域の周囲に閾値効果が出る。最初は「遠いから敬遠」で揺れるテナントの心理が、住所ラベル＋面の近さで徐々に慣らされる。賃料は下げないと、空室は抱える。しかし運用の文脈が積み上がるにつれて、“この辺はそういう場所だ”という市場の合意が形成される。すると後発プレイヤーがついてくる。周辺で中規模の再投資が起き、ホテルやレジの更新がかかり、「建ててよいポリゴン」が一段外へ押し広がる。結果として、賃貸オフィスが成立する範囲そのものが拡張する。これは単なる“駅前のミニ版”ではない。駅一元主義の外側に、住所と網で読む都心を、資本の持久力で定着させる動きだ。「空室があるのに賃料を下げないのは何故か」という問いに、単体案件の需給で答えようとすると行き詰まって答え難い場合がある。その答えは、ポートフォリオでの最適化にある。抑制された地価で仕入れられたことの余裕と、面で開発・運用することで生成される参照価値の上昇分と、時間を味方につける会社のバランスシートの耐久力。この三つが噛み合うと、一定期間の空室はただの“損失”ではなく、価値実現のための“投資期間”に読み替えられる。読み替えの結果として、駅から少し歩く場所が“賃貸オフィスの地図”に正式編入される。ここまで来て初めて、周囲のプレイヤーが“後から乗れる”状況が生まれる——あなたが描いたストーリーは、そのまま市場の動きとして通る。駅前案件のコピーを外側でやっているのではなく、評価軸そのものをズラしている。駅名に依存しない住所の参照性、単線ではなく網としての近さ、日常運転での回遊の厚み。これらを、賃料の規律を崩さずに時間をかけて刷り込む。その結果、建設可能なエリアが外へ広がる。そこに中堅・中小が“後からのってくる”——このような順番が想定できるし、ロジックも整合的である。東京のここ十数年の賃貸オフィスビルの開発動向を読み解くうえで納得感が高いと言えよう。 3-3.市場の言語が変わる——「徒歩10分」の再プライシング 前節で見た住友不動産をはじめとした大手デベロッパーが、駅から“少し歩く”区域を面で開発・運用しつつ、駅前の物件と匹敵する水準での賃料提示をし続けていると、テナント、仲介会社の営業等、賃貸オフィス市場での見え方が徐々に入れ替わっていく。変わっていくのは、物件ではなく、物件を巡る言語だ。仲介会社の営業の説明の言葉、テナント側の意思決定の言葉、そして賃料水準を正当化する言葉—この三つの言語が、駅名中心から「住所×網」に置き換わっていく。まず仲介の営業の現場。最初は物件検索のフィルタで自動的に落としていた“駅から徒歩10分超”の物件が、「この区域であれば見ておくべき」という例外扱いで候補に入れるようになってくる。理由はシンプル。内見後のテナント候補が却下する理由が減っているからだ。面として開発・運用された区域では、雨でもデッキ／連続庇／地下自由通路を通ってあまり濡れないで目的地に到着できる動線、その歩行の動線に沿って、生活機能ポイント（カフェ、ドラッグ、ATM 等）が配置される。それらの要因を踏まえて、内見の最後に「駅から遠かったので無理」という一言で内見の手間ヒマ全部が白紙に戻る確率が目に見えて低下していく。さらに、仲介会社の営業はテナントに“決めてもらいやすい言い方”を学習する。駅名の代わりに住所ラベルを、説明の冒頭で、「○○区のこの区域は、複数アクセス前提で使う場所です」と前置きして、テナントのオフィスへの来客・外出・採用の想定シーンを並べていって、内見のときの歩行体験に鑑みてなくはないと思ってもらう。仲介会社の営業の現場の説明の仕方を変えると、検索条件の“徒歩分数フィルタ”は絶対条件から参考条件に落とせる。この変化は小さく見えるが、実は大きい。次に、テナント側の意思決定。コロナ以降、多くの会社で、出社頻度を週3〜4日程度に絞れる体制が一般化し、意思決定の重心は従業員の“毎日の通勤負担”から“会社がどこに所在するかという信用シグナル”へと少しずつ移っている。経営層はそもそも車移動が多く、「最寄り駅から徒歩〇分」に体感的なこだわりが薄いことも、この傾向を後押しする。来訪者（顧客・採用候補）が迷わず負担感がさほどでもなく到達できて、社名×住所ラベル（港／中央／千代田 等）が企業の説明力＝ブランド価値を底上げするのであれば、「徒歩10分」そのものは絶対条件ではなくなる。評価の軸は、「その区域の文脈にきちんと根差しているか」「複数のアクセスポイントとどう面で接続しているか」へとシフトし、最寄り駅から徒歩〇分は副次的な指標としての扱いになる。社内意思決定の決裁文書も、それに合わせて書きぶりが変わる。駅名＋徒歩◯分の一行から、住所ラベル／複数アクセス（JR・地下鉄・バス等）／動線の幅と面としての質等の記述へ。結果として、賃料の正当化は「最寄り駅から徒歩〇分」よりも、“どの区域に属し、最寄りを含む有用な結節点群とどう面で結ばれているか”に拠って説明されるようになる。そして賃料水準の妥当性。大手が提示賃料を下げずに“待つ”あいだに、比較対象（コンプス）の参照軸が増えていく。駅前Ａの築古物件と、駅から少し歩くＢの築浅×面運用の物件を突き合わせたとき、もはや純粋な「徒歩○分」の基準だけでは比べられなくなっている。仲介会社の営業の現場でも、賃料鑑定においてすらさえ、最寄り駅からの分数“単独”の説明力は相対化し、接近条件は実効到達性（面・網＝複数アクセスポイント＋連絡動線）と住所の参照性を含めて把握・織り込みにいく流儀へと切り替わっていく。はじめは「このエリアでこの賃料は高い」と見えた水準が、竣工後、1年、2年と経つうちに“当たり前”のレンジとして定着し、周辺において中規模の賃貸オフィスビル投資が追随する。結果、賃貸オフィスが成立可能だと見なされる区域（成立エリア）は、従来のビジネス区域の外側へじわりと拡張していく。これは、単に新しくビルが建ったからだけではなくて。賃貸オフィスの市場の言語が入れ替わった結果である。誤解しないでほしい。駅の強さが消えるわけではない。駅は依然として強いノードだ。ただし、ノード単体の強度から、ノード間を面で結ぶ仕立て（面運用）へと、賃料算定や物件選定の中心ファクターが移ったのである。そうなると「駅から徒歩10分超」は、値引き交渉の決め手ではなく、考慮すべき要素のひとつとして扱われることになる。結局のところ、賃貸オフィス市場の言語が替わるだけで、同じ「徒歩○分」は別の意味を持つ。ここまで来れば、「駅から少し歩く」物件は、特殊なソリューションではない。その区域の標準的な選択肢として受け取られている。 3-4.線引き——どこまで効くか、どこから無理か 「駅から徒歩10分」を相対化できるのは、いつでも・どこでも、ではない。まず前提を置く。評価軸を「駅からの徒歩の分数」から「住所×網（ネットワーク）」へ切り替える手法が効きやすいのは、都心5区のように住所ラベルの参照力が強く、かつ区域内に複数のアクセスポイントと歩行ネットワークを実装できる（あるいは実装が進んでいる）場所だ。この条件から外れると、話は変わる。難しくなる一つ目は、住所ラベルに参照力がない場合。千代田・中央・港のように相手の頭の中で即座に座標が立つ住所でなければ、議論はすぐ「駅名→徒歩○分」に引き戻される。社名と並べた時に説明を要する住所だと、社内決裁でも反論が出やすい。二つ目は、網が薄い区域。地図上では複数駅が近く見えても、実地では高低差、川や幹線道路の横断、私有地の行き止まりに阻まれ、実用な導線が結局一本しか選べないことがある。一本勝負だと、雨の日には、チョークポイントで列が詰まり、鉄道遅延時も同じ場所で渋滞し、ストレスが再現される。複数のアクセスポイントが実用性を以て確保できるのか、ひとつの駅だけがアクセスポイントだとしたら駅から建物の間で独立した二本を同時に成立させられないのであるなら、無理はしないほうがいい。悪印象の「駅から遠い」は定着して動かせない。三つ目は、最寄り駅からの歩行経路が脆弱な場合。幹線道路の横断回数が多い、信号待ち時間が長い、夜間照度が低く薄暗い、吹きっ晒しで夏は灼熱・冬は極端に寒い――こうした条件は日々の体感に直結する。どれだけ“面”を整えても、歩行そのものが「もう嫌だ」という体感を誘発しがち。どれだけ、“面”での整備を進めようとしても体感に追いつかなければ、なんの説得がもたない。逆に言えば、“ストレスのない歩行”と言わせしめることができるのであれば、最寄り駅から徒歩10分の印象は目に見えて変わる。言い切れなければ、撤退が正解。四つ目は、テナントの業態の都合上、“迷い・遅れ”のコストが高すぎる場合だ。来客が一見客中心/大量採用の初回訪問を捌く等の事由で案内の手間をかけなくては回らない業務、来訪者の年齢層が高くバリア（障壁）に配慮が必要な業務、——こうしたケースでは、駅からの徒歩分数のディスアドバンテージが、直接の運営コストになる。歩行ネットワークを整備していっても、運用側の手数（送迎・個別アテンド）が常態化するのであれば、長めの歩行距離のマイナス要因は消えない。駅近を選ぶべきだ。五つ目は、「時間を買えない」体制。面の整備・運用は、歩行者の感覚をズラしていって、ひいては、テナント、仲介会社の営業の見方を、日々の小さな積み上げを以て入れ替えていく仕事だ。提示賃料を引き下げずに、経路の整備、必需ノードを切らさないように配置、それらの整備を踏まえて案内図・サインの調整と――結果が出るまでに1〜2年では済まない。単体プロジェクトのP/L上の利益確保の前提の下、短期的な結論を迫られる体制だと途中で提示賃料を引き下げ、物語は「最寄り駅からの徒歩分数」の世界へと逆戻りせざるを得ない。待てないなら、やらない。待てる会社だけが距離の意味を書き換えられる。加えて、周辺の開発予定も必ず確認しておく。近くの駅前で大型の新築が出る、駅側で自由通路やデッキが開通する——こうした時期に重なると、比較して駅側の立地が有利になりやすい。その局面で駅から徒歩10分超の立地を“面”として成立させるには、面運用の実装だけでなく、その運用に関する評価の言語を置き換える浸透策が要る。具体的には、募集図面・現地のサイネージ・Web案内を「住所×面・網」基調に統一し、テナントや仲介会社の営業の見方を、駅からの徒歩分数単独から、面運用での実効到達性へと徐々に上書きしていくことだ。それでも無理筋と読めるなら、土地の仕入れ、開発、リーシングの順序・タイミングをずらすのが賢明。無理に同時期にぶつけて消耗するより、波をずらして勝ち筋を確保する。実務の判断は、３つの質問で足りる。①住所ラベルを軸にして説明が成り立つのか（相手の頭に座標が一発で想起されるか）。②独立した二本の動線を“同時に”成立していると言い切れるか（晴＝地上最短／雨＝濡れない最短）。③数年単位で会社として“待てる”か（提示賃料を引き下げず運用を継続できる体力）。このうち一つでも明言できないのであれば、「徒歩10分以上」の主戦場としないで、駅前で戦うか、異なる区域に切り替える。 第4章：実例スケッチ――“駅から徒歩10分超”が受け入れられるケース ここからは、評価軸（住所の参照性／面・網としての近さ／最後の数百mの実装）を具体の地勢に重ねる。名前を一つに限定するより、タイプで捉えたほうが応用が利く。A＝都心縁辺、B＝湾岸縁辺、C＝駅間ハブ、D＝再開発スピルオーバー。どれも「最寄り駅からの徒歩分数」を条件のひとつに格下げして読み替えられる盤面だ。 4-1.Aタイプ：都心縁辺——住所ラベルが“先に立つ”場所 千代田・中央・港の外縁ポケット。ターミナル駅立地の真正面は外すにしても、住所が意味を持たせられるため、来客・採用の初期コミュニケーションは順調。駅へのアクセスは、必ずしも一つに依存しない。JRと地下鉄の最寄り駅が２〜３、加えて、都バスの停留所も。晴れのときは地上の最短経路、雨のときは庇や地下連絡通路経由での“別の最短経路”の提示が可能。生活機能ポイント（軽食・ATM・薬局）が区域に点在していて、「区域内を歩く＝用事が片付く」に置き換わる。このタイプで“駅から徒歩10分超”が成立するのは、なんの準備も必要ない。言い方を変えた瞬間からだ。募集資料の一行目を「◯◯駅徒歩12分」の表記ではなく、「千代田区◯◯。JR×1／地下鉄×2にアクセス可能と書いて。複数の経路を案内図上、示す」。オフィスへの来訪者、が一度、迷わず着ければ、「遠い」という印象は消えていく。住所が前に出る盤面では、駅からの距離を以てマイナス材料とはされにくい。コピー例：「最寄り駅から徒歩◯分。でも、港区〇〇でビジネス利便性は確保。」 4-2.Bタイプ：湾岸縁辺——“駅の外縁区域”でも回遊が回る場所 晴海・豊洲・有明のように、駅そのものより“地区の運用”が主語になる区域。MICEや大規模の業務・居住エリアが重なり、公園・プロムナード・広場が複数の歩行・回遊ルートを選択可能な自由度を提供する。都バスとゆりかもめ（あるいは地下鉄の結節）で横移動の利便性を確保。ここは「最寄り駅から徒歩何分」より、複数のアクセスポイントから“目的地に何分で到着するのか”複線経路を以て説明するのが常道だ。スマホの経路検索も補助的に使ってもらう。時刻・天候・混雑状況に応じて最適経路が入れ替わることを踏まえて説明する。MICEやホールの予定に合わせて大量の人流が生じる曜日・時間帯を読んで、オフィスへの来訪者の日程を調整し、場合によっては、駅から徒歩の経路ではなくて、バス利用をお勧めする。面全体での近さを価値に変える。湾岸は「駅が全部ではない」を誰もが体感で知っている。駅からの距離の悪印象は、運用と説明の文言で上書きできる。コピー例：「最寄り駅からちょっと遠くても、〇〇（対象区域）には悠々アクセス。」 4-3.Cタイプ：駅間ハブ——“10〜15分”を束ねて勝つ場所 ２つ３つの複数の鉄道駅から徒歩10〜15分。一つの最寄り駅へのアクセスでは勝負しない。駅と駅の中間に位置しつつ、地下自由通路・地上デッキ・細街路の歩行可能性を以て“同時に成立する歩行経路”を用意する。午前はA駅からの直進、雨はB駅から屋根続き、夕刻はC駅からの乗換効率で、複数の最適経路の別解が並存する。さらに、複数の業務核（新宿/大手町／日本橋）へのアクセスが30分圏で位置づけることが可能な場合、外出・来客・採用の全体最適を組み立てやすい。このタイプは、地図の描き方で結果が変わる。ひとつひとつのアクセス可能な複数の駅名を大文字にしない。経路の案内図を幹線道路の横断回数・庇で連続して覆われた経路を示し、「迷わない／濡れない」の二本立ての経路を明示して、複数駅への面接続を以て揃える。すると「最寄り駅から徒歩10分」は、“網の中の一項目”に自然に降りる。コピー例：「最寄り駅は三つ。正解は一つじゃない。」 4-4.Dタイプ：再開発のスピルオーバー ——外縁が“正規化”する場所 大型再開発の外縁一〜二ブロック。駅の目の前ではないが、新しい自由通路やデッキの恩恵を受け、広場や商業のノードが徒歩を意味ある回遊に変える。最初は「この場所でその賃料は高い」に見えるが、一年、二年で“当たり前”に寄る。理由は簡単で、テナント、仲介会社の営業の言語が入れ替わるからだ。住所の参照性と面の近さを積み上げるほど、“成立する面”が外へ広がる。ここでは待てる体力がモノを言う。提示賃料を引き下げずに運用を積み重ねる時間が、駅からの徒歩分数の不利を相対化する。このタイプでやってはいけないのは、駅前の物件のコピーをそのままなぞることだ。駅名に寄りかからず、住所×面・網で語る。来客動線は地図／写真を以て“別の最適経路”が同時に成立していることを示す。数字は最後に置く。コピー例：「駅に頼らず、面で街に到着する。」 終章：「駅から徒歩10分」は、距離ではなく“言語”だった 最寄り駅から徒歩10分。長らくその数字は、賃貸オフィス選定の可否を一撃で決める“絶対値”として扱われてきた。だが、このコラムで見てきたとおり、都心5区に限れば、それは距離の問題ではなく“言語の問題”だ。江戸の核から始まり、1919年の制度で骨格が整えられ、戦後の副都心で「駅＝一次元」が標準語に固定された。そこから臨海・多心化・面運用へと都市のスケールが広がり、評価の軸は駅の固有名詞から、住所の参照性と“面・網としての近さ”へと静かに変遷してきた。この入れ替えが腹落ちすると、「駅から徒歩10分」は急に従属的になる。住所の参照性が先行して意味を帯び、面と網の構造が歩行到達性を担保し、歩行・回遊経路が“意味を以て歩行・回遊できる”ように設計し直される。距離は無視しえない。ただし、距離の意味が書き換わっていく。駅前の築古物件よりも、駅から少し歩く築浅×面運用が整備された物件が合理的に選ばれるケースは、珍しくなくなる。賃貸オフィスの仲介の現場も、鑑定のロジックも、すでに“最寄り駅からの徒歩分数”の単線だけでは必ずしも判断されなくなってくる。供給サイドの現実も、この読み替えを後押ししている。駅前立地では、開発をスポットとして差し込む余白が乏しく、街区単位の一体運用が前提になった。だから「駅前の小型の新築物件」は希少で、相対的に“少し歩く×面運用の優位”の物件が成立する余地が生まれる。住友不動産が、実例を以て示したのは、最寄り駅からの距離だけに依存するのではなくて、住所×面運用×時間で市場の言語を上書きする方法論だ。仕入れを以て確保した余裕、複合で面運用を継続して産み出される参照価値、提示賃料を引き下げず“待てる”体力――この三つを束ねて、賃貸オフィスビルが成立するエリア自体を外縁部へと押し広げていった。そして、そのあとから、他プレイヤーも乗ってくる。一方、テナントの意思決定はどう変わるってきているのか。コロナ後の出社頻度、スマホ経路検索の定着、来客・採用の動線の可視化。これらが合わさると、「最寄りから一直線」より「同時に成立する別解としての複数経路」が業務の手触りにフィットしてくる。晴のときは地上で信号一つ、雨のときは屋根続きの経路、混雑時はバス停から。局面によって別の最適経路が並ぶ区域は、距離の悪印象が定着しない。ここまで条件が整えば、社内意思決定の文書での一行目も自然に入れ替わってくる。「◯◯駅徒歩12分」ではなく、「千代田区◯◯。JR×1／地下鉄×2の複数経路での面接続」。もちろん、どんなケースでも成立するわけではない。住所の参照力が弱い、網が薄い、経路自体が脆い、会社の体力が不足していて時間を買えない――効かない盤面ははっきりある。そこでは素直に駅近立地を取るべきだ。大事なのは、効く場合、効く場所、効く順序で、正しく時間をかけるという冷静さである。線引きはそのために用意した。結局、「駅から徒歩10分」を相対化するとは、評価軸を入れ替えることだ。住所で座標を立て、面で歩行到達性を担保し、歩行・回遊経路の設計を以て“歩行・回遊”を価値あるものとして示す。ここまでやれば、「駅から徒歩10分超」は、物件選定にあたっての決定的なネガティブ要因から、選定の前提として説明されるべき、ひとつの数字に格下げされる。都心5区では、それが、もはや、標準的の受け止め方と言えよう。駅のノードとしての力は強い。だけど唯一ではない。駅は面の一要素に収まっている。この先の注目点も、実は同じ線上にある。再開発ごとに延びる自由通路・デッキ・地下連絡、地区内部で厚みを増す公共空間と日常のノード、経路案内の実装と“言い方”の更新。これらが積み重なるほど、“面で着く”が当たり前になり、駅からの徒歩分数の硬直性さらにほどけていくだろう。評価の軸が変われば、賃貸オフィス市場の地図も変わる。駅から少し歩く場所は、もはや例外ではない。都心の文脈に根ざした普通の選択肢だ。——数字は残る。だが、数字を動かすのは文脈だ。私たちがやるべきは、数字の置き場所をズラすことである。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年2月2日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「その“徒歩8分”は本当に8分か？―賃貸オフィス選定に効く“歩きにくさ”の見える化」というタイトルで、2026年1月28日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次序章：同じ徒歩8分でも、毎日の使い勝手はまるで違う。場所は“駅距離だけ”で測れない。第1章：徒歩時間は物理的な距離だけでは測れない―WPSとAWTで可視化する歩行の摩擦1-1. WPSとAWT：扱う数値は2つ1-2.「WPS（歩行負担スコア）」の作り方1-3. 手順：現地調査30分でやること（迷わない手順）1-4.判定ライン（採用・来客等、用途の目安と使い分け）1-5. WPSとAWTの2本立て運用の要点1-6. 具体例：段階計算付きで理解するWPS評価1-7. WPSを変えずに印象を変える1-8. WPS記録テンプレートと運用チェックリスト結びに代えて―場所性の評価軸は、歩行だけでは終わらない 序章：同じ徒歩8分でも、毎日の使い勝手はまるで違う。場所は“駅距離だけ”で測れない。 「徒歩8分」――それだけでは、判断できない。不動産広告では、徒歩1分＝80mという決まりに従って、距離を「○分」に換算するのが通例だ。パンフレットの物件概要欄に並ぶ「徒歩8分」という表記は、横断歩道が2つのルートでも、5つ＋坂道を越えるルートでも、まったく同じ数字で記載されている。だが、同じ「徒歩8分」でも、体感は違う。賃貸オフィスビルの「徒歩分数」は、それだけでは“使いやすさ”を測れない。それでも、「駅から徒歩○分」は物件の第一印象として圧倒的な影響力をもつ。だからこそ、私たちはこの数値の裏に隠れてしまう差異――「歩きやすさ」「接続の質」「地理的な効率」といった要素を、工夫して別の軸を以て見える化していこうかと思っている。 賃貸オフィスを借りるのは、オフィスの名刺上の“住所選び”のためだけではない。そこで毎日の仕事を効率的かつ効果的に回していかなくては、という選択である。だからこそ、駅距離に加えて、業務そのものの動線や、チームの稼働効率、来客導線、出入りの自由度など、実務視点での「場所の使い勝手」が決定的に重要になる。たとえば、以下のような問いを立ててみると、その違いが見えてくる。駅からのアクセスは、物理的な距離以上に、“歩行の質”に左右されていないか？最寄駅は複線接続できるか？快速は止まるか？振替輸送で遅れを吸収できるか？この場所は、取引先や裁判所や主要顧客との距離で見たときに、どれだけ効率的か？周辺には、昼休みの30分で必要な用事が片付くインフラが揃っているか？そして、建物到着後にエレベーター待ちや受付処理で“詰まらない”か？こうした“体験としての場所性”は、物件案内のチラシでは分からないし。よしんば、内見をしたとしても、その一回の内見では把握しきれない。そして、それゆえに見落とされたまま入居に至ったテナントの中で、不満がじわじわと積み重なり、結果として更新率の低下につながっているケースもあるかもしれない。さらにその影響が、知らず知らずのうちに物件価値を押し下げてしまっている可能性もある。本コラムでは、賃貸オフィスビルにおける「場所性」を、以下の7つの観点から分解して捉え直す。 (1)歩行の摩擦交差点の数、信号の待ち、坂・階段、曲がり角の回数、雨の日の濡れ具合。→同じ分数でも“疲れる／迷う”が違う。毎日の負担＝採用・定着・来客の歩留まりに直結。(2)複線接続（遅延リスクの分散）2路線以上の実効アクセス／快速停車の有無／振替の現実性。→遅延耐性が高い場所ほど“遅れないチーム”になる。(3)来客の発生源とのアクセス取引先集積、官公庁・法務局・裁判所、展示会場、主要顧客のオフィス帯。→徒歩＋電車の乗車区間の実効時間で測る。“誰が来るか／どこへ行くか”で価値が変わる。(4)日中の用事半径（業務の小回り）銀行・郵便・100均・ドラッグ・軽食・コピー／荷物の梱包・発送。→“昼の30分で片付くか”は小さく見えて効く。チームの稼働を押し上げる。(5)建物到着後の詰まりエントランス前の滞留、EV台数・速度・昼ピークの待ち、受付手続の摩擦。→駅→ビルはスムーズでも、ビル内で詰まると総合点は下がる。(6)規制と近隣（時間帯の自由度）早朝・夜間の出入り、音・振動に対する近隣の許容、前面道路の停車ルール、荷捌きスペースの有無。→繁忙期の業務時間の延長が可能か否か、少し時間をズラせるかどうかが、業務体制の柔軟性につながる。(7)周辺競合物件の“クセ”周辺物件の築年・階高・募集区画のサイズ感、フロア分割の可否・履歴。→周辺の競合物件に対して、対象物件がどう見えるか。同条件の複数の競合物件に埋もれない要素をどう設定して差別化できるのか。こうした「7つの場所性」は、物件の表面上のスペックの数値とは別の文脈で、“誰にどう使ってもらうのか”という戦略の土台になる。本コラムでは、次の第1章で、まず、「歩行の質」に着目して、WPSとAWTという2つの補正的な指標を軸に、見えない差がどうテナント選定に影響していくかを明らかにしていく。 第1章：徒歩時間は物理的な距離だけでは測れない―WPSとAWTで可視化する歩行の摩擦 ――信号、坂、曲がり角、雨天補正まで。「歩きやすさ」を数値化する不動産広告に記載される「徒歩○分」は、1分あたり80メートルで換算することが業界のルールとして決まっており、物理的な距離を一律に時間に置き換えたものに過ぎない。だが、実際に歩いてみればすぐに分かるとおり、「徒歩8分」表記の物件同士でも、その歩きやすさには大きな差がある。特に、駅からオフィスまでの通勤ルートは、日々の業務において社員・来客が必ず通るルートであり、物件の魅力や使い勝手を大きく左右する。「信号待ちが多くてテンポが悪い」「坂が続いてスーツだとつらい」「交差点の先で入口が分かりにくい」など、通勤ルートに含まれる“細かい摩擦”は、日々蓄積され、印象をじわじわと損ねていく。こうした構造的な歩行負担を客観的に可視化するために、本章では2つの数値指標を併用する。 1-1. WPSとAWT：扱う数値は2つ WPS（Walkability Penalty Score/歩行負担スコア）＝基準歩行時間（距離÷80m）+補正（信号・坂・曲がり角・雨天・雑踏など）→歩行ルートの構造的“重さ”を示す、いわば「等価徒歩分数」AWT（Actual Walk Time/実測歩行時間）＝平日9〜10時に同一ルートを実際に歩いて計測した所要時間（秒単位）→現地での“その日のリアルな所要時間”WPSは構造の比較に使う“共通物差し”、AWTは当日の内見運用における実測値として機能する。原則として意思決定にはWPSを用い、AWTは説明資料や内見調整の参考値として必ず併記する、という「2本立て運用」が基本スタンスである。（乖離の扱いや使い分けの詳細ルールは、【1-5】で整理している）■評価の前提とスタンスこの章では、次のような条件を前提とする：対象物件：駅から徒歩で通える範囲の物件（徒歩7〜12分前後、平坦〜緩勾配）業務時間帯：平日9時〜17時のオフィス運用を想定評価方法：実地調査30分で「使える2ルート」を現場確認し、数値化して評価確定この設定の狙いは、「1回の内見では見落とされがちな負担要素」をあらかじめ把握しておくことにある。ルートのなかでも特に、信号、階段、曲がり角、屋根の有無といった“歩行上の摩擦ポイント”は、日常的な通勤や業務動線において無視できない差となって蓄積していく。とりわけ、駅からの“最後の500メートル”では、物件ごとのルートが分岐しやすく、同じ徒歩分数でも負担感に差が出る場面が多い。その差を「見える化」して適切に補正し、物件ごとの比較材料とするのがWPSの役割である。 1-2.「WPS（歩行負担スコア）」の作り方 ――弱点を「可視化」し、物件比較を定量で語れるようにするWPS（Walkability Penalty Score）とは、駅からオフィスまでの徒歩ルートに含まれる構造的な歩行の負担を項目別に補正して、最終的に「等価徒歩分」として表現する評価指標です。物理的な距離が同じ「徒歩8分」の物件であっても、交差点の多さ、坂、曲がり角、屋根の有無といった要素によって、通勤・来客時の体感負担は大きく異なります。WPSは、それらを数値で補正し、「通いやすさ・案内しやすさ」を客観的に比較するための基準として機能します。■WPSの構成式WPS＝基準歩行時間＋歩行摩擦の補正合計(A)基準歩行時間（距離ベース）物理距離÷80（m/分）で算出。この80m/分という係数は、不動産広告における「徒歩1分＝80m」という業界規約（公正競争規約）に準拠しつつ、ビジネスユースにおける無理のない通勤ペースとして妥当な基準とします。例：距離640m→640÷80＝8.0分（基準歩行時間）(B)歩行摩擦（補正項目）以下の要素に対して、1ルートあたり1回の現地調査で確認・加点します。補正値はすべて「分単位」で設定し、小数第1〜2位で丸めた上で加算していきます。【①信号・横断】青信号待ちのある横断…+0.5分（平均待ち30秒想定）信号なしの横断（交通量多・横断に時間を要す）…+0.25分※信号待ちは「確定したロス」として扱い、軽視されがちな実務的負担を数字で強調します。【②坂・階段】高低差10mごとに+0.5分（上りのみ）階段10段ごとに+0.25分※息切れ・減速・来客印象の悪化を反映。高齢者の来訪も加味して設計。【③曲がり角（90度以上）】1つごとに+0.1分（＝6秒）※曲がる＝減速＋視線移動のストレス。特に3回を超えると案内上の体感差が大きくなるため補正必須。【④狭い歩道】有効幅1.5m未満が100m以上続く場合…+0.25分※傘のすれ違いや追い越し不可による通勤ストレスを反映。【⑤雨天耐性】屋根付きルート30％未満…+0.25分※来客時の資料の濡れ・服装の崩れ等が心理的マイナスに。【⑥雑踏（恒常的な滞留ポイント）】+0.25〜0.5分（工事・行列・狭隘スクールゾーン等）→現地判断で1カ所のみ計上。■補正ルールと注意点同一点での重複補正は不可例：信号待ち＋雑踏が同じ場所にある場合、いずれか大きい方のみ加点。目的別の使い分け（WPS-Visitor/WPS-Staff）Visitor（初回来客向け）…通常の係数Staff（慣れた従業員向け）…曲がり角係数を0.05分に軽減※社内評価などで用途を分ける場合は、スコア名を明記して混同を防ぎます。■補正の具体例ケース例A：640m、信号2、曲がり角2、屋根少ない（Visitor）基準：640÷80＝8.0分補正：信号2×0.5＝+1.0分曲がり角2×0.1＝+0.2分雨天耐性（屋根30％未満）＝+0.25分→合計補正＝1.45→WPS＝9.5分→案内図・曲がり角の目印補強で、来客対応も現実的（WPS：黄判定）このようにWPSを導入すれば、「徒歩分数」という粗い数値から一歩踏み込み、構造的な欠点がどこにあるか／補正可能かを具体的に把握できます。 1-3. 手順：現地調査30分でやること（迷わない手順） ―WPSとAWTを実地で取得する「定番手順」を固定化するWPS（Walkability Penalty Score）とAWT（Actual Walk Time）は、事務所内の机上計算だけでは正確に評価できません。駅からの徒歩ルートには、信号のサイクル、坂の体感、曲がり角の視認性、雑踏の滞留など、「実際に歩いてみなければわからない」要素が複数あります。ここでは、現地調査30分でやるべきことを手順化し、社内での評価業務を標準化することを目的とします。担当者によってバラつく判断を防ぎ、WPSとAWTを正確に取得するための実務的な流れです。■Step 0：事前準備（10分）●地図確認とルート設定最寄り出口を固定（※社内で一本化。これを曖昧にすると比較不能）使えるルートを2本選定：「信号少なめ」ルート「屋根多め」ルート→現地で2本とも歩き、WPSが低い方を正式値として採用する。●仮チェック地図上で、横断箇所・坂・曲がり角などのポイントを仮カウント。A4記録シートを印刷（テンプレあり）。→測定時に書き込めるよう、持参準備。■Step1：現地実測（20分）●実施時間平日9:00〜10:00の間に歩く（朝通勤ピーク帯）●実測ルート2本それぞれのルートを、ストップウォッチで計測。スマホアプリで距離と標高差も記録可能（Googleマップ可） ●記録項目種別記録内容時間分・秒で計測信号数・平均待ち秒数無信号横断有無と交通量階段段数（地形高低差は地図併用）曲がり角90°以上の数のみ狭い歩道有効幅1.5m未満×連続100m以上か雨天耐性屋根付きの体感割合（20/50/80％）雑踏行列・工事などでの滞留箇所入口の視認性サインの有無・見え方 ●写真記録（最低3枚）迷いやすい曲がり角混雑または信号ポイント建物入口（案内サイン含む）→後の案内資料・仲介チートシートの素材になります。■Step2：スコア算出（5分）●基準歩行時間（距離÷80m/分）を出す→例：720m→720÷80＝9.0分●補正項目をルール通りに加点→重複加点なし。優先順位ルールに従って数値を決定。●2ルートのWPSを比較し、低い方を採用●端数処理：WPSは小数第2位で四捨五入（例：9.46→9.5）■Step3：WPSとAWTを「並記」して、社内資料に固定表記表記例WPS：9.5分（黄）／AWT：9分20秒〔平日9:15・担当A〕紹介・比較用途→WPS（構造）を提示当日の内見対応→AWT（実績）を補足数字は必ずセットで提示。どちらか単独では使わない■品質担保（ブレ防止の最低要件）2人が別日に測定して差分が±0.4分以内であること最寄り出口・ルート種別を明示補正項目は全件チェックし、記録シートに残すこの「30分現地調査」は、誰がやってもブレないAWT−WPSを算出するための実務フォーマットです。 1-4.判定ライン（採用・来客等、用途の目安と使い分け） ―WPSの数字をどう読むか、その数字でなにを判断するのかWPS（Walkability Penalty Score）は、単なる「駅から何分か」の表示では掴みきれない、歩行にまつわる構造的負担の差を可視化するための評価軸である。だが、数値を出しただけでは使えない。この節では、「出てきた数値をどう読むか」「なにを当ててよくて、なにを外すべきか」という実務上の運用基準＝判定ラインを整理する。■基本ルール：小さいほど“歩きやすい”、大きいほど“選ぶ人を選ぶ”WPSは、毎日の通勤・来客・業務動線にどれだけの負担がかかるかを表現する。目安として、以下のように4段階の判定ゾーンで整理する。 WPSスコア 判定 解説 ≤8.5分 緑（強い） 初回来客が迷いやすく、応募者・来客が中心の業種にも向いている。 8.6〜9.5分 黄（現実的） 十分に戦えるが、案内素材の整備は必須。内見時に迷わせない工夫が前提。 9.6〜10.5分 橙（用途選別） 用途を選ぶ。徒歩依存度の高い業態にはやや厳しい。固定客・社内比率高めの業種向け。 ≥10.6分 赤（当て先変更） 徒歩での来訪を想定する業態には不向き。社内利用中心・拠点型など切り替えを検討。 ■適用の可否の実務判断適用してよいケース（Yes）WPSが9.5分以下（黄まで）で、案内図などのサポート資料が用意できる場合。駅出口・入口サイン・EV情報などが事前共有され、迷いが防げる設計になっている物件。条件付きで適用（Conditional）WPSが10分前後（橙）で、徒歩依存度が中程度の業態。案内図・ルート説明・雨天対応を徹底的に整備したうえでの内見誘導が条件。適用しない（No）WPSが10.6分以上（赤）の物件に、「初回来客が大量に来る業種（士業・美容・医療系・不動産販売等）」を誘導するのは非推奨。採用や面接重視型の事業所も除外対象。物件と業種が噛み合わない。 ■利用用途別の使い分け 用途カテゴリ WPSで見る目安 解説 来客・採用重視型 〜 初回アクセスのしやすさが鍵。黄は補正前提で使える。 固定客中心・社内業務型 〜 一度ルートを覚えればよい業態。多少歩きにくくても機能する。 物流・機材出入り型 別基準 WPSより車動線・搬入条件で評価。徒歩評価は参考程度。 ■実務導線での使い方仲介会社への説明時：「この物件、WPSが9.5分なので、来客中心でも案内しやすいです。」「WPSは10.7分ですが、固定顧客が多い業態なら十分成立します。」空室の当て先整理時：「来客重視には厳しい。社内作業・倉庫機能付きの事業所向けにピボットしましょう。」テナント退去後の募集準備時：「この建物は駅からの歩行で黄ゾーン。最寄り出口案内と入口サインを更新すれば、十分競争力が出せる。」 1-5. WPSとAWTの2本立て運用の要点 ―「比べるためのWPS」「歩いた実績のAWT」をセットで扱うルールWPS（Walkability Penalty Score）は、歩行ルートの構造的な歩きにくさを定量化した指標であり、物件の“交通利便性”を他物件と比較可能なかたちで提示するための評価軸である。一方、AWT（Actual Walk Time）は、当日・指定時間帯に実際に歩いて計測した“生の時間”であり、主に内見や来客調整といった運用フェーズで使われる。この2つは“セットで扱う”ことが原則であり、それぞれの役割と優先順位を明確に分けて使う必要がある。■なぜ“2本立て”で運用するのか？WPSは、構造を比較する「定規」「信号」「坂」「曲がり角」「屋根の有無」など、ルートに固有の摩擦要素を反映した構造スコアであり、物件比較や用途選別においてブレが出にくい。AWTは、実際に歩いた「記録」その日その時間に歩いて得た“実測データ”であり、その時点でのリアルな歩行所要時間を反映する。WPSだけだと「本当にこのくらいで歩けるのか？」という疑問が残る。AWTだけだと「他物件と比べてどうか？」がわからない。この2つをセットで提示し、役割を分けて運用することで、物件の「立地体験」を正しく伝えられる。 ■優先順位と使い分けのルール利用場面優先すべき指標補足・備考他物件との比較WPS歩行体験の“構造”を示す。数字が一貫して比較可能。用途別検討WPS来客重視・採用重視かで判定ラインに活用。内見時間の調整AWT実際に何分で着くか。天気や信号次第で調整。管理者共有WPS＋AWT両方の数字を記載し、構造と実感の両面を説明。 ■乖離（Δ：AWT−WPS）の扱いと対応ルールΔ（差）判定対応方法±0.0〜0.4分許容誤差そのまま提示。0.41〜0.7分再測定推奨別日・同時刻でAWTを再計測。0.71分超要因調査一時要因か構造要因かを見極める。 一時的乖離要因の例：駅前の工事フェンスによる回り道特定日のEV前渋滞（面接集中など）→注記のみ残し、WPSは修正しない。構造的乖離要因の例：毎朝、長サイクル信号で詰まる通学ゾーンで子どもの列が絶えない→WPSに“ローカル補正”を加えて再算出。■書式固定：両指標を並記する例：WPS：9.7分（黄）長サイクル交差点×1／雑踏+0.25AWT：10分05秒（平日9:20・担当A）／9分58秒（別日9:15・担当B）Δ：+0.15分（許容範囲）注記：駅前工事（～11/30）あり対策：案内図更新、横断のタイミング指定追記●表記のポイント：WPS：数字＋色＋補正内訳→数字の説得力と、補正要素の理解を同時に与える。AWT：2回分の実測値（できれば別日・別担当）→日による差異や担当者によるバラつきを排除。Δ（Delta）：AWT−WPSの差分→±0.4分以内は許容、±0.7分以上は再評価または注記。注記・対策：季節要因や工事・混雑などの一時的要素／現実的な改善策の提示→使える情報を「意味のある説明」に昇華させる。●WPSとAWT並記運用の4つの効果実感と整合する歩いた感覚と数字が一致しやすく、納得感を得やすい。比較ができる複数物件で「歩行構造」「実測差」「地理的効率」を共通軸で比較できる。説明し易い仲介会社、社内稟議、上司説明の場面で“数字に基づく補足”が可能になる。効率的に判断できる直感だけに頼らず、構造＋実測で候補物件を整理して判断できる。WPSとAWTは、「歩行の体験」を、構造と実感の両面から測るためのセット指標として活用することが重要なのである。この節では原則と提示形式を整理したが、続く節では、具体的なスコア算出の事例と、それをどう改善に活かすかを検証していく。 1-6. 具体例：段階計算付きで理解するWPS評価 WPSを現場でどう計算し、どのように意味づけるかを明快にするために、2つの典型的なケースを取り上げて整理します。 【ケースA】：来客対応にも十分使える物件物件条件距離：640m／信号：2／曲がり角：2／平坦地／屋根30％未満ステップ①基準歩行時間の算出640÷80＝8.0分ステップ②補正加点信号待ち：2×0.5＝+1.0分曲がり角：2×0.1＝+0.2分雨天耐性（屋根30％未満）：+0.25分WPS算出結果8.0+1.0+0.2+0.25＝9.45分→四捨五入で9.5分（黄）評価来客の頻度がある物件でも十分に対応可能。迷いやすい角の目印、最寄り出口の明示、サイン整備などを施せば、実質的な印象改善が可能。補正前の「徒歩8分」という表記に対して、スコア上は“1.5分分の摩擦”が加わっており、来訪者目線での実態が見える形になる。【ケースB】：徒歩大量来客型は避けたほうがよい物件物件条件距離：720m／信号：1／階段20段／曲がり角：4／狭歩道あり／屋根15％ステップ①基準歩行時間の算出720÷80＝9.0分ステップ②補正加点信号待ち：1×0.5＝+0.5分階段20段：+0.5分曲がり角：4×0.1＝+0.4分狭歩道（100m以上）：+0.25分※屋根は15％だが、すでに補正4項目を計上しているため、WPSルールにより加点は最大5項目までとし、重複や過剰加点は避ける。WPS算出結果9.0+0.5+0.5+0.4+0.25＝10.65分→四捨五入で10.7分（赤）評価徒歩依存の“初回来客大量型”用途には不向き。従業員の慣れを前提としたWPS-Staff評価に切り替えれば多少緩和できるが、来訪頻度が高い用途では対策必須。WPS-Staff（従業員向けスコア）での再評価曲がり角の補正を軽減（係数0.05）4×0.05＝+0.2分に変更WPS再算出9.0+0.5+0.5+0.2+0.25＝10.45分→10.5分（橙）評価社員であれば慣れてスムーズに通えるが、来客や採用時の初回来訪には負担が残る。→WPSとWPS-Staffを使い分けて説明すれば、用途別判断の精度が上がる。 1-7. WPSを変えずに印象を変える ―たいした手間をかけないで“体感”を下げる6つの対応WPS（Walkability Penalty Score）は、建物が駅から歩けるかどうかを「構造的に」評価するための指標だ。 信号の数、坂の傾斜、曲がり角、屋根の有無──こうした物理的な条件は、建物の立地そのものであり、オーナーや管理会社が手を加えることは基本的にできない。だが、WPSが高め（黄〜橙帯）だったとしても、それが「案内しづらい物件」「選ばれない物件」と即断されるわけではない。 工夫次第で“体感”としての歩行負担を軽減し、来訪者の印象を大きく改善することができる。この節では、WPSという数字を変えずに、実質的な印象を0.3〜0.5分、場合によっては1分分ほど“軽くする”6つの実務的手法を紹介する。 ①最寄り出口は「決めて伝える」駅から物件までの案内で最も多い失敗は、「駅を出た瞬間に迷う」ケースだ。 地図アプリ任せで出口を選ばせると、横断歩道の多いルートや、雨天時に不利なルートをたどらせてしまうこともある。最初に「使うべき出口はここです」と明示し、その出口からの定番ルートを社内で固定化する。 このルートに沿った案内図をA4一枚にまとめ、「曲がり角は2つ、信号は1回だけ、目印はこの3つ」といった形で共有すれば、迷う確率は格段に下がる。来訪者だけでなく、仲介会社の営業担当にとっても、最寄り出口が固定されていることで案内の一貫性が保たれる。 ②雨の日でも迷わない「屋根ルート」を用意するWPSの補正項目には「雨天耐性（屋根・アーケードの少なさ）」があるが、これは来訪者の体感に直結する。 特に重要書類やノートPCを持ち歩く業種のテナントにとっては、雨で濡れるストレスは無視できない。晴れの日ルートとは別に、屋根の多いルートをもう1本選定し、雨天時の来客にはそちらを案内する。 WPSスコア自体は変わらなくても、「気が利いている」「よく整備されている」という印象につながる。「雨の日はこちらのルートが便利です」と事前にメール一通送っておくだけで、体感的な歩行負担を軽減できる。 ③入口の“見つけやすさ”はサインで補える駅から近くても、建物の入口が分かりづらいだけで来訪者の印象は悪化する。 特に、隣のビルとの境界が曖昧だったり、ファサードに何の表示もなかったりすると、「ここでいいのか？」という不安が生まれる。ビル全体の改装をしなくても、スタンドサイン、袖看板、ガラスドアへのカッティングシートなど、限られた予算でも視認性を高めることはできる。 ポイントは、歩行者が建物の正面に立つ前に入口の存在がわかること。高さ・位置・色味の工夫によって、サインは“安心感のスイッチ”として機能する。 ④“到着時刻”を誘導してピークを避けるWPSとは直接関係ないが、エレベーターの待ち時間は、来訪者の印象に大きな影響を与える。 例えば、朝9:00前後や昼休み直後など、混雑する時間帯に来客が集中すると、「エレベーターが全然来ない」という不満が発生する。オフィス内覧や打ち合わせの時間を柔軟に設定できる場合には、「この時間帯が比較的空いています」と事前に案内するだけでも、混雑の印象は薄れる。エレベーターの能力は変えられなくても、使うタイミングを調整することで、実質的な“体感EV待ち時間”を削減できる。 ⑤仲介会社向けの「案内チートシート」を用意する物件を案内するのは、いつも同じ仲介営業とは限らない。 物件の特性や周辺情報に詳しくない営業が、手探りで現地を案内してしまうと、余計な時間がかかり、物件そのものの評価も下がる。そこで有効なのが、仲介営業用の「チートシート」だ。 内容はA4一枚で十分：最寄り出口（固定）目印の建物や店舗曲がり角の数と特徴雨天ルートの有無エレベーターの台数・待ち時間の傾向「どこで迷いやすいか」を事前に示すだけで、案内がスムーズになり、“説明できる物件”という印象を残せる。 ⑥ルート情報を“情報資産”として扱うここまでの改善策は、すべて構造的なWPSには影響を与えない。だが、現場の印象や内見時の満足度は確実に変わる。重要なのは、案内ノウハウやルート情報を1回限りの口頭説明にせず、ドキュメント化して社内資産として蓄積・運用すること。内見対応の社員によって説明内容がバラつく雨天時の対応が担当者ごとに違う来訪者の「道に迷った」苦情が繰り返されるこうした事態を避けるには、WPSとAWTに紐づいたルート設計と案内整備をルーチン化するしかない。 数字は構造を示し、補正策は運用を変える――この“二段構え”が現場で効く実務だ。 1-8. WPS記録テンプレートと運用チェックリスト ―属人化させず、誰が見ても同じ評価になる運用にするWPS（Walkability Penalty Score）の評価を社内で繰り返し使える情報資産として運用するには、記録と共有のフォーマットを整備しておくことが重要である。「歩いてきた人しか分からない」「一度測ったが、記録が散逸している」では、せっかくの現地調査が活きない。ここでは、記録テンプレートと最低限の運用ルールを示す。 （1）評価記録テンプレート（社内共有用の基本形）項目内容物件名／住所固定表記で記載（駅名・出口も明記）距離（m）地図上で直線距離（駅出口から物件入口まで）基準歩行時間（分）距離÷80（m/分）信号（数）信号あり／信号なしに分けてカウント無信号横断（数）横断時に危険を感じる箇所を別カウント坂・階段高低差10m単位、階段段数で記録曲がり角（数）90°以上の角数。3つ以上で補正を強化狭歩道の有無有効幅1.5m未満が100m以上続くかで判断雨天耐性（％）屋根・庇の割合（20％／50％／80％）で記録雑踏／工事発生場所を簡潔にメモ。通行に影響がある場合のみ入口視認性サインの有無／正面からの視認距離写真（3枚）①迷いポイント②雑踏・信号③入口サイン評価ルート種別信号少なめルート／雨に強いルートのいずれか測定者／日時実測担当者の名前／平日9時台の時刻WPS（分）小数第2位まで記録し、スコア色で分類AWT（秒）実測の時間（分：秒）で記録Δ（AWT−WPS）差分を記録（±0.4以内＝合格）注記工事・信号サイクル・混雑などの情報対策案内図・視認性・誘導策など明文化する （2）運用チェックリスト（社内での質担保）最寄り出口を1つに固定しているか？ →「毎回違う出口から歩いたら比較不能」なので、社内で統一。ルートを2本選び、低い方のWPSを採用しているか？ →信号の少ない道と、屋根の多い道で検証する。2人以上で別日に実測しているか？（差が±0.4分以内） →担当の慣れ／体力差によるブレを排除する。補正の重複計上をしていないか？ →雑踏と信号が同じ場所なら、加点は高い方だけ。AWTとWPSを“セットで”記録・提示しているか？ →単独提示は誤解を生む。並記が原則。案内用に写真を3枚撮っているか？ →「迷いやすい角」「混雑点」「入口の視認性」がマスト。雨天ルートの案内は準備済みか？ →特に黄・橙スコアの物件では、事前提示が有効。WPSタグ（Visitor／Staff）を明示しているか？ →来客と従業員で係数を変えているなら、混在させない。 （3）運用の目的は“再現性”と“比較可能性”このテンプレートとチェックリストは、「なんとなく歩いて決めた印象評価」を標準化された指標と実測のセットに置き換えるための仕組みである。物件担当が代わっても、仲介会社に渡す資料が変わっても、同じ基準で語れる。これがWPSの本質的な価値である。 結びに代えて―場所性の評価軸は、歩行だけでは終わらない このコラムでは、「徒歩8分」の裏側にある体感的な差を、WPS（Walkability Penalty Score）とAWT（Actual Walk Time）の2軸で測ることで、賃貸オフィスビルの“歩きやすさ”を見える化してきた。駅からビルまでのルートにどんな摩擦が潜んでいるか――信号の数、坂道、交差点、曲がり角。これらの要素が日々の通勤や来客、ちょっとした外出に与えるストレスの蓄積は、物件選定や稼働効率にじわじわと効いてくる。WPSとAWTは、その違和感を数値で拾い上げるための実践的なツールであり、同じ「徒歩○分」の物件でも“選ばれやすさ”に差がつく理由を可視化する方法である。ただし、「場所性」を評価するうえで見るべきは、歩行の摩擦だけではない。複線接続の有無（遅延への耐性）来客の発生源との地理的距離銀行・郵便・軽食など日中の用事との接続性建物内のエレベーターや受付動線で詰まらないか荷捌き・音・深夜稼働など近隣環境の許容度周辺競合物件とのスペック・歴史・見せ方の差異こうした観点もまた、「駅から近いか」以上に、“業務がまわるかどうか”に直結するファクターである。しかし、WPSとAWTの展開だけでも、すでにコラム1本分の密度になってしまった。そこで本稿では、歩行摩擦の可視化に焦点を絞って一旦筆を置くこととし、上記の観点は、別のコラムにてより実務的に掘り下げていく予定である。オフィスビルの「場所の価値」は、単に駅からの分数だけでは測れない。そこに何がつながっていて、どれだけ快適に、効率よく、使い倒せるか。それこそが、いま改めて問われている“立地”の本質だ。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月28日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「坪数だけで選ぶと失敗する。賃貸オフィスの“本当に見るべき”寸法ガイド」のタイトルで、2026年1月27日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第1章：まずは常識、一人あたり面積の目安―「広い」「狭い」の前提を揃える第2章：天井高は「平均」より「最低」を見る第3章：レイアウト基準寸法の最低ライン第4章：失敗を避ける3つの数字第5章：同じ坪数でも“使える”が分かれる理由第6章：内見前のメモ・テンプレ第7章：FAQ（よくある質問）まとめ：坪数は“外形”。最低値がすべてを決める 坪数は“外形”にすぎない。実際に使えるかどうかは、梁下最小高・スパン・最狭有効幅の3点で決まる。写真の印象はあてにならない。まずは最低値から読み、図面と、現況を測量した結果が揃っているかを見る。これだけで、無駄な内見とレイアウトの誤読は、かなり減らせる。 第1章：まずは常識、一人あたり面積の目安―「広い」「狭い」の前提を揃える オフィス選びの現場では、「この物件は〇〇坪です」と聞いた瞬間に、頭の中で“何人分か”をざっくり割り算してしまうことが多い。だが、それだけで判断するのは危ない。なぜなら、同じ人数を収容する場合でも、必要な面積はレイアウトによってまったく違ってくるからだ。まず押さえておきたいのは、「何人分」という考え方は、執務席だけなら成り立つということ。しかし、実際のオフィスには会議室、通路、複合機スペース、収納などが必ず必要になる。それぞれの機能が必要とする面積の“単位”はバラバラだ。執務席は「1人あたり㎡（または坪）」会議室は「1室あたり㎡」通路は「全体に対する面積の比率（％）」これを1つの指標、たとえば「1人あたり〇坪」に単純化してしまうと、会議室がつくれない、通路が狭い、什器が置けないといった「詰まり」があとから出てくる。最初に“粒度をそろえる”ことで、あとからのズレを防ぐことができる。以下に、執務・会議・バックヤード・通路それぞれの「最低〜標準」面積の目安をまとめた。ここではあえて単価や仕様の話はせず、数字の読み方にだけ集中しておく。 【一人あたり面積・室面積の目安（最低〜標準）】用途最低標準執務席（1人）3.0～3.5㎡（0.9～1.1坪）4.0～4.5㎡（1.2～1.4坪）小会議室（4名/室）8～10㎡（2.4～3.0坪）10～12㎡（3.0～3.6坪）中会議室（8名/室）14～16㎡（4.2～4.8坪）16～20㎡（4.8～6.0坪）大会議室（12名/室）22～24㎡（6.6～7.3坪）24～30㎡（7.3～9.1坪）バックヤード（複合機・収納等/人）0.5～0.8㎡（0.15～0.24坪）0.8～1.2㎡（0.24～0.36坪）通路･共用動線（床全体に対する比率）25～30%30～35% 【ざっくり配分（通路を除く実効面積の内訳）】執務：会議：バックヤード＝6：3：1この“前提合わせ”ができていれば、以降の判断はぐっとシンプルになる。次章では「天井がどこまで使えるか」を見るための梁下最小高から入り、続けてスパンと最狭有効幅――使いにくさの原因になりがちな3つの寸法を、図面と現況を見ながらどう読むか、具体的に解説していく。 第2章：天井高は「平均」より「最低」を見る ――会議室が成立するかは、1本の梁で決まるオフィスの第一印象において、“天井が高いかどうか”は強い影響を持つ。広さ、開放感、抜け感――こうした要素と直結しており、「なんとなく良さそう」と感じる空間の多くは、実際に天井高が取れている場合が多い。だが、「印象」だけで判断してしまうと、失敗する。実際には、会議室のスペースが確保できない。収納棚を入れようとしても天井に当たってしまい入れられない。空調が梁と干渉して設置できない。実際に机、什器を配置してしまうと、抜け感が無く狭苦しい。空室のときの見た目の「高さ感」と、レイアウトとして“成立する高さ”は別物なのだ。 天井高には「平均」と「最低」がある天井高には、2種類の表記がある。多くの不動産広告に記載されるのは以下のとおり平均天井高：スラブから床までの高さを、梁や設備を含めて平均化した数値。梁下最小高：梁が最も出っ張っている部分の床からの高さ。そして実務上は、この梁下最小高のほうが圧倒的に重要である。なぜなら、オフィスのレイアウトは常に「最も低い場所」に制限されるからだ。実例：平均2,500mmでも、梁下でアウトになるたとえば、「天井高2,500mm」と聞いて安心して内見に行って、実際に測ってみたら、梁下が2,300mmしかないというのはよくある話だ。見た目は開放感があるが、その低い部分に会議室を配置しようとすると、ガラス間仕切りの高さが足りない。さらに、照明器具、空調吹出口、火災報知器などの設備が梁に干渉することで、レイアウトが制限される。梁の出っ張りが1本あるだけで、会議室の位置・構成・仕様がすべて変わってしまう。加えて、通常、OAフロア（配線用の二重床）が設置されているので、更に床が50〜70mm嵩上げされているため、天井までの実効高さはさらに下がってしまう。建築の図面上、「2,300mmあるから安心」と思っていたら、実際にはOAフロアが設置されてて、2,250mmしかなかったということになる。これはガラス間仕切りの製品仕様にギリギリ引っかかる寸法であり、数十mmの差が「できる／できない」を分けるラインなのだ。 用語の整理用語説明梁下最小高（はりした・さいしょうこう）梁が最も下がっている部分の床からの高さ（mm）梁成（はりせい）梁の厚み（スラブ下から梁下までの寸法）OAフロア（オーエーゆか）配線スペース確保のため、床をかさ上げする二重構造の床材。仕上げ床面が高くなるため、天井までの高さは減る 表記の基本ルールは「最低→平均」の順に不動産広告やマイソクに出てくる天井高は、たいていが平均値表記だ。しかし、それではどの部分で制限されるかが見えない。だからこそ、レイアウト判断の基準としては次のような表記が望ましい。梁下2,300mm（平均2,450mm）／OAフロア50mm含む→実効天井高：2,250mmこのように最低値を先に明示し、目減り分を控除した実効値を把握することで、はじめて「レイアウトが成立する高さ」が判断できる。写真と印象の“落とし穴”広告やWebサイトの写真を見て、「このオフィス、広くて天井も高そうだな」と感じることはよくある。加えて、平均天井高が2,500mmと書かれていれば、開放的な印象を受けやすい。光がよく回り、天井もすっきりと写っている写真には、人の感覚を“広く・高く”錯覚させる効果がある。だが、内見で現地に立ってみると、印象が一変することがある。「思ったより低い」「梁がこんなに出ていたとは…」というがっかり感は、写真と現実の情報がずれているということ。このズレは、写真が撮られるときの工夫やテクニックにも理由がある。①写真は「梁を避けて撮る」広告や物件紹介用の写真では、梁が写り込まないように構図が調整されていることが多い。広く見えるアングル＝“梁が写らない角度”であることが多く、結果として天井高の“実用上の最低値”が見えないままになっている。梁がないように見えても、実際は天井の中央を横断する大きな梁が存在することもある。②天井材や照明で「演出されている」また、照明計画や天井材そのものが“広く見えるように設計されている”ケースもある。天井が白く反射性の高い素材で仕上げられ、照明器具が天井面にフラットに納まっていると、それだけで空間は“高く・明るく”感じられる。だが、それはレイアウト可能性とは別の話である。どれだけ「映える」設計がなされていても、梁下が物理的に低ければ、間仕切りや什器配置は制限される。③広角レンズが「奥行きと高さを誇張する」内観写真はたいてい広角レンズで撮られており、奥行きや高さが実際より大きく見えるように補正されている。スマートフォンでも同様で、広角で撮るほど、空間の“抜け”は強調される。とくに床と天井の距離が写真のフレームいっぱいに広がっていると、実際の数値以上に「高い」と錯覚することになる。 第3章：レイアウト基準寸法の最低ライン ――「何坪あるか」より、「どこで詰まるか」を先に見るオフィスレイアウトは、意匠や雰囲気の話ではない。動線と寸法の積み上げで成立する“構造物”だ。そして、その構造が成立するかどうかは、「最も狭い場所で何が通るか」「どこに机が入るか」によって決まる。“何坪あるか”よりも、“どこで詰まるか”を先に見たほうが、失敗は減る。ここでは、実際のレイアウトを考えるときに基準となる寸法の“最低ライン”を3カテゴリに分けて整理する。 3-1 通路幅：800mmを下回ると人がすれ違えない オフィスの通路幅は、建築基準法でも最小限の寸法が定められている。ただし、執務空間としての快適性や業務効率を考えるなら、法基準より実運用での最低ラインを意識すべきだ。 通路の種類最低ライン（推奨）メイン通路（人がすれ違う）1,200mmサブ通路（片側通行）900mm背面通路（椅子の後ろを通る）800mm さらに、最近はキャスター付きの大型チェアが一般的なので、「800mmあれば通れる」はもはや限界値。これを下回ると、イスが引けない・人がぶつかる・カートが通らない、といった支障が出る。狭さが“人の動き”を制限しないか？という視点は必要不可欠だ。 3-2 机間・背面：600mmでは足りない 机を並べるときの“前後”の取り合いは、席効率に直結するポイント。しかし、椅子を引く・立ち上がる・人が後ろを通るといった一連の動作を成立させるには、単なる寸法以上の余白が必要になる。対面の机間：1,800mm（900mm×2人分）背面スペース：900mm以上（イス＋通路）※オフィスチェアの奥行き：600〜700mmが一般的つまり、「背面に900mm」と言っても、椅子を引いた状態＋人1人がギリギリ通れる程度。これを「最低寸法」として見ておくことで、「会議室の椅子が壁にぶつかる」「すれ違いざまに背中が当たる」といった事態を防ぐことができる。 3-3 会議室の成立寸法：ガラス間仕切りで“作ったつもり”が、機能しない理由 小規模オフィスでありがちな誤算が、4名会議室の面積不足だ。壁ではなく、ガラス間仕切りで空間を囲い、必要最小限の面積で「抜け感」も確保したつもり――。 が、いざ完成してみると、そこはまるで“ガラス張りの監禁室”のような狭さになってしまっていた。そんな失敗事例は少なくない。 ■人数ごとの「最低限」面積の目安人数必要面積の最低目安（㎡）坪換算（目安）4名8〜10㎡2.4〜3.0坪6名12〜14㎡3.6〜4.2坪8名14〜16㎡4.2〜4.8坪 ■面積不足で起こる“レイアウト崩壊”上の数値は、最低限の通路・出入り・椅子の引きが取れる前提のラインだ。この寸法を下回ると、以下のような不具合が必ず発生する。テーブルの端から人が出入りできない椅子を引くと壁やガラス仕切りに接触してしまうスクリーンやモニターを配置しても、見づらい席がある見た目上は会議室として成立していても、機能として破綻している。特に「通路幅」と「着席時の引き寸法」が取れない会議室は、使いにくいどころか、日常的なストレスの原因になる。■空間は“使えるかどうか”で評価されるレイアウトを成立させるには、「最低限の面積」が何㎡かを理解し、それを現地で採寸・確認することが欠かせない。寸法が足りていない会議室は、あとでいくら家具やデザインで工夫しても、使い勝手そのものが改善されることはない。会議室をガラス仕切りで囲うなら、まず「狭くても成立する条件」ではなく「狭すぎると破綻する条件」から逆算することが重要だ。透明な素材で“逃げる”のではなく、物理的に必要な寸法を確保することが、本当に使える空間をつくる唯一の方法である。✔ポイントは「平均値」ではなく「最狭部」に誘導することここまで挙げた寸法は、いずれも抽象的な平均値では意味がない。見るべきは、「入口で一番狭いところ」「柱と壁の間の最小幅」「会議室の実効幅」など、実際に“詰まる場所”である。図面や現地で数値を拾うときは、一番狭い場所の寸法を赤で囲いながら実測して確認するくらいの精度が必要だ。 第4章：失敗を避ける3つの数字 ――梁下最小高／スパン／最狭有効幅を“最低値”から読むオフィスのレイアウトは、図面上の「面積」や「見た目の広さ」だけでは判断できない。同じ坪数であっても、机を島型で素直に並べられるか、会議室が成立するか、荷物をストレスなく搬入できるか──そうした「使える／使えない」の分かれ目は、たった3つの寸法に左右されている。それが、梁下最小高・スパン・最狭有効幅である。この3つを「最低値から」確認するだけで、レイアウトが成立するかどうかの目処はほぼ立つ。以下、それぞれの寸法が持つ意味と、判断のポイントを整理しておきたい。 ①梁下最小高天井の高さは、空間の印象を決定づける要素としてよく語られる。だが、レイアウト上の実務を左右するのは「平均天井高」ではなく、梁が最も出っ張っている部分から床までの高さ（＝梁下最小高）である。この寸法がしっかり確保されていれば、ガラス間仕切りで会議室を組むことができ、棚や什器も高さを気にせず配置できる。逆にここが足りないと、ガラス仕切りが立たない／書庫が入らない／圧迫感が出るといった、見た目ではわからない問題が発生する。よくある誤解は、マイソクや広告に「天井高2,500mm」と書かれていると、それを信じてしまうことだ。しかし、実際には梁が大きく出っ張っていて、最低部は2,300mmしかないというケースも少なくない。数値が、OAフロア設置分を考慮していなかったとしたら、そこから50mmが差し引かれ、実効では2,250mmになる。「表面の数字上では高さが足りてるのに」レイアウトとしては成立しない──そんな“落とし穴”がここにある。②スパン（柱芯―柱芯）次に見るべきは「スパン」、すなわち柱と柱のあいだの距離である。ここで重要なのは、単なる寸法だけでなく、その連続性（＝スパンが同じピッチでどこまで続くか）も含めて見るという視点だ。このスパンとその連続数を把握することで、島型デスクを何列配置できるか／会議室を何室並列で取れるか／収納棚がいくつ入るかが見えてくる。たとえば「6,900mmスパン」と聞くと、それだけで“広い”と感じるかもしれない。だが、実際に図面を見ると、それが2連で途切れてL字に折れていたり、雁行して直線が崩れていたりすることがある。そうなると、島型2列での席配置はうまくいかず、通路がまっすぐ確保できない／想定した席数が入らないといったズレが生まれる。このズレを防ぐためには、「6,900mm×3連」のように、距離（mm）と連続数（○連）をセットで表記・確認する必要がある。単なる広さよりも、標準的なレイアウトモジュール（例：島型2列＋通路＝約4,200mm）を何連続で入れられるかが効率を左右するのだ。③最狭有効幅（入口／コア前／主要通路）最後に確認すべきは「最狭有効幅」。これは、入口・コア前・主要通路などにおける、最も狭い箇所の“実効寸法”のことを指す。この寸法は、図面上の数値だけでなく、ドアやクローザーの形状、段差、梁・柱の出っ張りなどによっても変動するため、現地での実測が不可欠である。ここを見落とすと、「図面上は1,200mmと書かれていたが、実際の開口は900mmしかなかった」という事態に陥る。このズレによって、什器やコピー機が搬入できない／想定していたレイアウトが実施できないといった問題が起きる。日常的な動線でも、人がすれ違えない／カートが通れない／避難時の安全確保が困難といった支障につながる。また、車椅子の通行にも影響するので、バリアフリーの観点からも重要な寸法である。チェックの基本は、まず図面上で最狭部を赤囲みで明示しておくこと。内見の際は、該当箇所にメジャーを当てて実測して撮影し、数値として記録しておく。このとき、図面の更新日と撮影日も合わせて確認する。図面の更新日が極端に古くて、実測した結果と図面の数字が整合していなければ、その図面は信用できない。✔数字の順序を変えるだけで判断は変わる坪数や写真の印象ではなく、梁下最小高→スパン（距離×連続数）→最狭有効幅（要現地実測）という順番で、最低値を確認する。これだけで、レイアウトの成立可否／什器の搬入可否／日常動線の快適性といった実用面の判断が驚くほどスムーズになる。無駄な内見、無理なレイアウト調整、見落としによる追加工事──そのすべては、「この3つの最低値を確認していたかどうか」で回避できる。 第5章：同じ坪数でも“使える”が分かれる理由 ――数字が違えば、レイアウトも変わる図面上の「坪数」が同じでも、実際に使えるかどうかはまったく別の話だ。前章で取り上げた3つの寸法――梁下最小高・スパン・最狭有効幅は、オフィスの“使い勝手”を左右する本質的な要素であり、この3点が悪いと、どれだけ広く見えても実際のレイアウトは崩れてしまう。ここでは、坪数がほぼ同じである2つのケースを比較しながら、何がレイアウトの成立を分けたのかを見ていく。 ケースA：使える物件坪数：94.2坪（311.5㎡）｜梁下最小：2,300mm｜スパン：6,900mm×3連｜最狭有効幅：1,050mmこの物件では、梁下最小高が2,300mmと明示されており、平均2,450mm、OAフロアは50mmという情報も併記されていた。天井仕上げ後の有効高は2,250mmとなるが、ガラス間仕切りの設置、什器配置に大きな問題はない。スパンは6,900mmが3連続で伸びており、島型デスクを2列で並べた上で、メイン通路も1,200mm幅で確保できる。梁と柱はすべて壁際に集約されていて、内側に干渉しない構造となっている。入口幅は1,100mm、共用部ではありますが、エレベーター/トイレ/給湯スペース等のコア前も1,050mmが確保されており、搬入動線もストレスがない。図面と現況の更新日も揃っており、寸法の読み違いリスクは極めて低い。→特記事項：レイアウトプランが“そのまま当たる”。席効率が高く、会議室も変形せず設置可能。通路設計がシンプルで、初期プランを大きく変更せずに運用できる構造。ケースB：“歪む”物件坪数：94.0坪（310.8㎡）｜梁下最小：2,250mm（平均2,500mm）｜スパン：6,900mm×2連＋L字折れ｜最狭有効幅：900mm（入口部）坪数はケースAとほぼ同等だが、レイアウトが成立しない“詰まり”が各所に存在していた。まず、梁下最小高が2,250mmしかなく、OAフロア分を差し引いた実効天井高は2,200mmに届かない。その箇所では、ガラス間仕切りを立てるには厳しく、会議室の仕様の変更を余儀なくされる。天井に空調ダクトが走る箇所ではさらに天井が下がり、空間にムラと圧迫感が出る構成だった。スパンは6,900mmだが、2連で折れてL字に曲がっている。島型デスクは2列目の通路が確保できず、結果的に“変則L字型”の席配置になってしまう。会議室も雁行レイアウトにより矩形を保てず、壁が斜めに食い込む設計になった。さらに、入口部の有効幅が900mmしかなく、大型の什器や冷蔵庫の搬入が物理的に難しい。エレベーター/トイレ/給湯スペース等のコア前（共用部）も柱の張り出しで一部850mmとなっており、人のすれ違いにも支障が出る設計だった。→特記事項：レイアウトは当初プランから大きく変更。席数の減少・動線のジグザグ化・レイアウト修正コストの増大につながった。導入前の設計段階での「詰まり」検出ができていれば、回避できた案件である。 比較の要点まとめ（図や線画で併記を想定）比較項目ケースAケースB梁下最小高2,300mm（OAフロア控除後：2,250mm）2,250mm（OAフロア控除後：2,200mm）スパン6,900mm×3連（直線）6,900mm×2連（L字折れ）最狭有効幅コア前：1,050mm入口：900mm、コア前：850mm会議室矩形レイアウトが可能壁面が歪み、音響・映像機器の納まりに制約搬入動線スムーズ要分解・手持ち搬入が必要レイアウト修正ほぼ不要初期プランからの調整多数 「面積は同じでも、使い方がまるで違う」これは、見た目や図面のスペックだけでは分からない。最低値の3つの寸法だけで、レイアウトの自由度もコストも、入居後の満足度も決まってしまう。次章では、こうした寸法を内見の現地確認の際に役立つ「内見メモのテンプレート」を提示する。内見時にどこをどう測ればよいかを、5点に絞って示す。数字に落とすための最短ルートである。 第6章：内見前のメモ・テンプレ ――見るのは5点だけ、測る順番も決まっているこれまで見てきたように、レイアウトの可否は「面積」ではなく、梁下最小高・スパン・最狭有効幅の“最低値”で決まる。問題は、それを内見時にどうやって確認するかだ。この章では、事前に準備しておくべきチェックポイント5点と、現場での計測・記録ルールを提示する。「写真はあるけど寸法がない」「どこを測ったかわからない」とならないために、計測・記録の形式化が欠かせない。 ✔計測すべき5点（内見時チェックリスト）項目測定ポイント寸法の意図1.梁下最小高会議室想定箇所の梁帯下ガラス間仕切り・什器高さの可否判断2.代表スパン島型席想定箇所（柱芯−柱芯）机配置・通路確保の基準寸法3.入口の有効幅開口部の内寸（ドア枠含む）搬入の可否／バリアフリー4.コア前の最狭幅廊下の動線部（共用部）動線の詰まり・緊急時避難通路確保5.柱〜壁の奥行き区画端部（柱芯〜壁芯）書庫や収納列の設置余地確認 →これだけで、席効率・会議室成立・搬入可否・日常動線の詰まりは読み解ける。 ✔計測・記録ルール：誰が見てもブレない寸法になるために以下のルールを徹底することで、現地で測った数字が「使えるデータ」になる。 あとで確認できるように、必ず写真と図面をリンクさせる。1.すべてmm単位で記録する→2,300mm／1,050mm／6,900mm。cm表記や「約」表現は禁止。2.最低値→平均値の順に書く→「梁下最小2,300mm（平均2,450mm）」のように、先に“制限値”を示す。3.位置を明記する（写真と図面を連動）→「位置①／7F西側梁帯」など。図面には赤囲み＋ラベルで反映。 →撮影した写真にも「位置①」とA4紙で写し込む／後処理で赤丸など明示。4.撮影日と図面の更新日を併記→「写真：2025年9月8日撮影／図面更新日：2025年3月末」など。図面と現況写真の位置を同期させた上で、図面が最新更新であることも確認。 ✔テンプレート例（テキスト形式）■内見メモ｜〇〇ビル7F｜2025年9月8日位置①｜梁下最小：2,300mm（平均2,450mm／OAフロア50mm）→実効：2,250mm位置②｜代表スパン：6,900mm×3連（直線）位置③｜入口幅：有効1,050mm（ドア枠含む）位置④｜コア前最狭：900mm（柱張り出しあり）位置⑤｜柱〜壁奥行：1,300mm（収納設置可） 第7章：FAQ（よくある質問） ――よくある疑問を、数字と手順で即答するオフィス選定で頻出する質問は、実は多くが「数字の見方」で片づく。ここでは、誤解されがちなポイントを5本に絞り、最低値・mm単位・定義→結論の順で答える。Q1.天井高はどれくらい必要？A.梁下最小で2,300mmを確保することが目安。平均値ではなく最低値を見る。OAフロアで50〜70mm下がるため、実効は2,230〜2,250mmになる。2,300mm以上→標準什器・ガラス間仕切りは成立2,200〜2,250mm→設備干渉や圧迫感が残る2,200mm未満→会議室や高書庫の設置が制限されるQ2.「何坪で何人」は当てになる？A.執務席だけなら目安になるが、全体では不十分。執務席：1人あたり1.2〜1.4坪（4.0〜4.5㎡）小会議室：4名で約2.5〜3坪通路：床面積の25〜35%「坪÷人数」で算出しても、入口幅や最狭有効幅が詰んでいれば実際には成立しない。レイアウト検討の際、動線設計で行き詰るケースの方が多い。Q3.図面に有効寸法が無い場合は？A.現地で5点を測るだけで十分。①梁下最小高②代表スパン（柱芯−柱芯）③ 入口幅（有効）④コア前最狭幅⑤柱〜壁奥行すべてmm単位で最低値を先に。場所を図面上、特定して、その場の写真も撮影。図面更新日／撮影日も合わせて記録する。Q4.会議室を何室確保できるかはどう判断する？A.4名会議室＝約2.6m×3.4m（8〜9㎡）をモジュール化して図面に当て込む。梁下が2,300mm未満ならガラス間仕切りは成立しにくいスパンが途切れると矩形会議室が歪みやすい最狭幅が900mm未満だと、入退出で詰まる「坪数÷人数」ではなく、モジュールが繰り返し入るかで判断する。Q5.搬入で失敗しないためには？A.入口とコア前の“最狭有効幅”を見る。搬入の基準：最低900mm、理想1,050mm以上車いす・担架の通行：建築基準法・消防基準上も900mm未満は原則不可ドアクローザー・枠・段差でさらに削られるため、現地で有効開口を実測することが必須。 まとめ：坪数は“外形”。最低値がすべてを決める オフィスの検討は、つい「何坪あるか」という数字に引っ張られる。だが、実際に使えるかどうかを決めるのは、延べ面積ではなく最低値の寸法だ。本コラムで繰り返し示した「3つの数字」梁下最小高会議室や什器の設置可否を左右する決定的な寸法。天井の「平均値」ではなく、“最低値−OA控除後”を必ず確認する。数字が同じでも、実質の可動域には大きな差が出る。スパン（柱芯―柱芯）島型デスクが「素直に」並ぶかどうかを決めるのは、長さそのものではない。スパンの連続数（○連）とセットで見て、レイアウトの“流れ”を読む。最狭有効幅搬入・避難・動線が支障なく通るかどうかを決める、現場のリアルな制約条件。図面だけでは読み取れないため、赤囲み＋実測で“最低値”を明示する必要がある。“面積”だけで判断する危うさ第５章のケース比較でも示したように、同じ「94坪」であっても、梁下、スパン、最狭幅のほんの数百ミリの差によって、レイアウトの成立可否が分かれる。ケースA梁下2,300mm／スパン3連直線／最狭幅1,050mm→素直に席と会議室が入るケースB梁下2,250mm／スパン途切れ／最狭幅900mm→席が歪み、会議室が成立しない坪数が同じでも、「数字の内訳」が違えば、空間の意味も変わってしまう。逆に言えば、数字を正しく読めれば、ミスマッチを避けられるということでもある。内見での実務ルール内見のときに見るべきは、内装の仕上がりや写真映えではない。測るべきは、“最低値の5点”だ。梁下最小高代表スパン（長さと連続数）入口幅コア前の最狭部柱〜壁の奥行きこの5点をメジャーで実測して押さえておくだけで、レイアウトや什器搬入の成否は見えてくる。そしてもうひとつ重要なのは、最新更新の図面と現場写真の場所を同期させること。この2つがずれていて対応しない図面は、もはや“信頼できない”と判断すべきだ。 最後に：見るべきは「広さ」ではなく、「最低値」 坪数や平均天井高、写真の印象。これらはどれも、空間の“印象”には影響しても、実際の可・不可は教えてくれない。本当に知るべきなのは、“もっとも低い”“もっとも狭い”“もっとも短い”数値。梁下最小高、スパンの連続性、最狭有効幅——この3つを、mm単位で最低値から読むこと。それが、賃貸オフィスの空間を「使えるかどうか」で見極める唯一の基準になる。「面積を信じる目」ではなく、「最低値を見る目」こそが、オフィスを見る力になる。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月27日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「インフレとオフィス賃料――東京のオフィス賃料を以て、都市の『循環』を取り戻す試論（後編）」のタイトルで、2026年2月26日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第6章法制度アップデートの可能性―「都市においてオフィスを持続させる」という大義の下で（1）大義と被害の見取り図をはっきりさせる（2）三重拘束（法・経済・心理）の“絡み方”を解（ほど）いていく（3）波及計画──三段階ロードマップ（実務手順の肉付け）（4）橋渡し策：ハイブリッド契約は“当面の解”である（5）90〜180日の実務ロードマップ（現場が今できること）（6）大義と行動呼びかけ 前編では、「オフィス賃料が動かない前提」が、もはや無風で維持できないことを確認した。インフレは“イベント”ではなく、環境になりつつある。データを見ても、少なくとも過去の東京では「物価が上がったから賃料が上がる」という単純な連動は強くない。加えて、普通借家契約の構造は、既存テナントの賃料改定を難しくする。だから市場では、定期借家×指数連動のような試行が出始めている――。ここまでは事実として整理した。後編で扱うのは、その先だ。問いを「値上げしていいか」から、「都市でオフィスを持続させるために、どんな仕組みが必要か」に置き換える。ポイントは三つ。実質賃料の目減りを止める“最低限の連動”共益費を実費として見える形で扱い、疑念を増やさない設計キャップ/フロア、通知、ADRなどで、双方が予算化できる予見可能性この章では、法・経済・心理の三重拘束がどう絡んで「据え置きの慣性」を作っているかをほどき、現場で回るハイブリッド契約と、90〜180日の実務ロードマップまで具体化する。理屈で終わらせない。制度設計と実務手順まで書く。 第6章法制度アップデートの可能性―「都市においてオフィスを持続させる」という大義の下で （1）大義と被害の見取り図をはっきりさせる 賃貸オフィスの賃料が固定されたままインフレが持続するとすれば、話は「賃貸オフィスビルのオーナーの取り分が減る」だけでは終わらない。実質賃料の複利的な目減り（例：年2%インフレで10年後に約18%、年3%なら約26%の実質価値毀損）が続くかぎり、物件のライフサイクル管理に必要な原資が恒常的に不足する。結果として、都市インフラとしての賃貸オフィスに、三段階の劣化が生じ、最終的には都市の生産性と競争力を損なう。以下、その“連鎖”を具体的に描く。 第一段階：維持修繕の後ろ倒し（CAPEX/OPEXの先送り） 更新投資の停滞外壁・防水・屋上防水、空調（チラー・熱源機・冷却塔・BAS）、受変電設備、非常用発電機、消火・排煙、昇降機制御などは計画的更新を前提とする設備である。実質賃料が削られると、これらの法定耐用年数・推奨更新周期に合わせたCAPEX（資本的支出）を後ろ倒しせざるを得ない。リスクの顕在化設備の更新遅延は、突発的な故障→長期停止→BCP（災害時の事業継続計画）対応能力の低下に直結する。電気・空調が落ちればオフィス・フロアは使用不能となり、テナントからのオフィス賃料減額・免責交渉・違約の火種になりかねない。賃貸オフィスビルのオーナーは緊急保全（高コスト）に追われ、計画更新（低コスト）の機会を失う。財務的波及緊急保全は単価が高く、同時に稼働率低下を招く。結果、NOI（純収益）の落ち込みが債務償還余力（DSCR）を圧迫し、借入金の借換え時の条件悪化や金利上昇に対する耐性の低下につながる。つまり、「投資できないから壊れ、壊れるから投資がさらに遅れる」悪循環が始まる。 第二段階：性能劣化（エネルギー効率・快適性・ESG適合の後退） エネルギー効率の不利設備が陳腐化して、旧世代の空調・モーター・制御のままでは、エネルギー価格上振れ局面において共益費が上昇しやすくなる。共益費の実費転嫁が迫られ、テナントには“見えにくい値上げ”として心理的抵抗を生みやすい。快適性・健康性の低下空調の換気量・温湿度制御・騒音・照明などのオフィス環境における体感品質が置き去りになると、集中・協働を価値とする業務に不利が生じがちである。社員満足・採用広報で競うテナントほど、この差を敏感に検知する。ESGと資本コストZEB(Zero Energy Building) Ready、再エネ導入、サブメータリング、ビル管理システム（BAS/EMS）連携などの脱炭素投資が遅れるほど、テナントのESG方針・サプライチェーン要請に合致しづらくなる。結果、グリーン・プレミアムを取り逃し、グリーン・ファイナンスの機会も遠ざかる。資本に“色”が付く時代、ESG非適合は資金調達コストの上振れとして跳ね返りかねない。 第三段階：賃貸オフィス市場における地位の低下（“質への逃避”で選別が進む） テナントによる選別の加速テナントが“Flight to Quality”を強める局面では、立地×性能×ESGを満たすビルが指名買いされる一方、設備の更新投資を止めた賃貸オフィスビルは稼働率のジリ下がりに直面する。金融の負のスパイラル稼働率低下→NOI縮小→評価額下落→LTV（総資産有利子負債比率）上昇→借入金の借換え難化→さらに設備の更新投資が削られる、という自己強化ループに入る。これがエリア内で複数のオフィスビルに同時多発すると、街区の魅力そのものが薄れ、集積の経済（アグロメレーション）が毀損する。賃貸オフィスビルの新規供給・再生の停滞賃貸オフィスビルの採算の見通しが立たなくなると、再開発・大規模改修の意思決定が鈍る。「古いが安い」で埋めるには人材・業務の要件が合わず、都市全体のオフィス品質が逓減していく。 ミクロレベルの個別の損益を超える“都市リスク” ミクロレベルの個別の損益を超える“都市リスク”これらの悪循環は、個別オーナーの損得の問題にとどまらない。都市において、オフィスは知的生産のプラットフォームであり、人と人との偶発的な出会い・学び合い・コラボを生む「場の装置」である。リモートワークが一般化した今こそ、「出勤する理由のあるオフィス」を、どれだけ維持・創出できるのかが都市力の分岐点だ。オフィス賃料が固定されて、上げられず、オフィスビルの更新投資が止まる都市は、クリエイティブ人材の“心の距離”を縮められない。結果、人材の採用・定着・新規事業が不冴えとなり、マクロレベルで企業所得、雇用所得、さらには地方自治体の税収にも波及する。賃料硬直は都市の生態系を静かに蝕む。 だから“大義”が要る 結論は明快である。テナントの負担能力を尊重しつつ、オフィス賃料という“都市の血液”の循環を回復し、オフィスという社会的基盤を持続させる必要がある。そのための、インフレ期における最低条件は、実質賃料の恒常的な目減りを止める仕組み（全額連動でなくとも、部分的・段階的でもよい）、OPEX（業務費用）の“隠れインフレ”を透明化し回収できる制度設計（共益費の実費連動・算式明示）、オフィスビルの更新投資を止めないためのキャッシュフローの予見可能性（キャップ/フロア、通知、ADR等）の三点である。この大義を掲げ、「値上げか据置か」ではなく「都市の生産性をどう守るか」という問いに置き換える。ここから先の章で示すロードマップ（試行→標準→法制化）とハイブリッド設計は、そのための導入・運用の枠組みである。 （2）三重拘束（法・経済・心理）の“絡み方”を解（ほど）いていく オフィス賃料という都市の血液の循環を阻んでいるのは、法・経済・心理の三重の拘束である。それら三つの拘束は独立しているのではない。法の硬直が経済のしわ寄せを増幅し、その痛みが心理の防衛反応を固着させ、結果として「据え置きの慣性」を自動化する。この三つの拘束の絡み合いを解くには、それぞれの拘束を直接、解く“技（わざ）”と、三者を同時に緩める“段取り”の両方がポイント。以下、現場で実施できる解き方を具体的に検討する。 A. 法的拘束の正体と、解き方 正体普通借家契約で、賃料増額に踏み込むには、改定条項の適用または借主の明示合意、もしくは借地借家法32条に基づく増額請求（経済事情等の事情変更の立証）が必要である。契約の更新の際でも、合意に至らなければ26条の法定更新により従前条件がそのまま継続する。合意不成立で調停・訴訟に進めば時間とコストが嵩み、増額幅も限定されやすい。結果として当事者双方が「裁判は割に合わない」と学習し、据え置きが最適という実務的ナッシュ均衡が定着する。解き方（契約と手続の“二段アプローチ”）①契約の再設計（将来合意の前置き）指数連動の賃料改定の“枠”だけ先に合意：CPI（生鮮除く）・計算式・改定頻度・キャップ/フロア・通知期限・下限賃料を条項テンプレで明文化（自動執行を原則、上振れ超過時は再交渉トリガー）。共益費は別式で“実費連動”：エネルギー・清掃・警備・FM契約指数を明示し、賃料に“隠れインフレ”が混ざらないようにする。定期借家×指数連動（ハイブリッド）：満了時の条件見直しの確度を確保しつつ、期間中は上限付き自動改定で紛争を予防。②手続の前倒し（争点の事前限定）ADR前置条項：専門調停パネル（不動産鑑定士+会計+不動産）での30–60日決着を合意しておく。“証拠パック”を契約添付：近隣相場・OPEX推移・CPI系列・将来CAPEX計画・FM（施設管理）見積・評価DCF入力例。「何を出すか」を先に決め、証拠の争いを封じる。レンダー承諾・会計整理の同時進行：借入のローン契約の賃料改定条項と整合し、IFRS/US GAAPの開示Q&Aを付属。外堀から固めて合意を容易化する。ポイントは、「裁判に行かないで済む自動運転レールを、平時に敷く」ことである。条項と手続の二段で、法的拘束の“発動可能性”を小さくすることを企図。 B. 経済的拘束の見える化と、合意のための“数式” 正体賃貸オフィスビルの維持・運営において、OPEX（業務費用：清掃・警備・設備管理・光熱・保守）の労務単価上昇と資材高、さらにESG適合のためのCAPEX（資本的支出：熱源更新・配電・ZEB化）が二重に上振れ。賃料が固定されると、実質賃料はインフレ率分の複利で減価する。例：年2.5%で10年＝約22%、年3%で10年＝約26%の実質毀損。解き方（“可視化→数式→KPI”の三段）①可視化NOI（純収益）の差分分析：前年→当年のNOIの差分を、賃料・空室・フリーレント・光熱・FM・修繕に分解。CAPEX（資本的支出）の棚卸し：5年の必須更改（空調・受変電・昇降・防災）を年次平準化して提示。実施しなければ、賃貸オフィスビルの運営が滞る投資を特定。共益費の変動要因（ドライバー）：電気使用量：kWh/㎡、清掃単価、夜間警備人数など物量指標で説明。②数式指数連動式（例）：改定率＝min〔Cap,max〔Floor, 連鎖CPI:CPI_t/CPI_0−1〕〕新賃料=旧賃料×(1+改定率)※半期ラグ・移動平均（12–24か月）でノイズを平滑化共益費式（例）：共益費単価_t=α×エネルギー単価_t+β×労務指数_t+γ×保守指数_t（α+β+γ=1）※原価連動を明示し、疑心暗鬼を潰す。③KPINOIマージン・稼働率・離脱率・DSCRを四半期ごとに、オーナーとテナント間で共有。ESGでは一次エネルギー原単位・CO₂排出・改修進捗を開示。「賃料改定＝投資継続の担保」の関係と数値で明確化して、テナントの理解度を上げる。オーナーとテナントの協議は、テナントに“お願い”をする場ではない。合意済みの算式とKPIを基準に、双方が同じ事実認識に立つためのプロセスである。指標と算定式に落としておけば、賃料改定は駆け引きではなく、あらかじめ取り決めた枠組みに沿って自動的・機械的に決まる。 C. 心理的拘束の反転：物語の書き換えと“勝てる土俵”選び 正体テナントには「値上げ＝悪」「固定費は触らない」という予算文化。オーナーには「訴訟＝関係破壊」の恐怖。双方が相手の拒否を前提に思考し、先に進めなくなっている。解き方（フレーミング＋セグメンテーション）①物語の書き換え“値上げ”→“投資の分担”：改修計画・省エネ効果・BCP向上をロードマップで提示。“賃料”→“人的資本の装置”：採用・定着・ブランドの社内KPIに接続。人事・広報を交渉席に招く。不安の可視化：キャップ/フロア、通知期限、ADRを先に書面化し、「予見可能で、止血できる」ことを示す。②勝てる土俵の選定マトリクス人材依存度×立地代替性、面積の融通度×業種利益率で4象限を作り、パイロット対象を抽出。単独大口・Aクラス・IT/金融/専門職は第一優先。多テナント・低マージンは段階導入（更新時移行・共益費先行）。③交渉の順序①OPEX等の原価の透明化→②設備更新投資の約束（工事項目・期日）→③賃料連動の指数、およびキャップ/フロアの設定→④ADR・監査権→⑤広報の共同発表の順で“信頼残高”を積む。重要なのは、価格設定の前に品質と約束を示すことだ。心理は言葉で変わらない。順番と見える約束でしか変わらない。だから先に設備更新の投資計画と、賃料連動の仕組みにキャップを設定する。 D. 三重拘束を同時に緩める“段取り”――段階的解凍の設計図 ①可視化フェーズ（0–30日）物件別に、NOI差分分析、5年CAPEX（資本的支出）の棚卸し、共益費の変動要因（ドライバー）を明示し、資料作成。証拠パックv1.0（CPI系列、相場、FM見積、DCF例、KPI定義）を整備。②設計フェーズ（30–60日）Term Sheet起案：指数・計算式・キャップ/フロア・通知・共益費式・ADR（裁判外紛争解決）・違約金。英語版条項と会計Q&Aを準備、レンダー承諾の要否を確定。③パイロット交渉（60–120日）勝てる土俵から着手（単独大口×Aクラス×人材依存高）。定期借家×指数連動（上限3〜5%、下限0〜−1%）で試行。合意の見返りとして具体的CAPEXの期日コミットを出す（例：空調・受電・BAS更改の着工月を契約付属）。④KPI開示と検証（120–180日）NOI/稼働率/離脱率/DSCR、一次エネ原単位を、四半期開示。テナント満足（温湿度・照度・応答時間・故障率）をSLA（サービス品質保証）で数値化し、達成状況を共有。⑤標準化と横展開（〜1年）モデル条項・証拠パック雛形・ADR（裁判外紛争解決）の専門家パネル名簿を標準化。多テナント物件は「更新時に賃料連動へ移行」の段階導入。共益費先行のミニ改革から着手。これらの段取りは、次節のフェーズ①（試行）→②（ガイドライン）→③（法改正）のロードマップに直結する。現場でのパイロット成功が行政・金融・司法のものさしを生み、最終的に法の硬直を解く“正攻法”になる。 要するに法は、「条項」と「手続」を先に合意して裁判ゼロ化を狙う。経済は、算式とKPIに落とし、値上げ幅を“設定”に変える。心理は、投資の約束と歯止めの明文化で、恐れを予見可能性に置換する。この三本柱を小さく産んで大きく拡げるのが、段階的解凍である。ここまでの導入・運用の道筋が見えてくれば、次のロードマップではどの条項から公的ガイドラインに載せるか、どのKPIを外部開示の共通言語にするか、どのADR（裁判外紛争解決）スキームを標準にするかを具体化できる。三重拘束は、算式・約束・順番で解くことができる。 （3）波及計画──三段階ロードマップ（実務手順の肉付け） 目的：第2節で定義した“解き方（算式・条項・手続）”を、東京のオフィス市場全体に段階的に波及させる計画を検討する。キーワードはフェーズゲート（移行条件）、成果物（アセット）、関係者行動、データ公開である。 (3)-1：フェーズ①：小さく産み、大きく拡げる（〜2027） 旗印：成功事例を創る。対象：都心Aクラス×単独大口（IT・金融・専門職中心）。第2節で検討した“算式・条項”をそのまま使用。関係者の行動計画オーナー／AMパイロット選定マトリクス（人材依存度×立地代替性×利益率）でパイロット候補を抽出。Term Sheet提示（賃料連動の指数・キャップ/フロア・共益費の算式・通知・ADR（裁判外紛争解決）・違約・SLA）。CAPEX（資本的支出）実施コミットを契約付属に明記（空調・受電・BAS・EV制御の着工月）。テナント（人事・財務・法務）人的資本KPI（採用歩留り・定着・出社率）と賃料の紐づけ。予算計画に賃料のキャップを埋め込む。レンダー／投資家ローン契約の賃料改定条項をコベナンツ微修正により整合。不動産鑑定DCFの賃料成長パスを“指数連動シナリオ”として明示化。グリーンローン／SLL（サステナビリティ・リンク・ローン）のKPIにSLA達成・省エネ改修を組み込み、金利インセンティブで普及を後押し。第三者（不動産鑑定・FM・ADR（裁判外紛争解決）パネル）証拠パック雛形v1.0（相場、OPEX、CPI系列、DCF例）。ADR（裁判外紛争解決）前置で30–60日解決の運用訓練。成果物（フェーズ①の“アセット”）契約モデル条項（民間版）、証拠パックv1.0、KPIダッシュボード雛形、SLAテンプレ、社内承認Q&A（日本語・英語）。公開と広報導入案件のKPI（離脱ゼロ、NOI改善、DSCR持ち直し、一次エネ改善等）を匿名化収集し、四半期ホワイトペーパーを恒常発行し、データレイクとして活用。フェーズゲート（①→②）パイロット20案件以上で離脱率≦1%、NOIマージン+1.0pt、 DSCR0.1pt回復。ADRで80%以上が60日以内に和解／勧告。 (3)-2：フェーズ②：行政が“ものさし”を揃える（2028–2030） 旗印：標準を示す＝セーフハーバーの提供。行政・業界団体のタスク・行動計画国交省・法務省「物価連動条項モデル契約」(普通借家でも利用可)を官公庁サイトで公表。運用メモ：借地借家法32条との整合、賃料連動のキャップ/フロアの推奨レンジ、通知・自動改定・再交渉トリガー、ADR前置の手順。不動産鑑定士協会・弁護士会差額配分法×指数連動の不動産鑑定ガイドを統一。ADR（裁判外紛争解決）パネルの認証制度創設。東京・主要区再開発指針や容積・環境インセンティブと、指数連動型のオフィス賃料と設備更新投資のコミットを関連付け（省エネ改修の前倒しを促す）。民間の行動計画（普及段階）多テナント型ビルでの段階導入第1更新で共益費実費連動→第2更新で賃料指数連動移行などの段階導入。地方中核都市への展開「まずは指針通り」で導入。エネルギー・労務指数の地域係数を設定。成果物（フェーズ②の“資産”）官製モデル条項v1.0、運用メモ、証拠パックv2.0（地域係数・業種別係数）、ADRスキーム標準書、KPI定義手引き。フェーズゲート（②→③）都心Aクラスで導入率30%、多テナントで共益費実費連動の採用50%、ADRの60日内解決率80%達成。 (3)-3：フェーズ③：ルールを法典に刻む（2030年代前半） 旗印：盤石にする＝グレーゾーンの排除とデジタル実装。改正骨子（商業用特則の新設）指数連動型の将来賃料見直し特約の有効性を明文化（合意要件・自動改定・キャップ/フロア・再交渉トリガー）。定期借家の説明義務のデジタル化・簡素化（電子交付・多言語化）。ADR前置の原則化（専門パネルの標準化・期間目安）。経過措置と移行設計既存契約へのオプトイン方式、一定規模（例：床面積・契約金額）以上に段階適用。消費者（住宅）領域とは分離し、商業用限定での特則化。成果物（フェーズ③の“アセット”）法文・逐条解説、標準契約セット（日本語/英語）、審級ごとの判例整理テンプレ、電子ADR基盤。 (3)-4：ロードマップ全体表（役割明確化） フェーズ旗印主な施策（第2節の“算式・条項”参照）成果物フェーズゲート①試行期（〜2027）成功事例を創る都心A×大口で定期借家＋指数連動（上限5%/下限0〜−1%）、共益費実費連動、ADR前置契約モデル条項(民間)、証拠パックv1.0、KPIダッシュボード、SLAテンプレパイロット20案件で離脱≦1%、NOI+1.0pt、DSCR+0.1pt、ADR60日内80%②ガイドライン期（2028–2030）標準を示す行政モデル条項・運用メモ、不動産鑑定/司法ガイド、地方展開、段階導入官製モデル条項v1.0、証拠パックv2.0、ADRスキーム標準書、KPI定義手引き都心導入30%、多テナント共益費先行50%、ADR60日内80%③法改正期（2030s前半）盤石にする商業用特則（特約有効性・定期借家デジタル化・ADR前置）法文・逐条解説・標準契約（JP/EN）、電子ADR基盤立法・施行、段階適用 （4）橋渡し策：ハイブリッド契約は“当面の解”である （4）-1：位置づけと目的 法改正を待つ余裕は現場にない。定期借家の強さ（満了で条件更新）と普通借家の安心（過度変動の抑制）を折衷したハイブリッド：「定期借家ベース＋指数連動（キャップ/フロア付き）＋共益費の実費連動＋ADR前置」を束ねたハイブリッド契約を当面の解とする。目的は３つ。①インフレ下での実質賃料の目減り防止、②テナントの予算可能性と説明容易性の確保、③改修・省エネ投資の前倒しと金融面の安定（DSCR防衛）である。 （4）-2：ハイブリッド契約モデルの設計要点 過渡期において現実的に機能し得るハイブリッド型の賃貸借契約モデルも検討に値する。これは現行法で許容される範囲と将来的な制度変更を見据えたリスク分担を織り交ぜた契約形態で、具体的な設計の要点は以下のとおりである。ベース賃料＋年次CPI調整（上限○%）:初年度賃料を定めた上で、2年目以降は前年の物価上昇率に応じて賃料を増額（あるいは減額）。ただし急激な変動を避けるため1年あたりの上下限幅を例えば±3%程度にキャップ。これによりインフレ局面で実質賃料を維持しつつ、テナントにとっても予見可能な範囲の変動に留める。デフレ下での調整と下限設定:CPIがマイナスとなった場合には賃料の据え置きや一定率の減額も認める（例：「下落局面では年最大-1%まで調整」）。ただし下限となる賃料額を契約上定め、極端なデフレでオーナー収入が大幅に減少しないよう保護。下限値は初年度賃料の○○%相当など明文化しておく。中途解約のペナルティ:テナント側の事情で契約途中で解約する場合に備え、違約金（解約ペナルティ）を残存期間月数×賃料の0.5ヶ月分といった計算式で設定。例えば残り12ヶ月で解約なら6ヶ月分の賃料相当額を支払う形。これによりテナントには一定の流動性を認めつつ、オーナー側も空室リスク・収入途絶リスクに対する補填を得られる。ペナルティ水準は高すぎると借り手敬遠につながるため、国際水準や他業種（例えば物流施設契約）の慣行も参考に設定。共益費の連動調整:賃料と連動して増減する共益費（ビルの管理費・サービスチャージ）についても、契約書中で算定式を明示。例えば「共益費単価○円/坪は賃料単価の○%相当として毎年賃料と同率で改定」等の条項を設ける。これにより、インフレ下でオーナーが管理維持費の高騰分を確実に回収できるとともに、将来の不透明な費用負担を巡る貸借間の紛争リスクを低減。再交渉トリガー：3年移動平均のCPIが+5%超、あるいは-2%未満で発動。キャップ/フロアの一時見直しや反映率50%化などの緊急手当を条文化。SLA連動：温湿度・停電復旧・EV稼働等のSLAを付属書で明確化。指数連動の対価として品質保証を紐付け。 （4）-3：条項雛形（交渉・審査を通りやすい文面） 第X条（指数連動による年次改定）本物件の翌賃料は、総務省公表の東京都区部CPI（生鮮食品除く。基準年の改定があった場合は公表値の連鎖により換算する。以下「CPI」という）に連動して毎年○月に自動改定する。改定率=clip(CPI_t/CPI_0−1, Floor, Cap)（注：clipは上下限で挟み込む関数。Cap=＋3.0%、Floor=0.0%または−1.0%）改定により増減する月額賃料は最小改定幅（例：0.5%）未満の場合は据置とする。端数は10円未満四捨五入。貸主は改定日の60日前までに計算根拠とともに新賃料を通知する。借主は通知受領後10営業日以内に合理的根拠に基づく異議申立てを行うことができる。CPIの公表停止・基準変更その他で連動が不可能な場合は、総務省が推奨する補助指数又は専門家合議（不動産鑑定士・会計士・統計家各1名）による代替連鎖を用いる。本条の解釈に疑義が生じた場合、当事者はADR（不動産専門調停による裁判外紛争解決）を前置とし、60日以内の調停不成立時に限り、訴訟提起できる。第Y条（共益費の実費連動）共益費単価は、エネルギー単価指数、労務単価、保守契約金額等の費目式に基づき毎年改定する（数式を別表に明記）。共益費は賃料の指数連動から独立して改定する（二重反映禁止）。貸主は前年実績の監査可能な明細を開示する。第Z条（解約・違約金）借主は残存期間中いつでも解約できる。違約金は残存月数×0.5か月分の月額賃料とする。大規模移転・組織再編等の合理的事由がある場合、双方協議の上、上記水準の±20%範囲で調整できる。 （4）-4：ケース別運用の掘り下げ 単独大口テナント型：CPI：100%反映×キャップ：3%が通りやすい。SLAとCAPEXコミット（空調・受電・BAS更新の期日）をセットで明記し、人的資本KPI（採用歩留り・定着率）を報告項目に入れる。多テナント型：段階導入が現実的。①第1更新で共益費実費連動のみ導入→②第2更新で賃料指数連動へ移行。小規模区画には最小改定幅規定で事務負担と摩擦を抑える。業種別の落とし所：IT・金融・専門職：人的資本投資の文脈で100%反映＋キャップ。一般製造・商社：反映率50%＋段階賃料。BPO・コールセンター：賃料据置＋共益費実費連動＋面積最適化（可動間仕切・シェアオフィス併用）。 （4）-5：数値サンプル（想定レンジを示す参考値） 前提：基準賃料30,000円／坪・月、面積1,000坪。CPI＋2.8%（Cap3%、Floor0%）→改定率+2.8%⇒新賃料30,840円（30,000×1.028=30,840）。差額840円／坪・月⇒月84万円（840×1,000）、年1,008万円（84万×12）。CPI＋5.6%（Cap3%）→改定率+3.0%⇒新賃料30,900円。差額900円／坪・月⇒月900万円,年1,080万円。CPI−0.8%（Floor0%）→据置（フロア作動）。Floor−1%なら29,760円（30,000×0.992=29,760）。 （4）-6：運用上の盲点と手当 指数基準改定・欠測：連鎖指数の採用と代替指数（同系列・近接系列）の順序を条文化。発表ラグ：半期ラグ反映または移動平均で平滑化。二重取り：共益費は費目式で、賃料の指数連動と切り分ける。監査請求権を明記。レンダー承諾：ローン契約の賃料改定条項・コベナンツに事前整合。会計・開示：IFRS/US GAAPの可変対価の扱い想定問答（日英）を付属書で用意。 （4）-7：よくある反論への先回り Q1：CPIはオフィスのコスト構造を反映しないのでは？→賃料（購買力）はCPIで、運営費（費目実態）は共益費別式で補正する二層構造が合理的である。指数遅延の影響は移動平均や半期ラグで平滑化できる。Q2：インフレ急騰時にテナントが耐えられない。→キャップ＋再交渉トリガーで吸収する。例えば「3年移動平均が+5%を超えた場合は、翌期から反映率を50%に暫定変更し、次回更新で再設定する」。突発のコストショックを段差化する設計が鍵である。Q3：デフレ時にオーナーが痛む。→フロア（0〜−1%）＋下限賃料で底割れを防ぐ。デフレは共益費にも効くため、実費連動の軽減で一部相殺される。Q4：裁判になれば結局グレー。→モデル条項準拠＋ADR前置で紛争を前倒しに解決する。証拠パック（相場・OPEX・指数）を契約時に合意し、「争点を事前に限定」しておく。Q5：グローバル本社の承認が厳しい。→英語版の条項雛形とIFRS/US GAAPの開示整理をセット提供する。予算キャップと再交渉トリガーを明確にすれば、海外本社の承認は下りやすい。Q7：指数改定時の“追い補正（キャッチアップ）”→連鎖計算に限定し、過去年分の一括清算は行わないと明文化。Q8：テナント社内の説明が難しい→①賃料連動のキャップ、②SLAとCAPEXコミット、③最小改定幅、④ADR60日を“安心の四点セット”としてパッケージ化。要するに「完璧」より「実装可能」である。算式と条項を明示し、二層（賃料×共益費）でコストと物価を分担し、KPIで価値を見える化。これが、賃料の硬直を溶かし、投資と維持の循環を回すための当面の現実解だ。 比較表（要点）視点従来の普通借家完全定期借家ハイブリッド案インフレ耐性×実質目減り◎全転嫁可〇キャップ付で部分転嫁借主の安定度◎高い△満了不安〇キャップ＆マイルド違約金で予算化可能紛争リスク◎低い〇条項次第◎自動改定＋ADR条項で予防 （5）90〜180日の実務ロードマップ（現場が今できること） （5）-1：目的と全体設計 目的は三つである。①インフレ下での実質ベースでのオフィス賃料目減りの停止、②テナントの予算可能性と納得度の確保、③CAPEX前倒しと金融安定（DSCRの底割れ回避）である。そのために4フェーズ／180日で、算式（賃料指数連動）と実費（共益費）の二層化、条項化、社内外承認、1号案件のクローズまで走り切る。 (5)-2：0–30日｜診断フェーズ（Where We Are） 狙い：現状のNOI感応度と設備更新投資ニーズ、交渉・金融制約を数値で見える化。作業NOI感応度分析：賃料±3%、共益費±10%、稼働率±1ptの三軸でNOI・DSCRへの弾性を試算する。CAPEX（資本的支出）の棚卸し（5年）：空調・受変電・BAS・EV・外装防水・防災の更新計画と未実施リスクを金額化する（BCP・ESG影響も注記）。更新・解約カレンダー：重要テナントの契約満了・中途解約可否・面積構成を一覧化。レンダー制約：コベナンツ（LTV/DSCR）、賃料改定条項、賃貸条件の変更に関する要承諾事項を洗う。テナント・レディネススコア：業種（IT/金融/専門職/一般製造/BPO等）、収益性、採用計画、在席率、拠点戦略を基に受容可能性をA/B/Cで仮格付け。指数運用の前提整備：採用指数（東京都区部コアCPI）、代替指数、連鎖換算ルール、発表ラグ方針（半期ラグor移動平均）を素案化。成果物（アセット）物件別NOI/DSCR感応チャートCAPEX5年ロードマップ（費目・金額・優先度）更新マトリクス（テナント×期日×交渉余地）レンダー制約メモ／指数運用メモ（案）フェーズゲート（Go/No-Go）パイロット案件の候補（都心Aクラス×大口AまたはB格付けテナント）を2件以上選定。感応度分析で賃料+2〜3%の効果＞離脱リスクとなることを確認。 (5)-3：【30–60日｜設計フェーズ（How It Works）】 狙い：交渉可能な条項と算式を確定し、社内説明・海外本社・会計監査に通る「書式」を整備。作業Term Sheet作成：指数（定義・連鎖・代替）、キャップ/フロア、改定頻度、最小改定幅、通知期限、ADR前置、再交渉トリガー（3年MA＋5%等）を明記。共益費の算式：エネルギー単価×使用量、労務単価×標準工数、保守契約金額等の算式式を別条（付属書）に落とす。二重反映禁止を条文化。SLAとCAPEXコミット：温湿度・停電復旧・EV稼働率等のSLA、空調・受電・BAS更新の期日をコミット。英語雛形／会計Q&A：IFRS/US GAAPの変動対価・開示論点をセット化。テナント三者対話：人事・財務・法務と同席し、人的資本投資の文脈で説明。社内承認ライン：稟議・投資委員会・ディスクロージャーへの影響整理。成果物（アセット）Term Sheet（日本語/英語）契約条項雛形（指数連動条項・共益費条項・ADR条項）SLA付属書／CAPEX実施計画会計・開示Q&A（IFRS/US GAAP）テナント向け説明資料（含むFAQ）フェーズゲート（Go/No-Go）テナントの海外本社・内部監査の事前レビュー受入れ。テナント側キーパーソンから継続協議合意を取得。 (5)-4：【60–120日｜外部整合フェーズ（License To Operate）】 狙い：金融・不動産鑑定・保険・ESGの外周承認を取り、資産評価モデルに指数連動の賃料に基づくキャッシュフローを織り込む。作業レンダー承諾：ローン契約（賃料改定条項・コベナンツ）の修正、Consent Letter取得。必要ならキャッシュ・スイープ／DSRA（借入返済準備金口座）の微調整。不動産鑑定アップデート：DCFへ指数連動の賃料成長パスを反映。継続賃料を算定する際、適用される差額配分法との整合手順をメモ化。保険・ESG連動：省エネ改修（ZEB Ready相当）や需要家側再エネの実施計画を賃料改定と同期。データルーム整備：賃料連動の指数定義、算式、原データ、共益費実績、SLA基準、CAPEX計画を一式格納。コミュニケーション計画：ステークホルダー別（投資家・テナント・レンダー）にメッセージとKPIを整理。成果物（アセット）Lender Consent／修正条項不動産鑑定評価書（改訂）ESG・改修実行計画データルーム目録発表用KPI定義書（NOI/稼働率/離脱率/DSCR/一次エネルギー原単位/SLA達成率）フェーズゲート（Go/No-Go）レンダー・不動産鑑定の承諾完了。テナントとの主要条件合意（HOA）を取得。 (5)-5：【120–180日｜ローンチ・フェーズ（Close & Scale）】 狙い：パイロット案件のクロージングと、横展開テンプレの確立。作業契約クロージング：契約書・付属書（指数・算式・証拠パック・SLA）確定、通知運用（60日前）起動。システム反映：賃料改定ロジックをPM/会計システムに実装（clip関数、最小改定幅、端数処理）。KPI四半期開示：NOI、稼働率、離脱率、DSCR、一次エネルギー原単位、SLA達成率を定義どおり開示。コミットCAPEX着工：空調・受電・BAS等のフェーズ1を発注。社内標準化：チェックリスト、条項テンプレ、交渉順序、会計・開示Q&Aを運用規程に落とす。成果物実行契約一式／社内標準パック（条項テンプレ、Term Sheet、FAQ、KPI定義、チェックリスト）四半期レポート（初回）横展開計画（次の3物件・6〜12か月）フェーズゲート（Go/No-Go）パイロット案件の離脱ゼロまたは契約面積の90%以上同意。KPIでNOIマージン改善とDSCRの持ち直しが確認できること。 （6）大義と行動呼びかけ （6）-1：危機の再提示――オフィス賃料の固定化の継続は、都市の自己消耗である 本コラムの出発点は単純である。オフィス賃料が動かないままインフレが続けば、最後にツケを払うのは都市そのものだ、ということだ。個々のオーナーの損益悪化で済む話ではない。固定されたオフィス賃料が実質ベースで痩せ細る一方で、OPEX（業務費用：清掃・警備・設備・光熱）とCAPEX（資本的支出：建物・設備の更改・更新投資）は膨張する。すると、設備の維持・修繕の後ろ倒しが起き、外壁・防水・空調・受変電・エレベーター等の更新が遅れる。これは見映えではなくBCPと稼働の問題であり、突発故障・停止リスクに直結する。設備の性能劣化が進み、断熱・空調効率の旧態化はエネルギーコストを押し上げ、共益費の上昇→テナントの体感負担増を招く。ZEB/再エネ/スマメの投資遅延はESG不適合を累積させる。賃貸オフィス市場での地位の低下が続く。テナントの質への逃避（Flight to Quality）が強まる局面では、更新投資を止めた中位・下位ビルから稼働が削られ、NOI（純利益）縮小→物件の評価額下落→LTV上昇→借入金の借換え難化という金融スパイラルに陥る。この悪循環は、人材の立地選好を変え、知的生産の舞台としての都市競争力を削る。リモートが常態化した今こそ、「出勤する理由のあるオフィス」を維持・創出できるかが都市力の分岐点である。結論は明快だ。固定的なオフィス賃料の継続は都市インフラとしてのオフィスの自己消耗であり、将来世代への負債である。テナントの負担能力を尊重しつつ、オフィス賃料という“血液”の循環を回復する――これがインフレ期の最低条件である。ここまでで「なぜ今、オフィス賃料を動かすのか」を確認した。次に問うべきは「誰が何をどう分担するか」である。 （6）-2：共創のフレーム――「賃料上げvs据置」を超えて 論点は値上げそのものの可否ではない。働く場所への投資をどう分担するかである。そのための土台は、共通言語＝算式・KPI・SLA・CAPEX計画だ。役割は次のとおりである。テナント：賃料を費用ではなく人的資本への投資として再解釈する。採用・定着・エンゲージメント・知的生産を生む装置がオフィスである。オーナー：賃料連動の指数・算式・SLA・CAPEXを開示し、透明性と予見性で信頼を積み上げる。賃料改定はお願いではなく合意済みの算式の実行に位置付ける。行政：モデル条項（セーフハーバー）と運用メモを示し、訴訟前の解決（ADR）の通り道を作る。金融：KPI連動の条件変更やグリーン・サステナブル金融で資本コストを下げ、循環の背骨を支える。この四者が同じ言語（KPI・条項・改定式）を共有したとき、硬直は解ける。第（4）節のハイブリッド契約は「現場で回る設計」、第（5）節の実務ロードマップは「明日から動く段取り」だ。ここから先は、誰が最初に踏み出すかのゲームである。次節では、「まず90日で何をするか」をステークホルダー別に落とし込む。 （6）-3：ステークホルダー別・即応アクション（90日内に始めること） オーナー（AM/PM・デベロッパー）指数連動Term Sheetを持ち物化（CPI定義、キャップ/フロア、通知、再交渉トリガー、ADR）。共益費の算式を別条に明文化（費目ごとの実費式、二重反映禁止、監査請求権）。SLA＋CAPEXコミット（空調・受電・BAS等）を賃料改定とセットで約定。KPI開示（NOI、稼働、離脱、DSCR、一次エネ原単位、SLA達成）を四半期で回す。パイロット案件を都心Aクラス×大口で着手（第（5）節の180日工程へ接続）。テナント（人事・財務・法務・総務）人材KPI（申込率、内定承諾、早期離職、出社率、生産性）を定義。HCROI（Human Capital ROI）仮枠を置き、賃料投資の説明責任を明確化。二層構造（賃料＝算式、共益費＝実費）に同意、キャップ付き指数連動の試験導入に名乗り。オフィス配置の再設計（高付加価値＝都心A、バックオフィス＝周辺/衛星）。契約FAQ（英語含む）を社内配布し、決裁の摩擦を事前に下げる。行政（国交・法務・不動産・司法関係）モデル条項・運用メモ素案の公開とセーフハーバー宣言。ADR前置スキーム（専門家パネル）を明示、訴訟コストを社会的に圧縮。不動産鑑定×司法の手順書（差額配分法×指数連動の整合）を連名で出す。ESG補助・税制をCAPEX前倒しに連動、賃料改定と同時運転化。金融（レンダー・投資家・不動産鑑定）Lender Consentの標準雛形を整備、指数連動を可視的成長として評価。グリーン金利/サステナリンクの条件にSLA・CAPEX達成を紐づける。不動産鑑定DCFに指数連動の成長パスを勘案し、評価のねじれを解消。それぞれの当事者の行動が始まれば、次に必要なのは「測る・見せる・比較する」の標準化である。 （6）-4：メトリクスと透明性――「語彙」を合わせる 導入の成否は、計測・開示・比較の標準化にかかる。以下をベースラインとする。賃料改定の算式：改定率＝min〔Cap,max〔Floor, 連鎖CPI:CPI_t/CPI_0−1〕〕、最小改定幅0.5%、端数処理は小数第2位四捨五入。共益費の算式：エネルギー＝単価×使用量、労務＝単価×標準工数、保守＝実契約額。監査請求権・二重反映禁止を明記。公開KPI（オーナー）：NOIマージン、稼働率、離脱率、DSCR、一次エネルギー原単位、SLA達成率、CAPEX実行率。KPI（テナント）：採用申込率、内定承諾率、出社率、在席密度、部門別付加価値/人、早期離職率。これらの共通の語彙が整えば、賃料改定は主観の応酬ではなく、合意済みの数式とデータに基づく実行へと変わる。最後に、読者が、ここだけは握っておくべき最低ラインを示す。 （6）-5：10の約束（デカログ）――ここで合意すべき最低ライン ①料は血液である。循環を止めない。②賃料の算式（指数連動）と共益費の実費は分ける。③キャップ/フロアで予見性を担保する。④SLAとCAPEXを賃料改定に紐づける。⑤KPIは四半期で開示する。⑥ ADRで裁判の前に話す。⑦英語雛形＋会計Q&Aでグローバル承認を通す。⑧不動産鑑定DCFに成長パスを勘案する。⑨レンダー承諾を同時並行で取得する。⑩パイロット案件を作る。成功こそ唯一の説得力である。この10項さえ押さえておけば、理屈は現場の実務手順に変わる。 （6）-6：一旦の結び――これは「着地」ではなく「跳躍台」である 本コラムのゴールは、単純に「オフィス賃料上げの是非」を裁くことではない。インフレという環境変化のもとで、都市の賃貸オフィスという社会インフラを持続させる術を提示することである。賃料が動かなければ、建物・設備の更新投資は止まり、都市は痩せる。だが、動かし方を誤れば、テナントとオーナーの分断を招く。ゆえに必要なのは、感情ではなく透明性・予見性・共通語彙で賃料を動かす枠組みである。その共通語彙とは、具体的には算式（指数連動の賃料改定を導き出す算式）、KPI（NOI・稼働・DSCR・一次エネルギー原単位等）、そして手続（通知・キャップ/フロア・ADR（裁判外紛争解決）の前置）である。数式に落とした改定は、押し問答ではなく合意したルールの自動執行になり得る。KPIの四半期開示は、オーナー・テナント・金融・行政が同じダッシュボードを見ることを意味する。ここまで整えば、賃料改定は「お願い」でも「恫喝」でもなく、共同で回す経営装置に変わり得る。実務手順も明確にしたいところである。まずはハイブリッド契約（定期借家×上下限付きCPI連動×共益費は実費連動）で“当面の解”をつくる。次に、モデル条項と運用メモでセーフハーバーを整え、紛争はADRで早期に解く。最後に、商業用特則の法改正でねじれを法的に解消する。これは理念ではなく、現場で回る順序である。順序を飛ばせば、反発と摩擦が増えるだけだ。ステークホルダーの役割分担もはっきりしている。オーナーは算式・SLA・CAPEX計画を前に出し、「何に使い、どれだけ改善するか」を約束する。テナントは賃料を人的資本への投資として位置づけ、採用・定着・生産性のKPIで内部合意を整える。金融はグリーン／サステナビリティリンクで投資の背骨をつくり、行政はモデル条項とガイドラインで予見性を担保する。四者が同じメトリクスを共有した瞬間に、硬直は解ける。忘れてはならないのは、賃料は都市の血液だという事実である。血流が滞れば、末端（中小規模の賃貸オフィスビル）から壊死が始まり、やがて中枢（都市の競争力）も機能不全に陥る。循環させるための弁が賃料改定のキャップ/フロアであり、循環の質を測るのがKPIであり、詰まりを取る外科処置がADRと法改正である。比喩ではない。これは都市経営の手順そのものである。最初のパイロット案件は小さい。しかし、小さく正しく回した歯車は、次の十件を連れてくる。KPIが積み上がれば、レンダーも投資家も「評価モデル」を更新する。モデルが更新されれば、オーナーとテナントの交渉コストは構造的に下がる。やがてそれは標準になる。ここで我々が用意したのは、着地のための安全網ではない。跳ぶための足場である。結論はシンプルだ。今、動く。数式で握る。KPIで見せる。手続で守る。その四拍子で、賃料という血液は再び循環する。跳躍台は整った。踏み切るのは、いま、我々である。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月26日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「インフレとオフィス賃料――東京のオフィス賃料を以て、都市の『循環』を取り戻す試論（前編）」のタイトルで、2026年1月23日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第1章：インフレは“当たり前”になった―日本の金融環境の正常化とオフィス賃料の分岐点第2章：東京都心Aクラスのオフィス賃料とCPIの時系列分析結果第3章：オフィス賃料の改定を阻む普通借家契約の壁第４章：インフレ連動型賃料の導入事例–オフィス賃料を物価に連動させる試み第5章：インフレ下のオフィス賃料：オーナーの苦境とテナントの対応 インフレで目減りするオーナー収益とオフィス賃料引上げの必要性まとめ：インフレ時代のオフィス賃料見直しと今後の展望 本コラムは「インフレとオフィス賃料――東京のオフィス賃料を以て、都市の『循環』を取り戻す試論」の前編です。前編では、まず、「なぜ今、賃料の“据え置き前提”が限界に来ているのか」を、事実として押さえます。インフレの定着、賃料と物価の関係、普通借家契約という制度の壁、指数連動の試行事例、そしてテナント側の負担能力――。ここまでを整理して、前提条件を押さえておきます。その後、後編では、その前提を踏まえて「では、どのように動かすのか」というところに踏み込みます。値上げの是非の話ではありません。都市のオフィスという基盤を、どう持続させるか。そのための制度設計と実務手順の話です。 第1章：インフレは“当たり前”になった―日本の金融環境の正常化とオフィス賃料の分岐点 賃貸オフィスビルの「賃料」って、不思議な存在かもしれない。いつの間にか、“空気のような前提”になっている。そこにあるのが当たり前で、誰も疑わない。でも、その空気、実はけっこうな違和感を含んでいる。人手は足りず、ブラック残業もご法度。清掃も警備も、バイトが集まらない。管理コストはしれっと上がってる。水光熱費も、業務委託費も、資材価格も、全部じりじり効いてきている。なのに、「オフィス賃料は据え置き」が大前提。現場で口に出さずとも、そういう空気が支配している。言ってしまえばこれは、「コストは上がっているのに、オフィス賃料は変わらない」という、ねじれた均衡だ。だが、この均衡、いつまで保てるのだろうか――。日本の不動産市場は長らく、デフレとゼロ金利の環境下で、“オフィス賃料は固定であること”を前提に成立してきた。更新も、再契約も、大きな波は立てない方がスムーズだった。それが合理的な運用方法だった。だが、前提が変われば、合理性も変わる。この数年、じわじわとではあるが、日本経済はインフレとともに、「当たり前」自体の更新期に入りつつある。それは、物価の上昇という形で現れ、金利の見通しを変え、企業の行動にも波紋を広げている。果たしてこの中で、オフィス賃料だけが例外であり続けられるのか。あるいは、これまで通りの、オフィス賃料が、次の時代にも通用するのか。このコラムでは、そうした問いを念頭に置きつつ、オフィス賃料とインフレの“ずれた関係”をあらためて読み解いていく。「物価が上がっている」。それ自体がニュースになる時代は、もう終わった。いま起きているのは、インフレが“定着しつつある”という現象だ。しかも、それを前提に、企業も人も、そして制度も、ゆっくりと動き始めている。実際、2025年6月25日に開催された日銀の金融政策決定会合では、以下のような前向きな経済認識が共有された。「（一部に弱めの動きもみられるが、）景気は緩やかに回復している」「法人企業統計をみると、企業の稼ぐ力と賃上げ余力は改善している」「物価は一時的な下振れリスクはあっても、その後は成長率が高まり、見通し期間内には『物価安定の目標』と概ね整合的な水準で推移する見通し」「経済・物価情勢の改善に応じて、引き続き政策金利の引き上げ、金融緩和の度合を調整していくことになる」2%というインフレ率は、かつては“達成すべき目標”だった。いまでは“前提条件”になりつつある。そして、次の政策対応は利上げ――というのが、コンセンサスだ。企業の側も、この前提にすでに適応しつつある。賃上げが連続して実現され、法人企業統計でも経常利益は堅調。資金繰りが逼迫するような状況ではない。むしろ、価格転嫁の余地が広がりつつあるというのが、足元のトレンドだ。賃上げ・サービス価格の底上げが、物価の「質」を少しずつ変え始めている。このように、金利・物価・企業収益が揃って、永らく続いてきたデフレの世界から正常な世界に移行している状況において、改めて問うべきは、「オフィス賃料はどうあるべきか」という論点だ。日本の賃貸オフィスビルの賃料は、契約上も商慣習上も“固定賃料”が前提であった。一定期間ごとの見直し条項や、賃貸契約の更新時の改定交渉はあるにせよ、あくまでも、貸主・借主間の協議による改定であり、欧米で見られるような、オフィス賃料が物価や金利と“自動的に連動する”仕組みは長らく導入されてこなかった。このようなオフィス賃料を契約期間中固定とするモデルでは、経済情勢によってテナント（借主）と賃貸オフィスビルのオーナー（貸主）の受けるメリット・デメリットの関係性が変動する。まず、インフレ局面（物価上昇期）においては、固定賃料の仕組みはテナントに有利に作用する。時間の経過とともに物価や他のコストが上がってもオフィス賃料は据え置かれるため、テナントにとってオフィス賃料の負担の実質的な目減り効果が生じるからだ。逆にビルオーナー側から見ると、インフレによって貨幣価値が下がる分、受け取るオフィス賃料の実質的な価値が目減りし、資産から得られるリターンが相対的に削られる不利な状況となる。そのため高度経済成長期〜インフレが続いた1960〜70年代には、賃料固定の契約慣行はテナントを利する一方、オーナーにとってはインフレの分だけオフィス賃料収入が割安になる構造だった。とはいえ当時の日本は経済成長とともに不動産価値が年々高騰し、「土地の価格は必ず上昇する」という土地神話が広く信じられた時代でもあった。特に1980年代後半のバブル期には地価が異常なまでに跳ね上がり、多くの人々が不動産投機に熱狂した。このような環境下では、多少、オフィス賃料収入の実質価値が目減りしても、賃貸オフィスビルの資産そのものの含み益（キャピタルゲイン）への期待が大きく、オーナーにとっても明るい未来が見えていたと言えよう。一方、デフレ局面や低インフレ期（物価停滞期）においては、賃料固定モデルは相対的にビルオーナーに有利な構造となる。物価や金利が横ばいもしくは下落傾向にある場合、固定されたオフィス賃料収入の実質価値はむしろ維持・向上しやすく、インフレ期のような目減りリスクに晒されないからだ。実際、1990年代初頭のバブル崩壊以降、2000年代から2010年代にかけて日本経済は長期停滞とデフレ傾向が続いた。この「失われた30年」と呼ばれる低成長期には、オフィス賃料を固定して安定収入を確保できるモデルはオーナーにとって合理的で安定的なビジネスモデルと評価できる側面があった。オフィス賃料の水準自体も景気低迷に伴い下落圧力が強かったため、物価連動で自動的に増減する仕組みより、据え置きや必要に応じた個別交渉で減額に応じる従来型の方が経済実態にも合致していたのである。テナント側から見ても、デフレ期には市場相場の下落に合わせて契約更改時にオフィス賃料の引き下げ交渉を行える余地があり（実際に多くの賃貸オフィスビルで空室増加に対処するためオフィス賃料の値下げやフリーレント提供が行われた）、テナント・オーナー間で実勢に即した調整がなされてきた。要するに、賃料固定契約は、インフレリスクはオーナー側が負担し、デフレリスクはテナント側が負担する構造と言えるが、長らく日本では顕著なインフレもなく両者の利害対立が表面化しにくい環境が続いたため、このモデルが大きな不都合なく受け入れられてきたのである。だが、前提が変われば、合理性もまた変わる。しかしそれでも、「固定賃料」という前提が、今後も普遍的に続くとは限らない。インフレが“当たり前”になり、金融政策が“引き締め”に向かい、企業が“価格転嫁”に動き始める今、オフィス賃料だけが静止していていいはずがない。この章では、あくまでその「前提の変化」を確認するにとどめるが、次章では、物価とオフィス賃料がどのように動いてきたのか、実際のデータを使い、東京都心Aクラスのオフィス賃料とCPIの関係を統計的に検証する。 第2章：東京都心Aクラスのオフィス賃料とCPIの時系列分析結果 本章では、三幸エステート・ニッセイ基礎研究所が共同開発した東京都心Aクラスビルのオフィス賃料指数（成約賃料ベース）と、総務省統計局の東京都区部消費者物価指数（持ち家の帰属家賃および生鮮食品を除く総合指数）との時系列データを用い、両者の関係性を分析した結果を報告する。データは主に四半期ベースで整理されており、賃貸オフィス市場の実勢を反映する成約賃料指数、CPIは一般物価の基調を示す指標（持ち家の帰属家賃や生鮮食品等の価格変動要因を除去）である。持ち家の帰属家賃は実支出を伴わない仮想的家賃であり、短期の市場動向を鈍化させうるため除外した。生鮮等の短期変動要因の影響も抑え、賃料やサービス価格といった基調的な物価にフォーカスする狙いである。分析手法として、まず両者の相関係数を算出し、時系列の先行・遅行（ラグ）関係を検証した。さらに、グレンジャー因果性分析（Granger causality test）を実施し、一方の変動が他方の将来の変動を統計的に予測可能かどうかを確認した。グレンジャー因果性検定は、ある時系列の過去値が別の時系列の将来値の予測精度を高めるかどうかを検証する手法であり、「原因」が「結果」を時間的に先行して予測可能であれば、グレンジャーの意味で因果関係があると判断する。以下、相関分析・ラグ分析および因果性検定の結果について、検証手順を踏まえながら丁寧に読み解いていく。 オフィス賃料とCPIの相関関係とラグ分析 まず、東京都心Aクラスのオフィス賃料指数と東京都区部CPI（持ち家の帰属家賃・生鮮除く）の相関関係を概観した。両者の同時点（ラグ0）での相関係数はそれほど高くなく、中程度の正の相関に留まりました（分析期間全体を通じて、どちらか一方のみが継続的に上昇・下降する関係ではなかったためと考えられる）。実際、2000年代以降の日本では基調的な物価上昇率が極めて低く、コアCPIがほぼ横ばいだった2000〜2022年の間、名目賃料と物価変動調整後の実質賃料には大きな差が生じなかった。過去のオフィス賃料上昇局面は主としてオフィス需給の改善（空室率の低下など）による市場要因で説明でき、必ずしも物価全体の上昇（インフレ）によって引き起こされたわけではないと考えられる。したがって、この期間においてオフィス賃料とCPIの同時的な連動は明確ではなく、相関係数も限定的な値となった。次に、時差を考慮した相関（クロス相関）分析を行い、どちらの系列が先行して変動しているかを検証した。具体的には、オフィス賃料指数の時間系列を前後にシフトさせてCPIとの相関係数を比較することで、オフィス賃料が先行する場合とCPIが先行する場合の関係性を調べた。その結果、オフィス賃料の変化が数四半期程度先行した場合に、CPIとの相関が最も強くなることが確認された。例えば、オフィス賃料指数の変化（前年比変化率など）がある四半期に発生した後、数四半期遅れてCPIの変化率が追随するようなパターンが見られ、オフィス賃料→CPIの方向で正の相関が顕著になった。一方で、CPIの変化を先行させてオフィス賃料との相関を見ると、有意な相関の強まりは観察されず、CPIが先に変動してオフィス賃料が後から反応するという明確なパターンは確認できなかった。これらの結果は、オフィス賃料の変動がCPIの変動に先行して発生している可能性を示唆するものである。言い換えれば、オフィス賃料指数の上昇局面の後になってCPIも上昇する傾向が見られるのに対し、CPIが上昇した後でオフィス賃料がそれに引きずられて上昇する傾向は見られなかったということである。こうしたリード・ラグ関係の分析によって、両者の時間的な動き方には非対称性があることが示唆された。 グレンジャー因果性の検証 上記の相関およびラグ分析で示唆された関係性を定量的に検証するため、グレンジャー因果性検定を行った。グレンジャー因果性分析では、例えば「CPIの過去の動きがオフィス賃料の将来の動きを予測するのに寄与しているか（CPI⇒オフィス賃料）」と「賃料の過去の動きがCPIの将来の動きを予測するのに寄与しているか（オフィス賃料⇒CPI）」の二方向について仮説検定を行う。本分析では適切なラグ長（過去何期分まで遡って影響を与えるか）を設定したVARモデルのもとで因果性検定を実施した。その結果、「CPIのラグ（遅行項）はオフィス賃料の変動を予測しない」という帰無仮説を棄却できず、CPIがオフィス賃料をグレンジャーの意味で因果（先行）している証拠は得られなかった。平たく言えば、過去のCPIデータを使っても、将来のオフィス賃料を有意に改善して予測することはできなかったという結果だ。これは先の相関分析で見たように、CPI側が先に動いてオフィス賃料を動かすようなパターンが見られなかったことと一致する。一方で、「オフィス賃料のラグがCPIの将来変動を予測しない」という仮説については、統計的有意水準で棄却された。つまり、過去のオフィス賃料の動きを説明変数に加えることで、将来のCPIの予測精度が改善することが確認され、オフィス賃料からCPIへの一方向的な因果性（グレンジャー因果性）が示唆された。グレンジャー因果性の考え方に沿えば、オフィス賃料はCPIに対して先行的・予測的な情報を持っていると言える。なお、グレンジャー因果性はあくまで「予測に有用な先行性」を示すものであり、必ずしも直接的な経済メカニズム上の因果（原因と結果の関係）を意味するものではない点には注意が必要である。本分析でも、オフィス賃料がCPIを「直接に引き上げる」メカニズムが証明されたわけではなく、統計的な検定の結果として「オフィス賃料の動きが先に起きており、その情報がCPIの将来の動きを説明する力を持っている」という事実が確認された、という位置づけになる。 分析結果の要約 以上の検証結果を踏まえると、本分析で得られた知見は以下の通り。CPI上昇がオフィス賃料を引き上げてきたという明確な証拠は見当たらない。過去約20年のデータでは、物価（インフレ）上昇が先に起こり後からオフィス賃料が上昇するパターンは統計的に確認されず、むしろオフィス賃料は需要・供給など独自の要因で変動してきた。むしろオフィス賃料の変動が先行し、それがCPIに影響を及ぼしている可能性が示唆される。オフィス賃料指数が上昇した後でCPI（持ち家の帰属家賃除く総合）が上昇するケースが多く、オフィス賃料の変動が将来の物価上昇に寄与しているとの分析結果が得られた。特に、オフィス賃料の上昇が持続する局面では遅れて家計消費面の価格指数にも波及しうることが示唆される。 考察と今後の展望 本章の結果は、東京のオフィス賃料と物価の関係に関する従来認識と整合的である。日本は長期にわたり低インフレ〜デフレが続き、2000年代から2020年代前半までコアCPI（持ち家の帰属家賃を除く総合）の伸びはゼロ近傍で推移してきた。この間、都心部の賃料は主として景気・企業行動・空室率といった需給要因で動いており、「一般物価が先に上がり、後からオフィス賃料が引きずられる」という局面は乏しかったと解釈できる。CPI側の構造も、その非連動性を裏づける。消費者物価における「家賃」項目（持ち家の帰属家賃を除く民間賃貸）は既存契約のストックを積み上げる指数であり、変化は緩慢である。新規契約の賃料（フロー）が上がっても既存は据え置きが多く、家賃指数は時差を伴ってじわりとしか上がらない。結果として、オフィス賃料が先に動き、CPIは遅れて追随するというパターンが統計的に観察されやすい。今回のラグ分析と因果性検定の示唆とも整合する。もっとも、足元は環境が変わりつつある。2022年以降、コアCPIが明確に上昇に転じ、名目賃料が横ばいであれば実質賃料の目減りが拡大している。仮にインフレが定着すれば、米国などで見られるように、景気循環で上下しつつもトレンドとして物価上昇に沿う賃料という新たなサイクルが日本でも形成されうる。その局面では、従来弱かった「CPI→賃料」方向の影響が立ち上がる可能性を否定できない。ゆえに、両者の関係は継続的なモニタリングと手法アップデート（ラグ長の再評価、構造変化の検定、サブサンプル分析）が不可欠である。総括すると、本分析が示したのは次の二点である。第一に、過去データからは「CPIが先行して賃料を押し上げる」明確な証拠は得られない。賃料は需給主導で動き、CPIはその後を緩やかに追う。第二に、賃料からCPIへの一方向の予測性（グレンジャー因果性）が示唆された。ただしこれは統計的な先行性であって、経済メカニズム上の直接因果を断定するものではない点は強調しておきたい。手法・前提・データ窓の違いによって結果は変わりうるため、結論は控えめに解するのが妥当である。数字が示すメッセージは明快だ。少なくとも過去、日本では「CPIがオフィス賃料を引き上げる世界」は一般的でなかった。では、なぜ賃料は動きにくかったのか。答えの一部は、契約と法にある。次章では、普通借家契約という制度の壁を正面から検証する。 第3章：オフィス賃料の改定を阻む普通借家契約の壁 東京の賃貸オフィス市場では、借地借家法に基づく普通借家契約が主流であり、テナントの権利が極めて強く保護されている。この普通借家契約では、借地借家法26条において法定更新が規定される。契約期間が満了しても、期間満了の1年前から6か月前までに貸主から正当事由のある更新拒絶通知が出されない限り、契約は自動的に従前と同一条件で更新されたものとみなされる。賃料増額に同意しないという理由だけでは「正当事由」には該当しないため、貸主が更新を拒絶することはできない。つまり、借主は、提示された賃料アップを拒否しても従前の家賃を支払い続ければ契約を存続させる権利がある。このため、貸主は、借主が同意しない限り一方的に賃料を上げることも、契約を終了させて退去させることも極めて困難である。 賃料増額の厳格な法定要件 借地借家法は賃料増減請求（32条）について厳しい要件が規定される。賃料は、当事者間の合意で決められる原則であるが、借主の合意が得られない場合において、以下の事情によって現行賃料が不相当となった場合に限って、将来に向かって賃料の増額請求が認められる租税その他の負担の増減：固定資産税など貸主の負担増減がある場合経済事情の変動：不動産価格や物価の上昇（インフレ）など経済情勢の大きな変化がある場合近隣同種物件の賃料との比較：周辺の類似物件と比べて現行賃料が低すぎる（または高すぎる）場合その他の事情：当初契約時に特殊事情で低く設定された場合など、個別契約に固有の事情以上の事情により現在の賃料が客観的に不相当と認められることが必要で、しかも最後に賃料を決定してから相当長期間が経過している場合でなければ、裁判所は、賃料増額を認めない。また、契約書に一定期間賃料を増額しない特約があれば、その間は増額請求できない点にも注意が必要だ。実務上も、周辺市況と比べ現行賃料が明らかに低水準となり、長年据え置かれていたようなケースでない限り、借主の同意なしに賃料を上げるのは難しく、「増額に応じなければ退去させる」といった貸主の要求も法的には通用しない状況だ。 判例に見るオフィス賃料増額紛争の実情（東京都内中心） 東京都内の賃貸オフィスビルにおける賃料増額紛争の判例も、借主有利の傾向を示している。借主の同意なしにオフィス賃料を上げようとして訴訟になったとしても、裁判所は大幅な増額には慎重であり、多くのケースで貸主の主張通りの増額は認められていない。例えば、東京高等裁判所平成20年4月30日判決では、商業ビルの賃貸借で従前賃料58万3800円を89万2000円（約53%増）に増額することが認められたが、これは契約当初に貸主が借主事情に配慮して他より低額な賃料を設定し、3年後に増額要請していたという特別な事情があったためである。特殊事情によって当初賃料が不当に低かったケースではこのように大幅増額が認められることもあるが、通常の契約では極めて例外的だ。実際、同じ商業用不動産でも、不動産鑑定結果に基づいて増額自体が認められなかった判例もあり、裁判所は弱い立場にある借主の事情に配慮して安易な賃料アップを許容しない傾向がある。 さらに直近の例では、東京地裁平成26年4月17日判決（東京都内オフィスビルの賃料増額請求事件）がある。この判例では、賃貸人の増額請求に対し、継続賃料の算定手法として「差額配分法」が採用された。裁判所は現行賃料と鑑定による適正賃料との差額を貸主・借主間で按分し、交渉力や契約期間経過、建物老朽化度合いなどを考慮して按分割合を6対4（貸主60%：借主40%負担）と判断している。その結果、一度に周辺相場の新規賃料水準まで引き上げることは許されず、従前賃料との差額の一部だけを反映した適度な増額にとどめる形で判決が下されている。同様に、東京地裁平成29年4月19日判決でも、商業ビルの賃料を約15%増額（30万8571円→35万6670円）するにとどめており、鑑定による差額配分方式の試算結果を妥当と認めた上で相当賃料額を算定した。一方で、契約当初から異常に低い賃料が設定されていたわけでもない通常のケースでは、貸主の期待する大幅アップは認められにくく、場合によっては貸主の増額請求自体が棄却される（現状維持となる）例も見られる。このように判例上、貸主が訴訟で完全勝利して大幅賃料アップを勝ち取るケースは稀であり、増額が認められてもごく一部の増加に留まるのが実情である。借主が賃料増額に応じない以上、貸主としては正当事由のない更新拒絶もできず、訴訟に持ち込んでも時間と費用がかかる割に得られるリターンは限定的である。この構造的なジレンマゆえ、貸主側はテナントとの日頃からの関係構築や小幅な増額での合意を図る努力、場合によっては立退料を伴う明け渡し交渉等の現実的解決策を模索せざるを得ない状況にある。結果として、東京都心のオフィス賃貸市場ではオフィス賃料の上昇局面でも既存テナントに対する賃料改定は難航しやすいという構造が継続している。 判例リスト（東京都内オフィスビル関連）借地借家法（平成3年法律第90号）第26条・第32条東京高判平成20年4月30日（賃料増額請求事件）東京地判平成26年4月17日（平成24年（ワ）28185号）東京地判平成29年4月19日（賃料増額等請求事件）裁判に訴えたとしても、オフィス賃料アップは難しく、そもそも勝率も低い。では、賃貸オフィス市場での工夫はどこまで進んだのか。次章では、日本でも動き始めた指数連動の試行事例を拾い、メリット・デメリットを検証して、限界も見据える。 第４章：インフレ連動型賃料の導入事例–オフィス賃料を物価に連動させる試み 日本では長らく、オフィス賃料は契約期間中に変動しない「岩盤品目」とされ、物価が上昇してもオフィス賃料へ反映されにくいのが通例でした。しかし近年、消費者物価指数（CPI）の伸びが3%を超えるインフレ傾向の中で、オフィス賃料を物価上昇に連動させる新たな契約形態が注目されている。大手デベロッパー各社はリスクヘッジと収益確保を狙い、欧米で一般的な「毎年賃料を見直す変動制契約」の試験導入に踏み出し始めている。以下に、日本の不動産賃貸市場で進みつつあるインフレ連動型賃料（CPI連動賃料）の主な導入事例を紹介する。 GLP投資法人（物流施設特化型のJ-REIT）–日本の物流施設分野では先行してインフレ連動型賃料の導入が進んでおり、GLP投資法人では契約期間中にCPIに応じて賃料を改定できる条項を多くの賃貸借契約に組み込んでいる。実際、同リートが保有する物流施設の約6割が物価連動型契約となっており、直近の契約更新時には平均5.3%の賃料増額を実現した。インフレ環境下でも安定した内部成長を図る戦略の一環であり、約3年以上の長期契約の8割にこのCPI連動条項を導入した結果、過去3年間の賃料増加率は平均+6.8%に及んだと報告されている。ジャパン・リアルエステイト投資法人（JRE）–三菱地所グループのオフィス特化型J-REITであるJREでは、大手テナントとの10年超の長期賃貸契約においてCPI連動型賃料を導入しました。これは、従来契約期間中に賃料を上げにくかったオフィス賃貸において、初めてインフレを賃料に転嫁する本格的な試みと位置付けられる。JREの資産運用会社であるジャパンリアルエステイトアセットマネジメント（JRE-AM）は「今回の契約をモデルケースとして、インフレ対応策として同様の契約をできるだけ広げていきたい」と述べており、物価上昇局面で実質収益が目減りしないよう安定配当を維持する狙いがある。もっとも、オフィス市場ではCPI連動契約の前例がほとんどないため急速な普及は難しいとの見方も示されており、まずは大口テナントとの間で慎重に試験導入しながら様子を見る段階にある。野村不動産–総合デベロッパーの一角、野村不動産も、自社が開発・運営する一部のオフィスビルや大型物流施設において、長期賃貸契約の一部にCPI連動型賃料を導入し始めている。契約更改時だけでなく期間中にも賃料を調整できる選択肢を持つことで、インフレ下でも資産価値を守る狙いだ。野村不動産はテナント企業との賃料交渉において物価連動条項を提案する動きを強めており、貸主・借主双方にメリットがある契約形態として模索を進めている。例えば物流施設ではテナントとの関係性を踏まえつつ契約期間短縮や変動賃料の導入を進め、将来のインフレ局面でも収益成長を確保しようという戦略だ。 以上のとおり、賃貸オフィス用途におけるCPI連動型賃料契約の導入は、現状ではごくわずかである。ただし、その少数事例は都心のハイグレード物件や大手デベロッパー／REITによる大型案件に集中し、「定期借家×CPI連動」という形で試行されている点に意味がある。いまのところ多くの賃貸オフィスビルのオーナー・テナントにとっては馴染みが薄いが、インフレが常態化しつつある局面では、オフィス賃料の実質的な価値を維持して、将来に亘って賃貸オフィスビルを安定的に運営していく手段として着目すべき選択肢になりつつある。ここでCPI連動型の中身をもう一歩、具体的に見ておく。前提となる器は定期借家契約である。2000年導入の定期借家は、期間満了で更新なく終了するため、満了時に「改定受入れか退去か」を明確に提示できる。インフレ局面ではこれ自体が強力なカードになり得る。また、借地借家法38条により、定期借家では賃料増減請求権を排除する特約も可能で、期間中は合意条件で固定、満了時に主条件を再設計という運用が取りやすい。もっとも、普及率は高くない。都心Aクラスでも採用は2〜3割程度にとどまり、依然として普通借家が主流である。移転コストや業務リスクを嫌うテナント側の要請で普通借家が選ばれやすく、定期借家への置き換えが進みにくいことが背景にある。 その上で、賃料連動条項の代表形を整理する。実務の主指標はCPI（とくにコアCPI）である。他の指数（PPI・建設コスト指数）に連動させる設計も理論上は可能だが、国内外とも採用は少なく、日本の実態はほぼ「物価連動＝CPI連動」である。設計の要点は次のとおり。賃料の改定幅の算定：典型は「直近1年のCPI上昇率＝翌年改定率」。変形として「2〜3年の累積率で定期改定」「反映率50%などの部分転嫁」もあり得る。誤解を避けるため数式で明文化する。賃料の改定頻度・タイミング：年1回が基本。低インフレ期は「一定年数ごとまとめて改定」「当初○年固定→以降は毎年」といった段階設計も現実的。タイムリーな追随と予算の安定のバランスを取る。賃料の変動幅の制限（キャップ＆フロア）：年あたりの上限（例＋3〜5%）と下限（例0%＝据置、または−1%まで）を置き、急騰・急落への耐性を持たせる。双方のリスクヘッジとして機能する。自動改定か協議か：基本は指数に基づく自動改定が望ましい。ただし「年±3%以内は自動、それ超は協議」などの再交渉トリガーを併記しておくと運用が滑らかになる。改定通知のリードタイム（例：60〜90日前）も条項化する。なお、CPI連動ではないが、欧米では固定レート方式（年2%等）も一般的である。日本でも誘致目的の段階賃料は従来からあるが、性格はインフレ対応というより、テナント誘致を念頭に置いたテナントの賃料負担の平準化である点は区別しておきたい。 以上の試みは、硬直的とされてきたオフィス賃料に物価変動を織り込む導管を通す動きとして位置づけられる。ただし現在はあくまで黎明期の部分導入であり、一般慣行化には至っていない。【参照】日本経済新聞（2025年7月7日朝刊・経済面）「オフィス賃料にもインフレ連動契約登場」（本文は筆者による要約・考察）現実には、こうした試行はまだ“兆し”にすぎない。他方で、インフレ・コスト・金利の三重苦が続く限り、オフィス賃料を動かせない賃貸オフィスビルのオーナーの窮乏化は避けがたい。では、テナントは上がった賃料に耐え得るのか。次章では、オーナーの合理的利益の確保とテナントのアフォーダビリティを両立させるための現実解を詰める。 第5章：インフレ下のオフィス賃料：オーナーの苦境とテナントの対応 インフレで目減りするオーナー収益とオフィス賃料引上げの必要性 現状主流である普通賃貸借契約のもと、賃料が契約期間中ずっと固定されている場合、インフレが進むほど賃貸オフィスビルのオーナー収益は確実に目減りする。2022年以降、日本のCPI（消費者物価指数）は年間2〜3%台の上昇を示し、2025年4月時点でも前年比3%を超える伸びを記録している。仮に名目賃料（水準）が横ばいであれば、実質賃料（物価変動を考慮した賃料価値）は毎年約3%ずつ減価する計算になる。つまりインフレが続く中で賃料を据え置けば、オーナーが受け取るオフィス賃料の実質的な価値は年々減少していくわけである。一方で賃貸オフィスビルの運営コストは昨今急騰しており、オーナーの収益をさらに圧迫している。オフィスビルの清掃・警備・設備管理など委託先の人件費は人手不足や賃上げ圧力によりここ数年で約20%近い上昇を強いられ、修繕工事費用の単価も資材価格高騰などで約30%上昇しているとされる。こうした収入の実質目減りと費用の大幅増加が重なった結果、中規模・築古（築30年以上）のビルでは営業純利益（NOI）が5年間で15〜20%縮小した例も出てきている。さらに金融環境の変化も追い打ちをかけている。日本銀行の長年にわたる超低金利政策が転換局面を迎えつつあり、仮に政策金利が現在のマイナス圏から0.25%、0.75%へと利上げされれば、ローン借り換え時の利息負担は増大し、DSCR（債務返済履行率）の低下は避けられない。要するに、インフレ＋コスト高＋金利上昇という三重苦の中で、オフィス賃料の据え置きが続けばオーナー側の収益は細る一方なのである。このような状況に対し、賃貸オフィスビルのオーナー側には強い危機感が広がり始めている。「このままオフィス賃料の改定（値上げ）ができなければ資産価値を守れない」という共通認識が芽生えつつあり、オフィス賃料設定の見直しは避けられないとの見方が一般的になりつつある。実際、東京23区の大規模オフィスでは2023年末以降、空室率低下に伴って募集賃料の上昇傾向が見られるものの、その伸び率は物価上昇や建設コストの上昇と比べ限定的であり、インフレ対応の賃料設定や契約慣行の見直しが模索され始めているとの指摘もある。建設コストや人件費の高騰分を十分にオフィス賃料へ転嫁できず、開発計画の延期・中止が増えているとの報道もあり、現行水準のオフィス賃料ではオーナー側の採算が取れずマーケット全体の持続性が損なわれかねない。以上の背景から、オフィス賃料を引き上げざるを得ない状況が生まれている。名目賃料の上昇そのものは需給環境の改善を反映して近年ようやく起こり始めたが、実質ベースでは依然として低水準に留まっている。オーナー側としてはインフレ下で資産価値と収益を維持するため、たとえCPI連動型の契約導入が一般化していないにせよ、何らかの形で賃料水準を底上げしていく必要に迫られていると言える。 テナント企業のオフィス賃料負担能力とその限界 もっとも、オーナーがオフィス賃料引き上げを望んでも、それを支払えるテナント（借り手）が存在しなければ値上げは実現しない。オフィス賃料引上げを正当化する鍵は、「テナント企業にその支払い余力・意思があるかどうか」にかかっている。ここではテナント側のオフィス賃料負担能力に影響を与える要因と、オフィス賃料上昇への対応姿勢について整理する。まず企業の収益配分上の制約として労働分配率の問題がある。日本企業（特に東証プライム上場企業）では、付加価値に占める人件費の割合、すなわち労働分配率が概ね50〜60%程度とされる。近年は物価高騰を背景に政府や労働組合が賃上げを強く要求しており、実際に2023〜2025年の春闘では大手企業で5%前後の賃上げが2年連続で実現するという高水準となっている。例えば経団連の集計によれば、2025年春闘における大手企業の賃上げ率（定期昇給＋ベースアップ）は平均5.39%に達し、2024年に続いて5%台を記録したとのことである。限られた企業の収益（付加価値）の中で、人件費とオフィス賃料の双方に配分を振り向けるのは容易ではない。物価高に対応した賃上げに多くを充てれば、それだけオフィス賃料に充当できる余力は削られる。したがって、賃金上昇圧力が強い局面では企業がオフィス賃料の増額に慎重になるインセンティブが働きやすい。しかし現在のところ、オフィス賃料が企業支出に占める割合自体はそれほど大きくないケースも多い。一般的なオフィス利用企業では、人件費や製造原価などと比べればオフィス賃料は総コストの数%〜一桁台後半程度に留まることが多いため、直ちに経営を揺るがす水準ではないとも言える。とはいえ、インフレ下で労務費・原材料費など様々なコストが増大する中、企業がコスト削減策としてオフィス関連費用を抑制しようとする動きが強まる可能性は否定できない。実際「賃料負担増に直面した際、他のコスト項目を見直して対応する」と回答する企業経営者も少なくない。総じて、テナント企業側にもインフレ環境への適応として支出配分を見直す圧力があり、オフィス賃料は固定費ゆえに削減対象となりうるという認識も共有されていると言えよう。 業種によるオフィス賃料上昇に対する耐性の差 オフィス賃料上昇を吸収できるかどうかは業種によって大きく異なる。「賃料負担増を吸収しやすい業種」と「賃料増が直接的に経営圧迫につながりやすい業種」が存在する点に注意が必要である。具体例として以下が挙げられる。高付加価値・高利益率の業種:金融、IT、コンサルティング、専門サービスなど利益率が高く付加価値額の大きいセクターでは、人件費や諸経費全体に占めるオフィス賃料の割合が低いため、多少のオフィス賃料上昇は全体コストへの影響が小さい。このため値上げに対する受容度は比較的高めである。例えば東京の都心一等地の高額オフィスでも、外資系金融機関や大手IT企業などは立地や設備の充実を優先して入居を決めるケースがあり、高めのオフィス賃料を支払ってでも優れたオフィス環境を選ぶ傾向が見られる。優秀な人材の生産性が付加価値の源泉となっている業種では、オフィス環境もその生産性を支える投資と位置付けられるため、オフィス賃料は単なるコストではなく許容すべき戦略的支出と考えられる。低マージン・労働集約型の業種:小売業、飲食業、コールセンター業務、人材派遣・BPOなど労働集約度が高く利益率の低いビジネスでは、オフィス賃料の上昇は収益への打撃が大きい。こうした企業は人件費の比重が高く、自社コスト増を製品価格やサービス料金に転嫁しづらい傾向があるため、賃料増分がそのまま利益圧迫要因となりやすい。したがってオフィス賃料上昇局面では、オフィススペースの縮小、郊外・地方へのオフィス移転、あるいはリモートワーク活用によるオフィス面積削減などで対応し、なんとか総支出を抑えようとする傾向が強まる。この結果、オーナー側にとっては空室リスクの増大として跳ね返る可能性が高い。さらに付け加えれば、同じ企業・業種内でも部門や業務内容によってオフィスにかける価値は変わりうる。例えば製造業であっても、研究開発拠点やデザイン・クリエイティブ部門は優秀な人材を集めるため都市部の一等地に構え、高いオフィス賃料を払う価値があると判断されるかもしれない。一方で総務・経理などバックオフィス業務やコールセンター業務は、郊外や地方に分散配置してコストを抑える、といったケースも見られる。企業は部門ごとの付加価値生産性を見極め、オフィス賃料をかけるべきところにはかけ、削れるところは削る戦略をとっているのである。結局のところ、高いオフィス賃料負担を正当化できるかは単に「業種名」だけで決まるものではなく、その企業・部門が生み出す付加価値がどれだけ人材やコラボレーション環境に依存しているかが本質的なファクターと言えるだろう。 人材戦略としてのオフィス環境投資 近年、「オフィス環境への投資が優秀な人材の確保・定着に繋がる」とする議論が重要視されている。オフィス賃料は単なる経費ではなく、「人への投資（人的資本への投資）」という側面があるとの考え方だ。魅力的な立地や高品質なオフィス空間を用意すること自体を福利厚生や採用戦略の一環と捉える企業が増えている。単にコスト削減の観点でオフィス支出を圧縮するのではなく、敢えて賃料コストをかけてでも良いオフィスを構えることで人材面でのリターンを狙う動きである。例えば新卒採用・中途採用の場面では、応募者が面接や会社説明会で訪れたオフィスから受ける印象は侮れない。自社オフィスを見学に訪れた候補者に洗練された快適な職場環境を示すことで企業イメージや志望度が向上し、結果的に採用競争を有利に進める効果を狙う企業も多い。ある調査によれば、企業選びにおいてオフィス環境が魅力的だと志望度が上がると回答した求職者は83%にも上ったとされ、7割近くの求職者が「企業選びでオフィス環境の良さを重視する」と答えている。これは企業側が考える以上に候補者が職場環境を重視していることを示しており、オフィス環境の良さが採用の競争優位を左右する一因ともなりうる。また別の調査では、経営者の過半数が「オフィス環境の見直しが優秀な人材の確保・育成につながる」と期待しているとの報告もあり、社内外へのアピールを含めた職場環境整備への関心が高まっている。加えて、社員のエンゲージメントや生産性向上の観点からもオフィス改善への投資意欲が見られる。実際、「これまで人事戦略と不動産戦略は別物とみなされてきたが、オフィス環境が社員のエンゲージメント向上に大きく影響することが理解され、人事戦略の一環としてオフィス移転・改修を行う企業が増えている」という指摘もある。日本政策投資銀行（DBJ）の「オフィスビルに対するステークホルダー意識調査」（2024年）によれば、多くのテナント企業が「チームの生産性向上」や「人材確保」につながるオフィスの設備や空間であれば追加のオフィス賃料負担を許容すると回答しており、この傾向は特に成長企業（従業員が増加傾向にある企業）で顕著だという。言い換えれば、成長意欲の高い企業ほど生産性や人材確保に資する快適な職場環境にお金をかける価値があると認識しているのである。オフィス賃料コストを「人材投資」と捉える企業文化が定着しつつあるとも言えよう。もっとも、こうしたオフィス環境向上の効果は定性的・間接的な要素が強く、具体的な数値指標で因果関係を示すのは容易ではない。オフィスを刷新したからといって直ちに離職率や業績が劇的に改善するとは限らず、企業文化や働き方、マネジメント手法など複合的な要因が絡むためだ。しかし上述の通り、多くの企業経営者や求職者が「良いオフィスは重要だ」と感じている事実は見逃せないポイントである。職場環境を整備し向上させる戦略は、少なくとも人的資源の確保・定着にプラスに寄与しうるとの合理的な期待感が広く共有されていると言えよう。優秀な人材をめぐる競争が激化する中、オフィスへの投資を将来への布石と捉える企業が増えているのである。 まとめ：インフレ時代のオフィス賃料見直しと今後の展望 インフレ環境下において賃貸オフィスビルの賃料見直し（上方修正）は不可避だというのが本章の論旨である。固定賃料のままではオーナー側が一方的に疲弊し、ビル維持や新規開発が滞ればオフィス市場全体の健全な発展が阻害されかねない。幸い現在のところ、日本企業にとってオフィス賃料は総コストの中で致命的な比率を占めるわけではなく、インフレ調整的なオフィス賃料上昇に対して耐性を持つ業種・企業も多い。しかしながら、テナントのオフィス賃料負担意欲・能力には業種ごとの差異が大きく、画一的な値上げが許容される状況ではないのも事実である。低収益体質の業種ではオフィス賃料上昇分がそのまま経営圧迫要因となり、テナントの縮小・退去リスクが高まるため、オーナー側も慎重な対応が求められる。その一方で、オフィス賃料を相応に払ってでも良質なオフィスを確保しようとする動きも確実に存在する。高付加価値セクターや成長企業を中心に、オフィス環境への投資を人的資本への投資と捉え、優れた立地・設備を備えたビルへの入居ニーズは根強い。またポストコロナの流れの中で「質への逃避（Flight to Quality）」とも言うべき現象が進み、交通至便で高品質なオフィスビルほど空室率が低下しオフィス賃料も堅調に推移している。企業は自社の事業特性と人材戦略に応じて、オフィス賃料支出の優先順位を決めている。オーナー側としてはテナントの業態やニーズを見極め、付加価値創造に資するオフィスサービスや環境を提供することで、適正なオフィス賃料水準への理解を得ていく努力が必要になるだろう。総括すれば、インフレによるコスト増に苦しむオフィスビルオーナーが持続的にビジネスを営むには、何らかの形でオフィス賃料を引き上げることが避けられない。他方でテナント企業側も旧態依然とした借地借家法の保護に安住するばかりではなく、自社の成長や人材確保のために支払う価値のあるオフィス賃料には前向きに応じる姿勢が求められている。オフィスは単なる箱ではなく企業活動と働き方を支えるプラットフォームであり、その価値に見合ったコスト負担をどう分かち合うかが、インフレ時代のオフィス市場における新たな課題と言える。オフィス賃料交渉は従来以上にオーナーとテナント双方のパートナーシップが問われる局面に差し掛かっており、最終的には「持続可能なオフィス賃料水準」を模索する協調関係の構築が、ウィンウィンの市場を実現するカギとなるだろう。ここまで、前編で見えてきた構図はこうだ。インフレとコスト高が続く以上、「オフィス賃料を動かさない」という運用は、オーナー側の体力を削り、更新投資を遅らせ、結果としてテナントにも不利益が返ってくる。一方で、オフィス賃料を上げれば何でも解決するわけでもない。テナントの負担能力には差があり、オフィスは部門配置や働き方とセットで最適化される。つまり、このテーマは「値上げ vs 据え置き」の二択では終わらない。必要なのは、賃料改定を個別交渉の消耗戦にしないことだ。算式と手続に落とし、予見可能な仕組みに落とすことだ。後編では、ここから踏み込む。オフィス賃料が固定されたままインフレが続くと、都市にどんな劣化が連鎖するのか。その見取り図を先に描いた上で、契約の設計（算式・キャップ/フロア・共益費の切り分け）、手続（通知・ADR）、そして普及のロードマップ（試行→標準→ルール化）まで、一気に詰める。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月23日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「キャッチコピーは要らない。―ミニマル・メディアとしての賃貸オフィスのテナント募集チラシ」のタイトルで、2026年1月16日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次序章：賃貸オフィスのテナント募集チラシが、いまも機能している理由第1章：マイソクの誕生と図面文化第2章：住宅広告と“マンション・ポエム”の進化第3章：賃貸オフィス広告における“USP”の誤解と限界第４章：組織内意思決定を“通す”ためのチラシ終章：チラシはメディアだ 序章：賃貸オフィスのテナント募集チラシが、いまも機能している理由 朝いちから、ビル管理会社のリーシング担当の受信トレイにPDFが届く。差出人は、馴染みの不動産仲介会社。件名は物件名そのまま。「○○ビル空室情報」――開いてみると、レイアウトはどこか見覚えがある。中央に図面、右上に交通、左下にスペック、写真は上段または右に寄せて3〜4枚。どこかで何百回と見た気がする配置だ。変わったのは写真の画質とPDFになったことくらいで、“図面文化”の骨格は、今もほとんど変わらず生きている。かつて「マイソク」と呼ばれたその形式は、FAX文化の中で育った。誰にでも送れる／誰でも開ける／どの会社でも理解できるという三拍子を武器に、不動産業界における“共通語”として定着した。今では白黒からカラーへ、紙からPDFへと形を変えているものの、その機能は変わっていない。とにかく、情報が決まったフォーマットで整然と一枚にまとまっていること、それが重要なのだ。当社が管理している賃貸オフィスのテナント募集チラシを眺めてみると、“共通仕様”のなかにあって、いかにして個々の物件が選ばれようとしているのかが見えてくる。駅“実歩1分”を前面に押し出すもの、生体認証や制振装置など“セキュリティ”を訴えるもの、更新料なし・償却なしを提示するものなど。チラシのなかで並べられているそれらの情報自体は、いわば共通言語であり、他の物件と共通していて比較可能であるが、そのチラシを契機とした組織内での“決裁への導線”を意識していることが窺われる。一方で、住宅の世界は別の進化を遂げた。いまやマンション広告の主戦場はポータルとSNSだ。SUUMOのキャッチコピーに代表されるように、「駅が、街が、未来が変わる」「風が通り抜けるリビング」……そんな詩的で抽象的なコピーが、PCのスクリーンや立派なパンフレットのページの中で、“暮らしの物語”を語る。いわゆる“マンション・ポエム”と呼ばれるそれは、憧れを煽り、内見予約へと誘導するための“物語の入口”として機能している。だが、賃貸オフィスのテナント募集チラシは、それとはまったく違う道を歩んできた。ここで主語になっているのは、夢を追う個人ではない。テナント企業の現場担当であり、組織内での決定をコーディネートしたい総務担当だ。だから必要なのは、「ときめき」ではない。“組織内で決定可能な根拠”だ。物件の値段である賃料に加えて、駅からの実歩、EVの基数、OA床の有無、電気容量、空調方式、更新料、償却費の有無、そしてビル管理の透明性……実際の使用価値、実効コストに影響するそれらの“具体的な条件”こそ、組織内での決定を左右する。しかし、ここに問題がある。フォーマットが共通化すればするほど、差別化は埋もれる。どのチラシもレイアウトは似ていて、似たような言葉が並ぶ。「駅近」「24時間利用可」「OAフロア」……正しい。でも、同じに見えてしまう。しかも、どれもそれなりに魅力的だからこそ、差は紙面の“置き場所”と“言い切り方”でしか立てられない。このコラムでは、こうした賃貸オフィスの“テナント募集チラシ文化”の独自性と可能性を掘り下げていく。住宅と対照的に語ると、チラシの役割が、「物語の入口」としてまだ定まらない個人の気持ちに訴えかけるのではなく、「組織内決定の入口」として確定された情報を以てプロセスを整然と進めていくツールであることを明らかにする。 第1章：マイソクの誕生と図面文化 1.1マイソクの名前の由来 いま「物件資料」と聞くと、頭に浮かぶのはA4一枚にぎゅっと情報が詰まったチラシ。間取り図、写真、交通アクセス、契約条件――それらが“一体”になって、営業の場で使われている。その呼称も、ただ「マイソク」として、業界に完全に定着している。実はこれ、個人の英語綴りではなく、昭和44年創業の「毎日速報センター」という会社名が略されたものが語源なのだ。もともと毎日速報センターは、不動産元付業者から依頼を受け、図面付き物件概要チラシを印刷して仲介業者に配る事業をしていた。物件資料が必要な営業場面の定番になり、やがて「それ＝マイソク」と言葉が置き換わるほど深く根づいたわけ。マイソクという言葉は資料の名称ではなく、チラシ文化そのものを指す業界の共通言語となっている。 1.2図面文化としてのチラシ マイソクという言葉が単なる会社名を超えて、「一枚にまとまった物件資料」を指すジャンル名として定着した背景には、日本の不動産取引における“図面文化”の強さがある。そもそも日本の賃貸オフィス市場では、住居に比べてテナントの業務適合性が圧倒的に重視される。どれだけ立地や外観がよくても、オフィスレイアウトが合わなければ「使えない物件」となる。だからこそ、図面は単なるイメージではなく“業務の可否を左右する仕様書”として機能してきた。具体的には――柱の位置：島型デスクを組むのか、フリーアドレスかで重要になる。トイレと給湯室の位置：男女別かどうか、共用か専有か、来客導線と交差しないか。エレベーターと階段の配置：搬出入・避難経路・入退室動線に影響。空調の区画：天井カセットか、個別か、ゾーン分けができるかどうか。こうした情報は、写真や文字ではなく“線と面”で示されるからこそ、瞬時に理解できる。建築図面に近い「区画図」が、物件判断の第一フィルターになる構造だ。結果的に、チラシの構成は自然と“図面中心”になった。図面を軸に、補足的にスペックと写真が配置される構成は、住居の「間取り図」よりもさらに機能重視。今のPDFチラシでも、図面を左・中央・右下など目立つ位置に置く設計が多数派だ。これは、単なる慣習ではなく、情報処理コストを最も下げる合理的レイアウトとして生き残っている。そして、そうした図面付きチラシをベースに、人と人が会話する現場構造そのものが設計されてきた。担当者は資料を片手に、「この物件、島型でいけそうです」「執務エリアと会議室をこのラインで分けられますね」といった言葉を交わす。マイソク型チラシは、営業ツールであると同時に“会話の図面”でもある。 1.3チラシは「使われる」ために整えられる 賃貸オフィスのテナント募集チラシを、広告と呼ぶには少し違和感がある。魅力を語るためのコピーや物語性は控えめで、感情を動かす装飾もない。それでも、この紙一枚は実務の現場で確かに機能している。このメディアが担っているのは、“比較検討”の土俵を提供することだ。いくつかの候補のなかで、どれが現実的か、コストと条件が見合っているか。担当者が上司や経営層と会話を進めるうえで、共通の基盤となる情報パッケージ――それが、賃貸オフィスのテナント募集チラシである。この媒体に求められるのは、「読みやすく、比較しやすく、話を進めやすいこと」。図面が大きく、条件が一覧できて、写真の主張は控えめ。「一目で全体像がわかる」ことが、見た目以上に価値を持つ。誰が見ても、同じ物件像が立ち上がる。だからこそ、使われる。 図面が整い、スペックが揃い、条件が確定して、賃貸オフィスのテナント募集チラシは作成される。仲介営業にとっては、提案の起点となる「比較資料」テナントにとっては、組織内検討のための「判断材料」オーナー・ビル管理会社にとっては、物件のリーシングの準備が整ったという「営業開始の合図」このように、誰にとっても“使える”状態であること。派手さよりも、整っていること。目立つよりも、説明しやすいこと。それが、チラシが選ばれ、回覧され、いまでも機能している理由なのだ。 1.4“FAXでも届ける前提”は、今も残っている FAX送信の文化は、もはやほとんどの現場で廃れてきている。だが、「FAXで送っても誤読されない設計」というフォーマット思想そのものは、現在のPDFにも引き継がれている。かつての白黒マイソクでは、フォントサイズは小さすぎず図面は正対図が明快で、柱や梁の位置が示され物件名・面積・賃料などは左上か中央にまとめられていたこれは、「送られて、即見られて、即わかる」ことを目的としたレイアウトだった。そしてその思想は今もなお、「紙で出してそのまま会議に持ち込める」「複数のチラシを並べて比較できる」「どのチラシもレイアウトが似ているから違いがすぐわかる」という運用上の強みとして継続されている。いわば、紙であってもデジタルであっても破綻しない設計。この頑強なフォーマットの堅牢さこそが、“マイソク”がPDFチラシのカタチで生き残っている理由だ。 第2章：住宅広告と“マンション・ポエム”の進化 ――「らしさ」から始まる住まい選び賃貸オフィスのテナント募集チラシが、図面と数値を中心に据えた“合議の道具”として磨かれてきたのに対して、住宅の広告はまったく異なる文脈で進化してきた。そこでは、物件スペックや間取りよりも、まず「感情の引き金」が必要とされてきた。住宅広告において主語となるのは、会社や組織ではなく、個人＝生活者だ。彼／彼女は、転勤でも起業でもなく、暮らしの理想像を手がかりに物件選びを始める。情報収集も、検討も、意思決定も、感覚ベースで始まる。その起点となるのが、マンション・ポエムという存在である。「空のひらけた丘で、時をほどくように暮らす。」「都市の躍動と、緑の静寂。そのあいだにある日常。」「人生をリセットする、南向きの窓。」――こうした詩的なコピーは、不動産情報の精度とは一見無縁に思える。しかし、実はこのポエムこそが、売り手と買い手の想像を同期させる最初の接点なのだ。 2.1なぜ住宅には“ポエム”が必要なのか 住宅とは「使う空間」である前に、「属する空間」だ。購入や賃貸の意思決定においては、合理的な条件比較よりも、「この場所に暮らしたいかどうか」という感情が強く作用する。実際、住宅購入や住み替えはライフイベントとセットで訪れることが多い。子育て期の家探し結婚後の新居選び離婚後の再出発独立・起業によるライフスタイル変更こうした局面で人々が探しているのは、単なる「広さ」や「価格」ではない。むしろ、“生き方にフィットする場所”という輪郭のない何かを探している。そのとき、ポエムは情報ではなく自己投影のスイッチとして機能する。つまり、「ここに住んだら、自分はどんなふうになるのか」を仄めかし、まだ言語化できていないニーズを喚起するトリガーになるのだ。 2.2住宅広告は「主観ベースの発火装置」 住宅広告におけるポエム的コピーは、「憧れ」「癒し」「誇り」「余白」などの抽象的価値を先に提示することで、感情的な足がかりを作ることを目的としている。これはマーケティングで言うところの「エモーショナル・ベネフィット」に相当する。たとえば、「武蔵小杉駅徒歩3分・3LDK・専有面積78㎡・7,480万円」だけでは、スペックの比較に終始するが、「都市の躍動と、緑の静寂。そのあいだにある日常。」というコピーが添えられると、そこに世界観が宿る。これはつまり、「数値に意味を与えるための感情の前置き」であり、スペックを自分ごと化するための“補助線”としての役割を担っている。 2.3情報ポータル時代におけるポエムの必然性 SUUMOやHOME’S、アットホームなどの住宅ポータルが台頭して以降、住宅広告の世界はサムネイル＋キャッチコピーの競争に突入した。スクロールされる物件一覧の中で、いかに目を留めてもらうか。その入口に最適化されたのが、視覚インパクト＋ワンフレーズの訴求だった。これにより、住宅広告は単なる「条件通知」から、「世界観の発信装置」へと性質を変えた。写真は“映え”重視間取りは“生活の想像力”の下支えポエムは“主観の接続”を担うこの3点セットが、クリックされるかスルーされるかを左右する構造になった。そしてポエムは、共感・憧れ・承認といったSNS時代の感情回路とも親和性が高く、住宅選びにおける「シェアしたくなる気持ち」にも直結している。 2.4マンション・ポエムは、なぜ“機能”しているのか？ 「空のひらけた丘で、時をほどくように暮らす。」「都市の躍動と、緑の静寂。そのあいだにある日常。」――こんなコピーが添えられた住宅広告を、いまや誰もが一度は目にしている。これは単なる“うたい文句”ではない。むしろマンション・ポエムは、「なにを買うのか」ではなく、「なぜこれを選ぶのか」に対して、最初の“意味づけ”を与える装置として機能している。人は家を買うとき、単なる立地や間取り以上に、「この場所に住む自分」というイメージと向き合っている。ポエムは、言語化されていない期待や願望を、あらかじめ言葉として先取りする。それは、買い手の妄想を煽るものではなく、妄想に整合性を与えるフレームだ。「この物件は、自分の未来の風景にフィットしている」――そう思わせる瞬間のスイッチになっている。だからこそ、多くのコピーが実際に記憶に残る。スペックではなく、“あのフレーズの物件”として人の印象に残り、比較と検討のテーブルに載る。ここで語られているのは、情報ではなく、記号としての物語の単位なのだ。そしてこの記号は、「客観・実在の言葉」ではない。むしろ、“客観・実在ではないからこそ”、余白を残して個々の感情に接続する力を持っている。曖昧さこそが、翻訳可能性の幅となり、主観の中に入り込む。これが、ポエムの“言葉の制度”としての強さだ。 2.5賃貸オフィス広告との“非対称性” では、こうしたマンション広告の制度なり構造は、オフィスの広告にも応用できるのだろうか？――答えは、ほぼノーだ。住宅広告と賃貸オフィス広告は、出発点からして非対称だ。決定者が個人か法人か、主観か合議か、感情か論理か。広告が果たすべき役割の全てが違っている。 項目住宅広告賃貸オフィス広告主語個人／家族法人／部門検討プロセス感情発火→条件確認条件確認→稟議→決裁コア要素写真・ポエム・雰囲気図面・数値・法定条件判断軸好きかどうか／人生と合うか業務が回るか／コストに見合うかコピーの役割自己投影を誘うための情緒導線合議を前に進める機能記述 住宅広告が「感情のスイッチを入れるもの」だとすれば、賃貸オフィスのテナント募集チラシは「情報を並べて、合議を進めるためのツール」だ。ポエムのような抽象的な言葉で煽ることは、かえって疑念を招きかねない。必要なのは、「この物件は、誰にとって、なにが、どう良いのか」が即座に読み取れる言語設計だ。目を引く必要はない。ただ、比較に耐え、説明に使える構成であること。その意味で、住宅広告における“ポエム”が主観の発火装置だとすれば、賃貸オフィスのチラシに求められるのは、判断プロセスを前に進める「構成的な明快さ」である。次章では、その点を踏まえて、「USP（独自の強み）」というマーケティングの概念が、賃貸オフィス広告でどこまで通用するのかを見てみる。 第3章：賃貸オフィス広告における“USP”の誤解と限界 ―「差別化がすべて」とは言い切れない、現場の論理 3.1「アピールすれば決まる」という幻想 「競合と違う“強み”を打ち出せ」――このコピーは、どんなビジネスでもマーケティングの教科書に必ず登場する。とくに賃貸オフィスの空室が埋まらないとき、不動産広告の現場でもすぐにこの発想に行き着く。「何かアピールポイントが足りないんじゃないか？」「このビルの“ウリ”をもっと前面に出したらどうだろう？」「よそのビルより目立つ工夫が必要だ」という具合に、“USP（Unique Selling Proposition）を立てること”が成約への近道だという前提が、関係者のあいだで共有されてしまう。だが、賃貸オフィスのテナント募集広告においては、この“マーケティング的差別化論”は一部でしか機能しない。むしろそれがズレた打ち手を誘発するリスクさえある。なぜなら、賃貸オフィスのテナント募集には、住宅や一般的な消費財とはまったく異なる、意思決定プロセスと関与者構造があるからだ。 3.2会社の組織で動く「消去法」 賃貸オフィスを借りるか否かの意思決定には、例外なくテナントの会社内で組織的に検討される。オフィス移転検討は経営者個人の一存では進まず、総務／ファシリティ担当が複数物件を比較現場部門の意見を取りまとめ社内手続きに必要な資料を揃え最終判断までに複数段階を踏むそのプロセスの中では、「どれに決めたいか」よりも先に、「どれを候補に残せるか」＝ふるいにかける視点が優先される。つまり選び方の実態は「好きか嫌いか」ではなく、「ダメな要素がないか」の確認に近い。ここで重視されるのは、標準から外れていないこと／誰にも反対されにくいこと／汎用性があること、なのだ。ゆえに、過度な差別化がむしろ検討落ちの要因になる。「内装付きでおしゃれ」→原状回復／維持コストが高そう「天井が高くて開放的」→空調効率・照明コストが気になる「専用EV付き」→その分共益費が高いのでは？どんな“強み”も、それを不要とする企業にとってはマイナス要因になり得る。この構図を無視して「ウリを打ち出せ」と言っても、空振りのコピーを量産するだけになる。 3.3“尖り”ではなく、“整合性のある情報構成”が価値になる世界 では、賃貸オフィスのテナント募集（リーシング）における「伝えるべき価値」とは何か？それは、尖った魅力ではなく、むしろ、整合性のある情報構成がもたらす安心である。この“整っている感”は、以下のような細部から生まれる図面が見やすく、柱や寸法が正確に記載されている区画が長方形でレイアウトしやすい共用部の構成が直感的にわかる写真が明るく、導線がイメージできる賃料や諸条件が不自然に“安すぎない”備考欄に余計な注意書きがなく、要点が明快こうした不安を起こさない紙面は、組織内の合意形成で引っかかりにくい。つまり、「選ばれる」以前に“落とされない”構成を最優先するのが、賃貸オフィスの実務合理性だ。 3.4“USP”は、ターゲットが合ったときにのみ生きる もちろん、すべての差別化が無意味なわけではない。「内装付き」「リノベ済み」「コンパクト区画」「テラスあり」などの特徴が、明確なターゲット像と一致している場合には、有効に機能する。たとえば小規模で対面接客を重視する士業向けに、ガラス張りの応接室付きオフィスクリエイティブ企業向けに、ラフなスケルトン天井＋躯体現しの内装予算の限られたスタートアップ向けに、家具付き・即入居可の小割り区画このように、「強み」と「誰に向けた提案か」が一致していれば、USPは武器になる。しかし、ほとんどの中型〜大規模区画では、“業種を選ばない”こと自体が最大の強みになっている。そのときに下手な差別化をすると、むしろ使い勝手の悪い印象を与えてしまうリスクが高い。 3.5「横並びフォーマット」の背景にある暗黙の合理性 賃貸オフィスビルのテナント募集チラシが、図面・物件概要・写真・賃料条件という似た構成に収束しているのは、単なる惰性ではない。それは、「見慣れた形式の安心感」と「比較のしやすさ」という合理的ニーズへの最適化の結果だ。仲介営業にとっては、複数物件を一度にプレゼンしやすい総務担当にとっては、社内回覧資料としてまとめやすい経営者にとっては、数値を並べて条件比較がしやすいこのように、「横並びの体裁」そのものが、情報共有と意思決定の潤滑油として機能している。だからこそ、奇抜なレイアウトや言葉遊びよりも、「わかりやすく、突っ込まれにくい情報の構成」こそが現場で重宝されるのだ。 3.6差別化ではなく、「説明可能性」を磨く マーケティングで語られる“USP”とは、本来「競合と比べて、自社を選ぶ明確な理由を提供するもの」だ。だが、賃貸オフィス市場では、「この物件を選んでも誰も異議を唱えなかった」という構成のほうが、成約を生みやすい。だからこそ、チラシが果たすべき役割は、「説得」ではなく、「合意の素材」である。突っ込まれにくい構成数値的裏付けが明快写真が“説明しやすい”素材になっている図面に余白がなく、質問されそうな点が潰されている――こうした“説明可能性”の高さこそが、現場で「使えるチラシ」と評価される条件なのだ。 第４章：組織内意思決定を“通す”ためのチラシ ――稟議プロセスに最適化されたメディア構造 4.1チラシは「物件を魅せる」より「社内を納得させる」 賃貸オフィスのテナント募集チラシは、見た目の華やかさや演出力を競う広告ではない。それはむしろ、社内の意思決定を着実に進めるための“証拠書類”に近い。物件を探すテナント企業の現場では、最初に物件情報を収集・検討するのは、総務部門／ファシリティマネジメント担当が多い。だが、意思決定されるためには、経営者の決裁、あるいは本社決裁ルートを経る。このとき求められるのは、「この物件が良いかどうか」ではなく、「この物件を選ぶのが妥当であることを、関係者全員が納得できるように説明できるかどうか」である。そこに、A4一枚のPDFチラシが圧倒的な効力を発揮する。それは情報のパッケージであると同時に、社内・グループ内決裁プロセス＝”稟議”を“通すための媒体＝メディア”として設計されているからだ。 4.2稟議とは、情報の納得性を問う合意形成プロセス 社内での賃貸オフィスの物件選定には、一般的に以下のような段階がある：現場担当（総務）が物件をピックアップ候補物件を部署内で比較検討経営者あるいは本社の意思決定プロセスに諮るために提出内容精査・合意を経て決裁このプロセスにおいて、チラシは、単に「候補の提示」ではなく、「選定根拠の提示」「合意形成のための下敷き」として機能する。つまり、社内で求められるのは「この物件でいい」ではなく、「この物件でいく理由を、誰が見ても納得できる形で説明できる資料」なのだ。 4.3稟議を通す資料の条件 ①情報の網羅性「足りない項目」があるだけで、即座に稟議は止まる。よって、以下のような最低限の記載は不可欠だ所在地・最寄駅・徒歩分数面積・賃料・共益費・保証金・償却・更新料築年数・階数・空調・トイレ位置・天井高図面（特にレイアウト判断に耐えるレベル）これらの情報が揃っていて初めて、「比較対象」としてチラシが成立する。不完全なチラシは、それだけで“落とされる”のである。②形式の共通性＝比較可能性複数物件を並べて検討するとき、形式がバラバラだと、単純に「比べにくい」。その点、マイソク由来のレイアウトは非常に優れている。情報配置の順序が予測可能で、視線移動も最小限に抑えられている。“見慣れたフォーマット”というだけで、読む側のストレスは劇的に下がる。この“ストレスの少なさ”こそが、合意形成における武器になる。逆説的だが、「他と似ている」ことが、比較の場ではむしろ長所になるのだ。③回覧・転送・添付のしやすさネット上のURLをメールで送っても、プリントして使えない／稟議に添付しづらい／閲覧権限でブロックされる――といったトラブルは実に多い。その点、A4一枚のPDFは万能だ。メール添付で送れるし、プリントも即可能。スマホで拡大表示しても、必要情報がほぼ読める。「とにかくすぐ使える」ことが、現場では最も強い。 4.4盛っても尖っても伝わらない。情報の整合性があるから通る 「魅せるチラシ」への誘惑は常にある。色を加え、フォントを遊び、写真を増やし、メッセージ性を加味する――。だがそれは、見せる先が“顧客”であることを前提にしたアプローチだ。しかし、賃貸オフィスのテナント募集チラシにおける“顧客”は、最終意思決定者＝社内の稟議ルートである。つまり、納得されるかどうかが全て。演出よりも、情報の整合性を踏まえて説明できる状態なのかどうか。ここが問われる。情報の整合性とは何か？写真よりも図面が優先されているキャッチコピーよりも仕様が明記されている空白が多くても、視線の流れがスムーズになっている見比べられるために「余白と構成」を確保しているこれらは、派手さや独自性とは真逆に位置する価値だ。だが、実務の現場では、“異彩を放つより、異議が出にくいこと”のほうが重要なのだ。仮に、見栄えだけを重視した華美なチラシを添付したとしよう。写真は多く、色合いも凝っていて、一見するとオシャレだ。だが、実際に稟議にかけると、こうした反応が返ってくる可能性がある：「これ、改装コスト込みの内装写真じゃないの？」「レイアウト図が小さすぎて読みづらい」「仕様がわからない、スペック表はないの？」「この坪単価の根拠はどこに？」これでは、むしろ提案者の評価が下がってしまう。尖った表現は、かえって“情報の整合性の不備”を露呈してしまうのだ。 4.5情報を“語らせない”ために、構成がある 稟議プロセスの最終段階では、チラシが「社内説明ツール」として機能するかどうかが問われる。たとえば、担当者が上司にチラシを見せながらこう言う場面を想像してほしい上司「で、どこがいいの？」担当「この立地で、この賃料で、このスペックなので、コスパが良いと思います」上司「ふむ、図面もわかりやすいし、条件も網羅されてるな。OK、他と比べてみてくれ」この会話が成立するのは、チラシに余計なノイズがなく、視線を誘導する設計と、必要な情報が網羅された構成が整っているからだ。逆に、情報が分散していたり、見せ方に凝りすぎていたりすると、説明はこうなる：担当「えーっと、図面は裏面で……あ、条件は写真の下に小さく書いてあって……」上司「なんか、わかりづらいな。このビル、大丈夫？」こうなったらアウトだ。情報の構成ミスは、内容の評価以前に“伝わらない”という致命傷をもたらす。それが、賃貸オフィスのテナント募集チラシにおける、実務の“本質的な構成力”なのである。 終章：チラシはメディアだ ――最小限の構成が、最大限の判断を動かす賃貸オフィスのテナント募集チラシは、広告のようでいて、広告ではない。その目的は、物件の魅力を感情に訴えることではなく、「この物件で問題ない」と社内の合意形成を通すための実務的な媒体＝メディアだ。目立ったキャッチ・コピーはない。余計な演出もない。イメージを膨らませる文言もない。それでもこのチラシ一枚が、現実にテナント企業の意思決定を動かしていく。なぜならこの紙面は、“伝える”というよりも、“通す”ことに最適化されているからだ。そして、それを可能にしているのが、その構成＝フォーマットそのものだ。 判断・意思決定を設計する「構成」 マーシャル・マクルーハンが言った「メディアはメッセージ」という言葉は、情報の内容よりも、その形式が社会に与える影響を決定づけるという意味で使われる。テナント募集チラシもまさにその類で、情報をどう並べ、どう見せているかで、読む側の判断プロセスを先回りして設計されている。たとえば――図面の位置と大きさ賃料や面積の配置と強調条件表の並び順紙面の余白と視線の流れこれらの項目がただ並べられているだけに見えて、「この資料は、こう読まれ、こう比較され、こう判断される」ことを前提にして、「話が通じる」ように最適化された構成なのだ。構成が語り、形式が判断・意思決定を導く。チラシは、使われる場面で機能することを前提に作られたメディアなのである。 削ぐことで立ち上がる“用の美” このチラシが辿ってきた歴史を思い返すと、それはFAXや紙媒体という、技術的制約のなかから生まれ、不動産業界の熾烈な競争を適者生存で生き残ってきた進化だった。ページ数は増やせない。通信速度も遅い。だからこそ、「A4一枚」にすべてを詰め込まなければならなかった。だが、その制約こそが、このメディアに研ぎ澄まされた構成の強度をもたらした。「削れるだけ削る」という設計思想装飾を避け、可読性と比較性を最優先する構成意思決定を妨げないように、整然と整理された情報これは単なる実用ではない。機能に徹することが、美しさに転化するという、「用の美」に通じる領域であり、「削ることで、構造が立ち上がる」――そんな道具としての完成度が、この一枚に宿っている。 語らないメディア この1枚のPDFを、テナント企業の担当者がメールに添付し、決裁者に送る。すると、特にプレゼンも説明もないまま、こういう会話が交わされる「ふむ、この物件、悪くないな。条件もわかりやすい。図面も見やすい」「OK。他と比べて検討してみてくれ」この間に、説明も、プレゼンもない。「説明しなくても判断が下せる」ように構成されたチラシが、そこにある。使われることに徹した構成が、「語らないメディア」としての完成度を高めている。“伝える”よりも社内意思決定を“通す”のに最適化された削ぎ落とされたフォーマット。それが、この賃貸オフィスのテナント募集チラシというメディアの、本質的な姿である。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月16日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古の賃貸オフィスビルの『もうひとつのサステナビリティ』―ESGの“外側”で考える、都市と個人オーナーが生き残る条件」のタイトルで、2026年1月13日に執筆しています。 少しでも皆さんにお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに：―ESGの“外側”にある、もうひとつのサステナビリティ第１章：ESGだけじゃない、“もうひとつのサステナビリティ”とは？第２章：中小規模の賃貸オフィスビルだからこそ生み出せる「都市の曖昧な魅力」とは？第3章：“地味な運営術”が築古の賃貸オフィスビルを支える第4章：個人オーナーが「持続可能」な賃貸オフィスビル経営を続けるための戦略第5章：個人オーナーが抱える“リアルな悩み”と東京の賃貸オフィス市場の未来 はじめに：―ESGの“外側”にある、もうひとつのサステナビリティ 最近、「環境」「持続可能性」といったキーワードを耳にしない日はない。特に、不動産業界では、ESG（環境・社会・ガバナンス）投資やグリーンビルディング認証が注目を浴び、大規模なオフィスビルを中心に、環境性能やサステナビリティ基準を満たす建築や設備への投資が盛り上がっている。しかし、その華やかなトレンドの外側で、多くの築古の中小規模ビルの個人オーナーは、やや距離感を感じているのではないだろうか。「ESG投資や認証取得は、大企業や大規模ビル向けの話だろう」「そもそも、大規模な設備投資をする資金的余裕はない」築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーにとっては、日々の賃料収入から必要な設備更新を何とかやりくりしているのが現実だ。当然、もしできるのであれば環境配慮型の最新設備に更新したいという気持ちはなくはないが、そんな余裕はない。賃料の引上げ自体、難しいし、そもそも空室リスクが常に背後に迫っている状況では、資金を投下して、環境基準を追いかける余裕はないのだ。しかし、ここではっきりさせたいことがある。それは、中小規模の賃貸オフィスビルの個人オーナーが取り組むべき「サステナビリティ」とは、ESG投資や環境認証とはまったく違うということだ。中小規模の賃貸オフィスビルの本当のサステナビリティは、「今ある建物を、無理なく維持し、適度に手入れをし、できるだけ長く利用し続けること」にある。優先されるべきは環境配慮型の設備投資などではなく、「いかに少ない資金で必要最低限の品質を保つ工夫を重ねるか」「空室率を可能な限り低く抑え、安定したキャッシュフローを維持するか」だ。こうした地味な努力を地道に積み重ねることこそが、賃貸オフィスビル経営自体を持続可能（サステナブル）なものにし、その結果として、自然と地球環境にも貢献する真の意味でのサステナビリティを実現するのである。そして、こうしたビルが都市の中に残り続けることには、社会的にも大きな意味がある。都心の大型再開発地区の最新鋭ビルが建ち並ぶオフィス街は華やかだが、そこだけで都市が成り立っているわけではない。昔からの中堅中小企業、ベンチャー、スタートアップが都心で活動し続けるためには、リーズナブルで柔軟な賃貸オフィス・スペースを提供する築古・中小規模の賃貸オフィスビルの存在が欠かせない。これらの築古ビルが都市に点在することで、多様な規模や業態の企業が混在し、互いに交流し、社会のなかで広くイノベーションが生まれる場が形成される。もし、こうした築古・中小規模の賃貸オフィスビルがなくなり、都市が「ピカピカな再開発エリア」と「衰退したエリア」へと二極化してしまえば、都市そのものの活力は失われるだろう。築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが「無理なく続ける」こと、それ自体が都市にとっても重要な「もうひとつのサステナビリティ」を支えているのだ。本コラムでは、いま注目される華やかなESGの議論から少し距離を置き、築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが現実的に取れる、“地味だけど本質的な”サステナビリティ戦略を具体的に紹介していきたい。 第１章：ESGだけじゃない、“もうひとつのサステナビリティ”とは？ 「ESG」や「サステナビリティ」という言葉を聞くと、多くの人は、ガバナンス報告書を公表しているような大企業がテナントとして入居している新築の大規模オフィスビルが取得するグリーンビル認証、あるいは省エネ設備の導入や再生可能エネルギー活用といった華々しい取り組みをイメージするかもしれない。確かに、東京都心の新築オフィスビルでは、環境性能を高めるために屋上緑化や太陽光発電、節水システム、BEMS（ビルエネルギーマネジメントシステム）の導入が当たり前になりつつあり、大手デベロッパーの開発する大規模な賃貸オフィスビルは競うように高度な環境認証を取得している。こうした環境認証の取得やエネルギー効率の改善は、もちろん、地球環境的に重要な取り組みであることは言うまでもない。しかし、中小規模の築古オフィスビルの個人オーナーにとって、最新鋭の省エネ設備を導入したり、グリーンビルディング認証を取得するために必要な改修を行うことは、あまり現実的とは言えない。「環境や社会のために何かをしたい気持ちはあるけれど、正直そこまでの投資は難しい」――これが、多くの中小規模の賃貸オフィスビルの個人オーナーの率直な思いではないだろうか。一方で、中小規模の賃貸オフィスビルが果たしている役割として、実は単に「古いままで維持され続けていること」そのものに大きな社会的価値がある。なぜなら、古いビルを丁寧にメンテナンスして長く使い続けること自体が、環境的・社会的な持続可能性を担保しているからだ。例えば、1981年の新耐震基準導入以前に建てられた賃貸オフィスビルが、耐震改修や適度な設備更新をしながらも現役で稼働し続けているとする。仮にこのオフィスビルを解体・新築すると考えると、解体時に大量の産業廃棄物が発生し、新築時には莫大な資源やエネルギーが必要になる。一方、適切なメンテナンスと小規模な更新で古いオフィスビルを維持すれば、こうした環境負荷を大幅に削減できる。また、こうした「慎ましい維持管理」は、ビル経営的にも持続可能だ。大きな負債を抱えてまで大規模リノベーションを行えば、予想外の景気後退や賃料相場の低迷によりキャッシュフローが厳しくなったとしたら、最悪の場合、物件を手放さざるを得ないというリスクに直面する。築古・中小規模の賃貸オフィスビルが目指すべき「サステナビリティ」は、環境型の設備投資や認証取得に依存するものではなく、「無理のない範囲で維持し続けること」それ自体にある。それは、「賃貸オフィスビルの個人オーナー自身が疲弊しない運営」を実現することでもある。具体的に言えば、「どこまでお金を使わず、最小限の投資でテナント満足度を維持できるか」「賃料をなるべく下げないで、空室を長期化させずにキャッシュフローを維持できるか」を意識した運営だ。地味な話だが、例えば、日々の清掃の徹底や、共用部の小さな改修をタイミングよく実施することで、テナントの退去率を下げられるならば、それこそが現実的な「持続可能性」の実践となる。さらに、設備の修繕や更新を必要最低限に抑えつつ、「使えるものは長く使い、設備更新はギリギリまで引き延ばす」といった運営・管理スタイルが、結果的には廃棄物や資源消費の削減にもつながる。このような“もうひとつのサステナビリティ”は、巷間に喧伝されるSDGs／ESGのような華々しい取り組みとは対照的で、表面的には目立ちにくいかもしれない。しかし、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを所有する個人オーナーがこうした堅実な経営を続けていくことが、結果として都市に不可欠な多様性を守り、無理のない経済性を保ちながら環境負荷を抑えることにも貢献しているのだ。都市全体で見れば、こうした中小規模の賃貸オフィスビル群が担う「静かな持続可能性」こそが、東京という巨大な都市の「真の持続可能性」を支えているとも言えるだろう。 第２章：中小規模の賃貸オフィスビルだからこそ生み出せる「都市の曖昧な魅力」とは？ 東京都心を歩いていると、大規模再開発エリアに建つ新築の高層オフィスビル群が目立っている一方で、古くて規模がそこまで大きくない賃貸オフィスビルも数多く存在している。これらの築古・中小規模の賃貸オフィスビルが東京の都心部で果たしている役割は何なのだろうか。 曖昧さが「多様性」を生み出す 賃貸オフィス市場において、一般に「大規模なハイグレードビル」と「築古・中小規模ビル」とに二極化していると言えよう。最新設備を備え、グレード感のある大規模ビルは、大企業や外資系企業などの一定の経済力やブランド力のあるテナントを惹きつける。一方、築古の中小規模ビルは設備面でやや見劣りするかもしれないが、比較的手頃な賃料と立地の良さを背景に、多様な業種や規模の小さいテナントを引きつけている。東京都心においては、この両者が都市空間の中で明確に線引きされて、区分されず、曖昧に混在していることこそが、都市の「多様性」を生む基盤となっている。大企業だけが集積した高級ビジネス街だけでも、中小零細企業だけの古びた街でも、都市の活力は生まれにくい。双方が隣り合い、混在することで初めて、刺激的でダイナミックな交流が促される。 「境目」のない都市空間の価値 築古の賃貸オフィスビルが担う役割の一つは、この都市空間の曖昧さを維持することだ。新しい建物と古い建物が入り混じり、大企業と中堅中小企業、スタートアップ企業やクリエイティブな個人事業主たちが同じ地域を拠点とすることで、多様な交流やコラボレーションが自然発生する。都心の再開発が進み、どこにでもあるような“ピカピカの街”だけになってしまったら、こうした自然な交流や偶然の出会いは大幅に減ってしまう。築古・中小規模の賃貸オフィスビル群があるからこそ、都心には予測不能な魅力が残り、イノベーションや新しい事業の種が生まれる可能性が保たれる。 中小規模の賃貸オフィスビルと都市の持続可能性 近年、ESG投資やサステナビリティといったキーワードが盛んに取り上げられる。賃貸オフィスビル市場においても、大規模な再開発エリアでは最先端の環境性能が強調される。しかし、その一方で、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを長く使い続けるという、もう一つの「持続可能性」も考えなければならない。再開発による建替えや大規模リノベーションを何度も繰り返すには、多額の投資が必要であり、都市全体の環境負荷も大きい。それよりも、できる限りコストを抑え、現存する建物を無理なく持続的に活用することのほうが、長期的に都市環境や社会経済システムの安定性を保つうえでは有効であることも少なくない。こうした中小規模の賃貸オフィスビルの持続可能な運営が可能になれば、個人オーナーの経営負担も減り、都市の多様な空間が失われずに済む。結果として、都市全体の持続可能性にも寄与することになる。 個人オーナーの「持続可能性」も重要 都市の多様性を維持するためには、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを運営する個人オーナー自身が経済的に持続可能であることも重要だ。ビル経営が苦しくなってしまい、建物を売却せざるを得なくなれば、都心はまた一段と画一化が進んでしまう。そのためにも、築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが無理のないビル経営を続けられるよう、ビル管理会社による現実的な視点でのPM・BMサービス、合理的で実効性のあるリノベーション提案、さらには賃貸オフィスビル市場の変化に対応したリーシング戦略などが必要となる。決して派手な手法ではなく、またすぐに大きな収益改善が見込めるわけでもないが、日々の運営で「小さな改善」を地道に重ねることで、築古の賃貸オフィスビルの魅力が保たれ、個人オーナー自身の経営も持続可能になる。その結果として、都市が本来持つべき多様な魅力や活力が維持されるのだ。 第3章：“地味な運営術”が築古の賃貸オフィスビルを支える 中小規模の築古賃貸オフィスビルが、都市の曖昧な多様性や魅力を生み出し、東京の都市空間そのものの持続可能性にも寄与していることを、ここまで述べてきた。その一方、築古・中小規模の賃貸オフィスビルの管理・運営において、日々支えている具体的な運営術を、現場での実務経験をもとに整理していきたい。大きな投資や抜本的なリノベーションではなく、小さな積み重ねを続けていくことで、テナント満足度を維持し、結果として経営の安定化を実現できる。そんな「地味な運営術」の実務的ヒントをご紹介したい。 （１）効率的で品質を落とさない管理業務の実践 賃貸オフィスビルの管理において重要なのは、「管理・運営コストの効率化」だ。ただしこれは、「単に管理費用を削る」という意味ではなく、「無駄を徹底的に排除し、品質を維持しながらコストを合理化する」ことである。巡回点検の頻度や項目を最適化し、IoTを活用した遠隔モニタリングの適用可能性も検討して、人的リソースを有効活用する。これにより、人件費その他費用の最適化を進め、個人オーナーが負担する管理・運営コストを抑えている。 清掃品質が築古ビルを救う「基本」の威力 築古の賃貸オフィスビルの現場で実感するのは、清掃品質が持つ大きな効果である。設備の老朽化を補うのは大変だ。その一方、日常清掃の徹底で共用部の印象を改善するのは、日常的なビル管理の延長で対応可能である。共用トイレや給湯室は特に重要だ。清掃頻度や手順を細かくマニュアル化し、現場スタッフと徹底的に共有することで、テナントが日々感じる清潔感を維持している。また、清掃スタッフからの「現場の異変や細かな不具合」の情報を迅速に収集し、小さな問題が大きくなる前に対処できる体制を敷いている。 （２）ピンポイントの修繕・更新でテナント満足度を向上 築古の賃貸オフィスビルでは、大規模な設備更新や全面的なリノベーションは、そうそう実施できない。そこで重要になるのが「小規模かつ効果的な修繕」の積み重ねだ。エントランスやエレベーターホールなど、テナントや内覧客が頻繁に目にする部分に限定して、小さな補修や部分的なリニューアルを計画的に実施する。例えば、壁や床の部分補修、共用トイレの設備更新、備品交換などを定期的に行うことで、低コストでもテナントの満足度を保つことが可能だ。 「照明の明るさ」は築古ビルの印象改善に不可欠 特に共用部の照明については、単なるLED化にとどまらず、「常に明るく清潔な印象を与える」設定を心がけている。照明を最大限明るく保つことで、築古の賃貸オフィスビルの古びた印象をカバーし、明るく印象のよい空間演出を実現している。またLED照明の導入自体、省エネとランニングコストの削減という実質的メリットも併せ持ち、長期的なランニング費用の低減効果も期待できる。 （３）市場データを活用したリーシングでキャッシュフローを守る テナント入れ替え時のキャッシュフロー管理において最も重要なのは、「空室期間を最短にし、より条件のよいテナントに迅速に入居してもらうこと」である。当社では、その実現のために、独自に収集・分析している賃貸オフィスの市場データも活用して、戦略的で機動的なリーシング活動を展開している。具体的には、テナント退去の意思が明確になった段階から、市場データに即した最適な賃料水準を設定し、ターゲットとなるテナント層を早期に特定する。このプロセスを経ることで、退去後すぐにリーシング活動を開始でき、タイムロスなく次のテナント候補にアプローチできる体制が整っている。さらに、市場データの収集と分析において、エリアごとのトレンドや競合物件のリーシング状況を詳細に把握することもカバーしており、募集戦略や営業活動そのものにも活用している。また、原状回復工事についても迅速な手配・施工管理体制を確立し、リーシング活動との連動性を高めている。退去後の空室期間を最小限に抑えながら、新たなテナントに最適なタイミングで入居してもらえる状態を常に維持している。このような迅速かつ的確なリーシング活動の積み重ねが、築古・中小規模の賃貸オフィスビルの安定したキャッシュフローを支え、経営の持続可能性を確保するための戦略的な要となっているのだ。 第4章：個人オーナーが「持続可能」な賃貸オフィスビル経営を続けるための戦略 これまでの章では、日常的な管理運営における具体的なノウハウや工夫について述べてきた。しかし、実際の築古・賃貸オフィスビルの経営においては、日々の運営改善だけでなく、より規模の大きい適切な設備投資やリノベーション、さらには出口戦略の可能性までを視野に入れる必要がある。本章では、これらを包括的に捉え、「個人オーナーが無理なく持続可能な経営を実現するための現実的な戦略」を提示していきたい。 （１）設備投資やリノベーションにおける「現実的な判断基準」 賃貸オフィスビルの経営において、設備の更新やリノベーションは避けて通れない課題である。ただし、築古ビルの場合、大規模な全面改修や設備一新を計画すると、財務的な負担が非常に大きくなり、回収期間も長期化しやすい。そこで、重要となるのが「目的の明確化」と「投資効果の現実的シミュレーション」だ。例えば、「空室対策」「賃料の維持や微増」「競合物件との差別化」など、改善の目的を明確に定めた上で、実際の賃貸オフィスの市場の状況に基づいた投資回収のシミュレーションを行う。大規模なリノベーションに比べて、小規模な設備更新や共用部リフレッシュなど、投資効果が早期に現れ、テナント満足度向上に直結しやすい分野に絞り込むことが現実的である。また、一度に大きな投資をするのではなく、工事の規模やタイミングを分散させることで財務上の負担を抑えつつ、常にテナントに良い印象を与え続けることが可能になる。 （２）効率化された「ビル管理」の実践と重要性の再確認 日常的なビル管理の重要性については前章で詳しく説明したが、投資戦略を成功させるためにも、管理体制の効率化が不可欠である。設備点検や清掃業務、法定点検といった日常的な業務に無駄があると、その分のコストが投資余力を圧迫してしまう。個人オーナーとビル管理会社との日常的なコミュニケーションを通じて、不要な作業や効率の悪い業務を洗い出し、常に「品質を落とさない範囲でコストをコントロールする」姿勢を保ちたい。こうした効率化は、結果として投資の余力を生み出し、より効果的な設備更新やテナント満足度向上につながる改善に回すことが可能となる。 （３）築古の賃貸オフィスビルだからこそ可能な「ブランディング戦略」の効果 築古の賃貸オフィスビルには、新築のハイグレードオフィスにはない魅力があることを再認識することも重要である。歴史性、地域との連続性、趣のある建築スタイルといった要素は、一定のテナント層には大きな訴求力となる。特に、中堅・中小企業、スタートアップ企業やクリエイティブ業界のテナントにとっては、「古いけれど味わいのある空間」そのものが価値であり、それが物件選択の理由にもなる。これらの魅力を明確に打ち出し、マーケティングやリーシング活動に活用することで、競争力を維持し、市場の変動に強いポジションを確保することができる。 （４）リアルな市場データを活かした「適正な賃料設定」とリーシング戦略 賃料設定は築古の賃貸オフィスビル経営のなかでも特にセンシティブな課題である。賃料を高く設定すればテナント離れや空室期間の長期化リスクが生じ、逆に低すぎる設定は収益性を大きく損なう。ここで最も重要なのは「リアルな市場感覚」だ。PMサービスの一環としてリーシング戦略を実施するにあたって、単なる仲介会社からの伝聞にとどまらない、現場のリアルな情報を基にした賃料設定を心掛けている。近隣物件の成約賃料、テナント内覧時の反応、競合物件の具体的な特徴などを細かく分析し、個人オーナーにリアルタイムで共有している。こうした具体的かつ客観的な情報を踏まえることで、現実的で納得性のある賃料設定が可能になる。さらに、フリーレントなどの条件緩和を行う前に、その必要性を再確認し、テナントとの交渉においても根拠をもって交渉できる環境を整えている。 （５）「出口戦略」を視野に入れつつ、長期視点で資産価値を維持する 築古の賃貸オフィスビルを持続的に経営するためには、最終的な出口戦略――すなわち、売却という選択肢を常に意識しておくことも現実的である。ただし、短期的な転売益だけを狙った投資や改修は、かえってリスクを高める可能性もある。現実的な出口戦略とは、「いつでも売却できる魅力ある状態を日々維持する」ことにある。日々の小さな改善、無理のない設備更新、リアルな市場感覚に基づく賃料設定が安定したNOIを生み出し、その結果、売却時の評価額の向上にもつながる。東京の収益不動産マーケットは、国内外のファンドの参入などにより一時的な価格高騰が発生することもあるが、その波に一喜一憂せず、安定的に魅力を維持し続ける運営姿勢こそが、長期的な持続可能性を実現するための最善の道である。 おわりに――全体を通じて持続可能性を追求する 以上に見てきたように、築古の賃貸オフィスビルの経営に求められるのは、「現実的で着実な戦略の積み重ね」である。設備投資の規模を冷静に見極め、日々の管理コストを効率化し、リアルな市場データを活用して適正な賃料設定を行い、常に出口戦略を意識する――。これらを総合的に実践することで、個人オーナーが無理なく築古の賃貸オフィスビルを持ち続け、東京の都市空間における貴重な役割を果たしていけるのだ。 第5章：個人オーナーが抱える“リアルな悩み”と東京の賃貸オフィス市場の未来 はじめに――変わりゆく東京の風景のなかで 東京の街並みは、絶え間なく姿を変えている。新築時には最新の設備を備え、輝きを放っていたビルも、いつしか年月を経て「築古」の仲間入りをする。東京で賃貸オフィスビルを所有し経営することは、そうした変化にさらされ続ける曖昧で不安定な立ち位置を背負うことでもある。1980年代後半から2000年代初頭にかけて、個人オーナーや個人経営の会社が、信託銀行等、金融機関の支援を受けて賃貸オフィスビル経営を始められた時代があった。都心に土地を持つ個人オーナーたちは、当時こんな未来を夢見ていたはずだ。「しっかりしたビルを建ててテナントを集めれば、安定した家賃収入が入ってくる。それを元手にローンを着実に返済し、ゆくゆくは安心して相続できる資産を残そう――」当時の計画通りならば、15年程度で資金回収は可能だったかもしれない。しかし現実は違った。2000年代以降、マーケットは予測を超えて揺れ動き続けた。「2003年問題」、リーマン・ショック、東日本大震災、そして新型コロナウイルスの感染拡大――約10年に1度以上のペースで訪れた外部ショックのたびに、空室率は上昇し、収入計画は狂うのではないかという危機的な状況。「本来なら15年程度で返済できるはずだったローンが、気づけば30年を越えて引きずっている……」こうした不安を抱えながら経営を続ける個人オーナーは、決して少なくない。2025年現在、大手デベロッパーによる大規模再開発が都内各所で進み、国内外の私募ファンドやREITなどの投資家がマーケットを動かしている。東京都心の賃貸オフィス市場は、ますます高度化・複雑化し、そのなかで個人オーナーが経営を持続する難しさは増すばかりだ。本章では、個人オーナーが抱えるリアルな悩みを深掘りしながら、東京の都市空間が向かう未来と、そこでの個人オーナーのあり方を考えていきたい。 （１）個人オーナーが「築古の賃貸オフィスビル」を持ち続けるリアルな困難さ 多くの個人オーナーは、賃貸オフィスビルの建設資金を銀行など金融機関からの借り入れでまかなっている。仮に、2000年代初頭に建築資金の6割を銀行融資で調達し、都心の一等地に中小規模の賃貸ビルを建てたと仮定して、安定したテナント収入を前提とした返済計画が予定通り進んだ事例はまれである。平時であっても、競合物件とのリーシング競争に苦労し、適正賃料の設定や空室対策で悩む日々が続く。そこに2003年問題、リーマン・ショック、東日本大震災のような突発的で予測不能な事態が起これば、物件によっては、空室が増え、キャッシュフローが滞り、元本返済が厳しくなってしまう。銀行に元本返済の繰り延べを相談し、了承を得ることもある。しかし、そうした措置をとったとしても借入元金が消えるわけではなく、返済期間が伸びれば利息の負担がかさむことになる。こうした綱渡りのような資金繰りを長年続けること自体が、個人オーナーにとって精神的にも財務的にも重い負担となりかねない。 （２）設備更新のタイミングが迫ったときのジレンマ 賃貸オフィスビル経営において避けて通れないのが、設備更新だ。築20年〜30年を経過すると、空調設備や給排水設備、エレベーターなどの更新が必要になる。しかし、これらの設備を一気に全面更新するための資金を、自己資金のみで準備できる個人オーナーは多くない。さらに、銀行をはじめ金融機関は、かつてとは異なり、不動産への追加融資には慎重姿勢だ。仮に設備を一気に更新したとしても、それが賃料上昇に結びつく保証もなく、資金回収には相応のリスクがあると判断されると、どうしても融資の可否、融資金額に影響する。結果として、多くの個人オーナーは「できるだけ投資額を抑え、小規模な更新工事を繰り返しながらテナント満足度を最低限維持する」という現状維持の選択を取らざるを得ないのが現実である。 （３）不動産・金融市場の構造変化がもたらす経営の難しさ 不動産・金融市場自体が、かつてとは構造的に変化していることも個人オーナーには大きなプレッシャーになっている。かつて、個人オーナーによる不動産経営は、金融機関による柔軟なサポートに支えられていた。銀行は、個人オーナーの資産状況や経営方針を理解したうえで、長期的な視点で返済計画を共に考え、持続的な関係を築いていた。しかし、近年の金融環境は大きく変化している。BIS規制の強化や金融庁によるリスク管理の厳格化が進むにつれ、銀行はより安全性の高い短期的な融資や保守的な返済計画を重視するようになり、個人オーナーへの長期的かつ柔軟な支援は、もはや期待できなくなってしまった。銀行の支援姿勢は「長期的な安定」から、「短期的な安全性」へと明確にシフトしたのである。これは個人オーナーだけの問題ではない。大手の不動産デベロッパーでさえ、株主市場や投資家からの資本効率性を求める圧力を受けて、長期保有を前提とした物件の開発を避ける傾向が強まっている。多くのプレイヤーは、竣工後まもなく私募ファンドやREITに売却し、迅速に投資を回収する「イグジット戦略」を採るようになった。このように不動産市場そのものが短期志向に傾斜するなかで、中小規模のビルを長期的な視野で保有し、安定した賃貸経営を維持したいと考える個人オーナーにとっては、きわめて厳しい環境となっている。「じっくりと資産を維持し、次の世代に引き継ぐ」という経営の余地が、急速に失われつつあるのだ。 （４）東京という都市の持続可能性における個人オーナーの重要性 その一方で、東京という街が持つ本当の魅力を考えるとき、個人オーナーが所有する築古の賃貸オフィスビルの存在意義は、決して小さくない。東京の魅力は、最新の再開発地区に象徴されるピカピカの街並みだけにあるわけではない。古いビルと新しいビルが絶妙に混ざり合い、それぞれが多様なテナントを呼び込むことで、独特な都市の個性や活力が生まれている。築古の賃貸オフィスビルが提供する手頃な賃料や自由度の高さがあるからこそ、昔からの中堅企業、個性的なショップや新興企業、クリエイティブな人々が東京の中心に集まり、結果として都市そのものが多様で魅力的な空間となっているのだ。こうした東京の都市的多様性を支えているのが、まさに個人オーナーの地味ながらも堅実な賃貸オフィスビル経営である。個人オーナーが安定的にビル経営を続けられる仕組みや環境を整えることは、東京の持続可能性を守る上でも極めて重要であると言えるだろう。 おわりに――夕暮れの東京で、個人オーナーが静かに選ぶ未来 夕暮れどき、高層ビルの影が伸び、オレンジ色に染まる東京の街を眺めながら、個人オーナーは日々「持ち続けるか、手放すか」という重い問いに直面している。短期的な利益追求が主流となった賃貸オフィス市場環境の中で、築古の賃貸オフィスビルを持ち続けることには勇気が必要だ。私たちはそんな個人オーナーの悩みに対して、実務的な知見や具体的な運営ノウハウを提供しながら寄り添い、無理のない経営を共に支えていきたい。築古の賃貸オフィスビルを所有し続ける個人オーナーの地道な取り組みこそが、結果的に東京という都市の持続可能な未来を描くための重要な鍵となることを、私たちは信じている。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月13日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「仲介営業に紹介される賃貸オフィスビル、されないビル」のタイトルで、2026年1月9日に執筆しています。少しでも、皆様に新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第1章：「決まらない賃貸オフィスビル」に共通する“見えない壁” 第2章：仲介営業が“内見案内しづらい”と感じる賃貸オフィスビルの7つの実務ポイント第3章：「紹介される物件」には、“内見案内のイメージが湧く”空気がある第4章：「内見案内される物件」には、気配りとテンポがある第5章：「決まるビル」とは、仲介営業が“最後に推せる”ビル第6章：仲介営業の“つま先”が止まるビル第7章：その賃貸オフィスビルは、“紹介される物件”として認識されているか？最終章：賃貸オフィスビルは“扱われる”ことで、息を吹き返す終わりに：あなたのビルは、もう一度“扱われる側”に戻れるか？ 第1章：「決まらない賃貸オフィスビル」に共通する“見えない壁” 「条件はそんなに悪くないはずなんだけど、なぜかずっと空いている」 「条件はそんなに悪くないはずなんだけど、なぜかずっと空いている」――こんな“モヤモヤ空室”に悩むオーナーやビル管理会社は、決して少なくない。立地はまずまず、賃料は相場並み、設備もそれなりに整っている。物件情報の数値／図面を見ても、特段の欠点は見当たらない。それなのに、内見案内の問い合わせすら少なく、月日だけが過ぎていく――。まったく無視されているわけではない。データベースにはちゃんと載っているし、物件情報も世の中に出回っている。でも、“紹介されていない”。あるいは、“紹介されても、推されていない”。その背後には、オーナーやビル管理会社の目には見えにくい、けれど確実に存在する“見えない壁”がある。それは、テナントではなく「仲介会社の営業担当」が無意識にその物件を“避けている”こと。もしくは、“推しきれずにスルーしている”という状態だ。 「決まるかどうか」は、仲介営業が握っている どんな物件も、テナントに良し悪しを判断してもらうには、まず誰かがその物件を紹介しなければ話は始まらない。その「誰か」とは、仲介会社の営業担当だ。彼らは日々、膨大な物件情報を捌きながら、「この案件は決まりそうだ」と感じたものに、限られた時間と労力を注ぎ込んでいる。ここで重要なのは、その判断が「この物件は決まりそう」という前向きな直感だけではなく、「これ、紹介したところでどうせ決まらないんじゃないか？」という“微妙な敬遠”にも左右されている、という点だ。この“避け”は、はっきりとダメ出しするものではない。ただ、「ちょっと扱いづらそう」「内見案内しにくそう」といった曖昧な感覚によって、紹介される物件の候補から外されていく。つまり、仲介営業にとって“紹介される物件”かどうか、この暗黙のフィルターを抜けられるかどうかが、実は最初の関門なのだ。ここで振り落とされた物件は、データ検索のリストには載っていたとしても、実際の内見案内の候補としてピックアップされることはなく、知らないうちに、なかったことになってしまっている。 「紹介されない物件」は、空室のブラックホールに落ちる いくら賃料を下げても、いくらトイレをリフォームしても、仲介営業に「紹介されないまま」になっている物件は、永遠に“選ばれない”。この「紹介されない状態」は、テナント募集資料に徴があるわけでもなければ、ビル管理会社のリーシングの月次報告に示されることもない。日常のやりとりのなかでも、問題点として、はっきりと言語化されることはない。だからこそ、オーナーや管理会社にとっては、気づきにくい。けれど、現場の仲介営業は、それを“感覚として”捉えている。──「このビル、ちょっと扱いにくいんだよな」そうした、ささやかな違和感が、紹介されないという個別の出来事として蓄積されていく。それぞれは単発の事象であったとしても、仲介営業の記憶の中で重なり合い、やがて「紹介しづらさ」という空気が、物件にまとわりついていく。明確なNG判断ではなく、いつの間にかみんなの手が伸びなくなっていく。そうなってしまえば、たとえ立地がよくても、物件のスペックが整っていても、紹介されず、内見案内されず、決まらない。“見えないスルー”によって、静かに空室ループに引きずり込まれていく。とはいえ、そのようなメカニズムで「紹介されない物件」があるからといって、それ以外のすべての物件が“積極的に紹介されている”わけではない仲介営業の現場では、「紹介される／されない」の境界線はいつも曖昧だ。ある営業にとっては「まあまあ」な物件が、別の営業には「ちょっと扱いづらい」になる。そしてその差を生み出すのは、物件の仕様や募集条件じゃなくて、ほんの些細な空気感だ。物件情報の図面の見やすさ、写真の印象、ビル管理会社のレスポンスの速度、説明のしやすさ――何気ない要素が、“思い出されやすさ”や“引っかかりやすさ”に影響している。つまり、「紹介される物件」とは、明確な基準で選ばれたものではなく、無数の現場感覚が重なった先に、ゆるやかに“浮かび上がってくる”ものだ。その“紹介される（可能性が高い）物件群”というレイヤーは、誰かが定義したわけでも、リストアップされたわけでもない。けれど、仲介営業たちの頭の中には、確かに存在している。それは、仲介の現場で共有される“空気のような了解”として働いている。このコラムでは、その空気の正体に迫っていく。仲介営業が物件をどう“感じ”、どう“スルーし”、どんなときに“推せなくなる”のか。その“名付けられない違和感”に、実務の現場から静かに向き合っていく。 第2章：仲介営業が“内見案内しづらい”と感じる賃貸オフィスビルの7つの実務ポイント 仲介営業が、物件を「紹介する／しない」を線引きするとき、いちばん先に見ているのは、物件のスペックでも家賃でもない。内見案内時のストレスと段取りの軽さ。ここに引っかかった時点で、その物件は静かに“候補落ち”する。紹介されない理由は、「物件力がない」からじゃない。むしろ、「ビル管理会社の実務対応」のなかに見えてくる。現場の仲介営業が“内見案内したくなる状態”になってるかどうか。答えは、内見案内の最中にちゃんと見えてくる。 ①内見案内の事前対応が遅い 問い合わせしても返事が遅い。もしくは返ってこない。内見案内の調整をお願いしても半日以上音沙汰がない。物件の基本情報を確認したいだけなのに、すぐに折り返しがない。こういう“反応の鈍さ”は、それだけで敬遠される。いまどき、みんなスマホ持ってる。気合があれば、すぐに折り返しくらいできるでしょっていう話。仲介営業の現場はスピード勝負。すぐに動ける物件から優先して紹介されるのが当たり前で、反応が鈍いビル管理会社の物件は、徐々に候補にすら入らなくなっていく。 ② 内見案内のときの対応 最近は、スマートロックやキーボックスを設置して、仲介営業に「勝手に見てきてもらう」スタイルも増えてきた。省力化、効率化ってことなんだろうけど、それって本当に正解なのか？現地に誰もいない内見案内は、印象に残らない。説明もない、伝わらない、記憶に残らない。仲介営業にとっても、テナントにとっても、「ただ見て帰っただけ」になる可能性が高い。ちなみに、当社の管理物件では、原則として、専任のリーシング担当が同道する。鍵を開けるだけじゃない。その場で設備の使い方、ビルの特徴、改修履歴、テナントの動きまで、ちゃんと伝える。内見案内が「場をつくる仕事」になっているかどうか。ここに差が出る。仲介営業にしてみれば、「内見案内しやすい」と感じる物件ってのは、説明のしやすさとセットになってる。だからこそ、「あのビルはちゃんと説明してくれたな」という印象が、あとで推薦されるかどうかを左右する。もちろん、同道が重たく見えたら逆効果。重要なのは、連絡すればすぐ調整できる段取りがあるかどうか。スピード感と“気持ちのいい対応”が整っていれば、同道はむしろ武器になる。 ③エントランスが暗い・入りにくい ビルの構造上どうにもならないケースもあるんだろうけど、仲介営業の感覚ってのは正直で、内見案内の入口で「連れて来づらい」と感じた時点で、そのビルはもう負けてる。だからこそ、エントランスの照明を明るめに設定する、余計な掲示物やよれたマットは外す、視界のノイズを減らす、そういう細かい配慮が効いてくる。大事なのは、「このビル、ちゃんとしてるな」っていう第一印象を、テナントのみならず、仲介営業に持ってもらえるかどうか。たとえ、築古の賃貸オフィスビルだったとしても、“気合い入ってる感”は伝わる。 ④ 執務スペースの室内が暑い／寒い／臭う これ、内見案内の現場で一番冷めるポイントかもしれない。夏はサウナ、冬は冷蔵庫、湿気とタバコの臭いが混ざった室内。内見案内時、執務スペースの室内がそんなだった瞬間、仲介営業もテナントも「うわ……」となる。それだけで、その場で選択肢から消える。でもこれって、内見案内のちょっと前に行って空調をつけておくだけで全然変わる。やるかやらないか。結局、ビル管理会社のリーシング担当の気持ちの問題。 ⑤清掃が甘い 内見案内で見られてるのは執務スペースだけじゃない。エントランスから廊下、給湯室、トイレ、共用部を含めた“内見案内ルート全体”。そこで埃がたまってたり、壁が薄汚れてたり、不要な什器が放置されてたりすると、もうその瞬間に仲介営業の心の中では“ナシ判定”が下る。築古だからこそ、清潔感が勝負になる。同じコストをかけて日常清掃の業務委託をしていたとしても、必要なのは、ちゃんとしておこうという気遣いと日常的な確認。 ⑥物件情報のデータと図面が古い・ズレている・面積が曖昧 物件情報の数値と図面は、仲介営業にとっての“説明の武器”。それが現況と違う、天井高が不明、OAフロアなのかも分からないとなれば、仲介営業はもう紹介しようとは思わない。図面が古いならば、ビル管理会社であれば社内で簡単なCADを使える人はいるでしょうに、頼んで描き直せばいいんじゃないかな。「物件情報の数値と図面が整理されてる」っていうだけで、テナントの仲介営業の印象は変わってくる。 ⑦物件情報の写真が少ない／画角が雑／現況とズレてる 物件情報の写真もまた仲介営業の武器。「これが今の執務スペースの室内です」とちゃんとした写真を見せられるだけでも、テナントの反応はまるで違ってくる。でも、ありがちなのは、外観1枚と暗い室内写真が2枚だけ。しかも、内１枚はピンぼけして、見切れてて、現況とズレてる、そんな状態だったりする。仲介営業は、そういう物件を紹介する物件の候補には入れない。ただそれだけのこと。現況を反映した明るめの写真が数枚あれば十分。新築やリノベ物件なら、プロに撮ってもらってもいい。まじで、それだけで印象が変わってくる。 ビル管理会社が“リーシング対応に慣れてるかどうか”がすべてを決める ここまで挙げた7つの要因、全部突き詰めると、ビル管理会社が「仲介営業の現場感」を分かってるかどうか、って話になる。・問い合わせにすぐ返す・内見案内をスムーズに段取りできる・あらかじめ空調を回しておく・清掃に気を配る・物件情報の数値／図面や写真をちゃんとアップデートして渡せる不思議な気もするが、いずれも、物件のスペックじゃなくて。段取りの話だ。でも仲介営業から見れば、それがすべて。紹介される物件になるか、候補にすら入らないか。その分かれ目は、意外とこういう“地味だけど重要なこと”にある。 第3章：「紹介される物件」には、“内見案内のイメージが湧く”空気がある 「この物件、いけそうか？」で仲介営業は動いている 仲介営業は、物件のスペックを一つひとつ冷静に比較検討してから紹介を決めているわけではない。現場ではもっと直感的に、「今回の案件でこの物件、いけそうか？」という感覚で動いている。そこにあるのは、「勝てそうな空気感」があるかどうか──つまり、仲介営業が“無理なく動けるイメージ”を持てるかどうかが、紹介されるか否かの分かれ目になる。 物件のスペックは“最低限の通過点”それ以上ではない 築年数、空調方式、トイレの仕様、共用部のデザイン──これらを含めた物件のスペックは、仲介営業にとって「見ておくべき前提条件」ではあるが、紹介されるか否かの決定打にはならない。実際、築30年を超えていても即決される物件はあるし、逆に築浅であっても、内見案内すら敬遠される物件もある。その差を分けているのは、「内見案内に踏み切れるかどうか」という仲介営業側の心理的なハードルだ。同じエリア、同じ坪数、同じ賃料水準の物件が3つあったとしても、仲介営業が案内するのは、“無理なく動ける方”である。 仲介営業は、“決まらない内見案内”を最も嫌う 仲介営業にとっての最大のリスクは、「決まらない内見案内」に時間と手間をかけてしまうこと。だからこそ、少しでも不安要素がある物件は、無意識に避けられていく。たとえば以下のような経験があると、その物件については、以降、なんとなく避けられてしまうことになる・内見案内の段取りが面倒（ビル管理会社の連絡が遅い・返信が曖昧）・物件情報の数値や図面と実際の現地にギャップがある・共用部など、現地での印象が説明しづらい・過去に提案したが、決まらなかったことがあるそうした小さな“引っかかり”が重なると、対象物件は仲介営業の記憶のなかで「いけそうにない」として扱われるようになっていく。 空室の原因は、“紹介されないこと”にある場合もある 空室が長引くと、つい「賃料が高いのか？」「設備が古いのか？」と、物件側の条件に原因を探しがちだ。けれど実際には、仲介営業の側で「紹介する対象に入りにくくなっている」ことこそが、最大のボトルネックになっているケースも多い。しかも、空室が長期化しているという事実そのものが、営業にとって説明しにくい要素になり、「今回もやめておこうか」という静かなスルーを誘発する。その結果、また空室が続く──という悪循環に陥ってしまう。 空室対策は、“紹介されやすい状態”を整えることから始まる 本当の空室対策は、物件のスペックをいじることでも、過剰な演出をすることでもない。まず必要なのは、「紹介しやすい状態」を地道に整えることだ。たとえば以下のような準備があると、仲介営業はぐっと動きやすくなる・数値・図面・写真などの物件情報が正確に揃っている・現地の状態が安定している（照明、空調、清掃など）・ビル管理会社のレスポンスが早く、やり取りにストレスがない・「この物件、こういう人なら合うかも」と説明しやすい特徴がある仲介営業が「これは勝てそうだ」「案内のイメージが湧く」と感じた瞬間、その物件は、自然と“紹介される物件”に引き上げられていく。そして、そこに乗れなければ、テナントに選ばれる以前の段階で、勝負は終わってしまう。 第4章：「内見案内される物件」には、気配りとテンポがある 「紹介されない理由」を潰すだけでは、紹介される物件にはならない 多くのビルオーナーやビル管理会社が空室対策としてまず手をつけるのが、共用部の清掃や物件写真の撮り直し、図面やスペック表の更新といった「基本的な整備」だ。それ自体は間違っていない。だが、それだけで仲介営業の記憶に残る“紹介される物件”になれるかというと、話は別だ。仲介営業が本当に内見案内したくなるのは、「このビル、気が利いてるな」と感じたときだ。その評価を左右するのは、紙の上の物件のスペックではなく、内見案内の現場で体験する“動きやすさ”の感触だ。この章では、その感触を生む「内見案内設計のセンス」について掘り下げていく。 「清掃されている」だけでは、必ずしも「ちゃんとしている」とは思われない たとえば、共用部を清掃しておくこと。確かに重要だ。だが、それは“やってあって当然”の話だ。仲介営業が評価しているのは、さらにその先──「あと一歩、気が利いているかどうか」である。たとえば・内見案内前に十分な時間をかけて空調を回し、暑さやニオイを感じさせない・エントランス清掃のタイミングを調整し、余計なものが視界に入らない空間を整える・エレベーターのカゴを1階に戻しておき、スムーズに内見階へ移動できるようにする・ビル管理会社のリーシング担当が玄関で出迎え、すぐに内見が始められる体制にしておくこうした細やかな配慮の積み重ねが、仲介営業に「このビル、内見案内しやすいな」という安心感を残す。これは、築年数でもリノベーションの有無でもなく、内見案内において「現場の気配り」でつくられる感触だ。この気配りは、単なるマニュアル対応でもなく、一方的な営為でもない。仲介営業との間にある、言葉にもならない阿吽の呼吸のようなやりとり――互いの動きや感覚に呼応しながら整えていく、繊細なコミュニケーションの積み重ねである。 “スムーズに終わる内見案内”が、次の紹介を引き寄せる 仲介営業にとってもっとも重要なのは、「内見案内がスムーズに終わるかどうか」だ。1日に複数の物件を回る営業にとって、段取りの読みやすさ・所要時間の予測しやすさは重要な評価軸となる。たとえば・ビル管理会社との連絡がスムーズで、返答も的確・現地に着けばすぐ内見案内が始められ、無駄なく説明できる・所要時間の見通しが立ちやすく、次の予定にも響かないこうしたテンポの良い内見案内は、仲介営業の中に「またこのビル使いたい」という記憶を残す。つまり、“スムーズな現場体験”が、「紹介される物件」の記憶を形成していく。 「説明しやすさ」は、仲介営業にとって最大の安心材料になる 整えられた物件情報（図面・写真・スペック表）は、ただテナントに渡す資料ということだけではない。仲介営業がテナントに説明するときに立つ“言葉の足場”であり、その安定感があるかどうかが、紹介に踏み切れるかの判断基準になる。たとえば・「天井高2,600ありますよ」・「このフロア、士業が入っていて静かです」・「トイレは去年リニューアル済みで照明もLEDです」これらが自然に口をついて出るように整っていれば、仲介営業は安心して内見案内できる。さらに、現地でビル管理会社のリーシング担当がその場で補足できれば、仲介営業は“さらに動きやすく”なる。重要なのは、「どんな風に説明されたいか」まで見越して整えてあること。それが、“説明しやすいビル”と評価される分岐点になる。 「仲介営業の動線」から逆算して設計する 結局のところ、空室が埋まるかどうかの入り口は、「紹介されるかどうか」だ。そしてその鍵を握っているのは、テナントではなく仲介営業だ。だからこそ、すべての整備と準備は「仲介営業の動線」から逆算して考えるべきだ。仲介営業の動きは1.物件情報を見て候補に入れる2.内見案内の段取りを組む3.現地で内見案内し4.内見案内後に説明を補足し5.テナントの反応を踏まえて再提案するこの流れが“つっかえずに流れる”ビルこそが、紹介される。そのために必要なのは、物件のスペックの高さではなく、「段取りと現場の整え方」だ。 空室を埋める前に、“内見案内される条件”を整える 空室が出たとき、すぐにリノベや賃料調整に走る必要はない。その前に問うべきは、「このビル、仲介営業に紹介されているか？」ということだ。仲介営業にとって・“動きやすい”ビルか・“面倒くさい”ビルかこの分岐は、たった数秒のテンポとわずかな段取りの差で決まってくる。だが、そのわずかな差を丁寧に積み上げている物件だけが、現実に“次も紹介される”物件になっている。空室対策の成否は、すでに内見案内の現場で決まっている。 第5章：「決まるビル」とは、仲介営業が“最後に推せる”ビル 「テナントが選ぶ」のではなく、「仲介営業が選ばせている」 テナントが最終的に契約するのは、内見案内された複数の物件のうち、たった1件だけ。だが、その選定を誰がどう後押ししたか──そこを見落としてはいけない。内見案内が終わると、営業担当は必ず聞く。「どうでしたか？」と。返ってくるのはたいてい、曖昧な反応だ。・「まあまあ良かったです」・「他の物件も見てみたいですね」この曖昧なやりとりの裏で、営業担当はすでに判断している。「このビル、決め打ちしていいか？それともやめておくべきか？」この“静かな線引き”が、提案の流れを決めている。つまり、「決まるビル」とは、仲介営業が「選ばせたい」と思ったビルだ。 「推せるか／推せないか」は、自分の仕事のリスクで決まっている 仲介営業がビルを“推す”とき、そこには「この案件、自分が責任を持てるか？」という明確な判断がある。判断の基準はシンプルだ。「あとで面倒にならなそうか？」という一点。たとえば以下のような要素が揃っていると、営業は安心して提案できる・ビル管理会社の対応が的確で速い（質問に即答できる）・内見案内の段取りがスムーズで、現地での補足も破綻がない・物件情報（図面・写真・数値）の精度が高く、現況と整合性がとれている・物件のスペックが明記されていて、テナントの質問にも即答できる・入居後にトラブルになりそうな要因が見当たらない（過去のクレーム事例も少ない）これらは、すべて「自分の仕事にリスクが跳ね返ってこない」ことを確信できる材料であり、“推せるかどうか”は、それをどこまで仲介営業が肌で感じられるかで決まる。 「わからない」は、最大のブレーキ 仲介営業にとっての“ちゃんとしてるビル”とは、「スムーズに説明できるビル」のことだ。逆に言えば、説明に詰まりが出た瞬間に「推せない」側へ傾く。たとえば・物件情報の数値／図面と現地にズレがある・物件のスペック資料に載っていない仕様がある・「この点ってどうなってます？」とテナントに聞かれて、物件情報を見ても、回答しようがない。・「あとでビル管理会社に聞いておきますね」が何度も出てくるこうした些細な「わからなさ」の積み重ねが、仲介営業の判断を鈍らせる。「何かあったらまずいな」という不安が勝った時点で、そのビルは“提案候補”から外れる。 最後の一押しが“自然に出る”ビルだけが残る 最終的にテナントが意思決定をする場面で、「ここで決めませんか？」という一言が自然に出せるかどうか。そこには、仲介営業の中で、確信が育っている必要がある。・ビル管理会社の対応に不安がない・入居後のトラブルやクレームが想定しにくい・提案後、フォローの必要があまりなさそうこれらの「先が読める」「リスクが低い」という安心感が、仲介営業の背中を押す。だから、“決まるビル”には、必ず「安心して推せる空気」が流れている。 第6章：仲介営業の“つま先”が止まるビル ──「内見案内されない理由」は、スペックではなく“足もと”にある 「なんとなく違う」──物件は“頭”ではなく“足”で選ばれている 「今回はやめておきましょうか」「この物件、ちょっと違う気がするんですよね」仲介営業が内見で物件を訪れたとき、物件資料を見返すわけでもなく、募集条件を詳細に比較するでもなく、その場の“空気”を感じ取って、すっと引き返すことがある。その判断は、頭ではなく身体――もっと言えば、「足」がしている。・なんか足取りが重い・立っていて落ち着かない・暑い、臭い、声が響く・どこをどう説明していいかわからない物件情報の数値／図面にもスペック表にも書かれていない、言語化しにくい情報。だがその微細な“ノイズ”が、「この物件はやめようかな」と営業の“つま先”を止めてしまう。 「違和感」とは、理屈よりも先に反応している身体のセンサー たとえば──・エントランスの空気がもたついている・共用部に、空室のよどみが漂っている・ドアノブの手触りが異様に古い・声が反響して落ち着かない「・ここを見せよう」と思える軸がないこうした要素は、必ずしもテナント本人が認識するとは限らない。でも、仲介営業がその空間でうまく動けないと、「やめておこう」という判断が生まれる。「このビル、図面で見たときは良かったんだけど、内見してみるとちょっと違いましたね」──テナントがそう言うとき、その“ちょっと違う”の正体は、仲介営業と共有された言語化されない違和感なのだ。 「ノイズがないこと」が、物件を自然に“通過”させる では、仲介営業がスムーズに案内できる物件には、何があるのか？実は、目立った魅力や演出があるわけではない。むしろ、「邪魔をしない」「拒否されない」状態があるだけだ。たとえば・暑くない／寒くない・臭くない・暗くない・動線に迷わない・共用部に気まずさがないこうした「ノイズのなさ」は、いわば“マイナスの排除”にすぎない。でも、それこそが仲介営業の足どりを軽くし、説明のテンポを崩さず、自然に内見案内ルートを組み立てられる鍵になる。 「選ばれるビル」は、拒否されなかった物件なのかもしれない 成約に至るビルが、必ずしも魅力的とは限らない。仲介営業が止まらず、テナントが違和感なく進んでいった結果、「ここで決めましょうか」と静かに決まることがある。つまり勝負を分けているのは、“推せる魅力”ではなく、“拒否される違和感”がなかったかどうかだ。仲介営業が立ち止まらず、説明が詰まらず、つま先が止まらない状態で動けた物件。それが「決まるビル」の共通点である。必要なのは、「整っている」こと。その整いは、仲介営業の身体が反応しない“静かな正常さ”のことだ。言い換えれば、物件が仲介営業という回路にスムーズに接続される条件が、きちんと揃っているということ。それだけで、紹介も、内見案内も、提案も、流れるように動き出すのだ。 第7章：その賃貸オフィスビルは、“紹介される物件”として認識されているか？ ──仲介営業の「世界」からこぼれ落ちた物件たち 「スペックは悪くないのに、なぜか決まらない」 物件情報の数値／図面を見れば、特に大きな欠点は見当たらない。立地も悪くない。賃料も相場通り。設備も古すぎるわけじゃない。──それなのに、内見案内も入らず、問い合わせも続かず、いつまで経っても空室が埋まらない。オーナーやビル管理会社にしてみれば、「なぜ決まらないのか、まったく分からない」と首をかしげるしかない。だが、仲介営業の側から見ると、そうした物件にはある“距離感”が生まれている。それは、物理的な距離ではなく、“紹介される世界”から心理的にこぼれてしまっている物件という距離感だ。 仲介営業の中にある、“紹介される物件”という幻想 仲介営業は、毎日何十、何百という物件情報に目を通している。だが、そのすべてを一物件ずつ比較検討している時間はない。仲介営業の判断は、データ、数値による評価というより、「扱える気がするか／しないか」という感覚で下されている部分が大きい。・「このエリアの物件は大体スムーズに進む」・「このビル管理会社は、現況とのズレが少ない」・「このシリーズの物件は、内見案内しやすい」こうした“感覚的な地図”は、営業個人の経験に加え、同僚や業者間の会話、成功体験・失敗体験の共有のなかで、共有知のようなかたちで形づくられている。つまり、営業担当の頭の中には、「紹介していい（紹介できる）物件」のイメージが、幻想として漂っている。その幻想に映り込めない物件は、物件のスペックに見るべきポイントがあったとしても“存在しないも同然”になってしまう。 「物件情報がある」≠「紹介の対象になっている」 物件情報が届いている、ポータルに掲載されている、メールで案内された――それは物件の情報が“存在している”というだけにすぎない。仲介営業の頭の中で「内見案内候補」として浮上してこなければ、その物件は紹介されない。たとえば、ビル管理会社のリーシング担当が、仲介営業に対してアプローチをしたとしても・物件情報の数値／図面を送ってもスルーされる・内見調整の提案をしても、後回しにされる・現地案内をしても「また今度」と流されるこうして、物件は静かに仲介営業の思考の“視界の外”へと押し出されていく。これは、テナントに「選ばれなかった」物件ではない。「そもそも選ばれてすらいない」紹介されていない物件である。 「紹介される物件」から、こぼれていく過程 仲介営業の中で「紹介される物件」として認識されるには、小さな記憶の積み重ねが必要だ。逆に、その信頼が損なわれるのも、一つひとつの些細な体験から始まる。・現地と物件情報の写真が微妙にズレていた・ビル管理会社との連絡がちょっとかみ合わなかった・内見案内時に少し説明が詰まった・テナントから不満が出たことがある・過去の案件で、何となくスムーズに進まなかったこうした断片的な違和感が、やがて「なんとなく扱いづらいビル」の印象となって蓄積する。さらにやっかいなのは、それが個々のビルだけにとどまらず、ビル管理会社の名前や物件ブランドごとに“印象の連鎖”が起こることだ。いつの間にか「この管理会社の物件、なんかやりづらいんだよな」と、無意識に敬遠されるようになっていく。 選ばれないのではなく、「認識されていない」状態 ここが重要なポイントだ。紹介されないビルは、「選ばれなかった」のではない。“選ばれる以前に、見えていない”のである。・物件のスペックは整っている・募集条件も妥当・物件情報の数値／図面も写真も更新されている──にもかかわらず、案件が動かないのは、その物件が仲介営業の中にある「紹介できる物件」の幻想に映っていないからだ。これは、テナントに「評価されなかった」という問題ではない。そもそも“見えていない、視界に入っていない”という問題なのだ。 空室対策は、「紹介の風景」に再び入り込むことから始まる 空室が埋まるビルは、必ずしもスペックで勝っているわけではない。ただ――紹介されている。それだけだ。物件情報が共有され、案内が組まれ、内見が実施され、候補に上がる。つまり、「紹介される物件」として、日々の営業プロセスの中に位置づけられている。だから空室対策として、・物件情報の図面を更新して、磨くこと・物件情報の写真を演出すること・募集条件を調整することこれらはもちろん有効な手段だ。だがそれらよりも先に、本質的にテコ入れすべきは、「紹介という現実」の中に、再びそのビルを映り込ませることにある。 「紹介される幻想」に、もう一度参加すること 仲介営業は、毎日物件情報を見て、扱っている。そのなかで、誰に言われるわけでもなく、いつしか「紹介していい物件とは何か」という暗黙の了解が形成されていく。それは、誰かが明示的に選んでいるわけではない。でも確かに、「扱える物件の気配」は滲み出ている。・メール対応の早さ・質問への回答の正確さ・現地の内見案内のスムーズさ・雰囲気のノイズの少なさ・物件資料の写真・図面の見やすさそうした小さなやり取りの積み重ねが、「あのビルなら紹介できそうだ」という幻想を静かに育てていく。そしてこの幻想の中に、物件がもう一度参加できたとき、はじめて“空室が埋ま”っていく。 勝負は、「物件のスペック」や「募集条件」だけじゃなく「意識の中に存在しているか」 空室を抱えるビルが、まず意識すべきは、「リノベーションをした方が」「募集条件を合わせた方が」についての検討はさておいて、問うべきは、「このビルは、いま仲介営業の頭の中に存在しているか？」ということだ。わずかな違和感の解消、説明のしやすさ、内見案内のテンポ感、応対の信頼感――そうした繊細な相互作用のなかで、物件は徐々に「紹介される風景」に滲み出していく。このプロセスは、いわば共同幻想の境界線を少しずつ湿らせる作業に近い。乾いて離れてしまったビルを、じりじりと“中”へ引き戻す営みだ。空室対策とは、募集条件調整、リノベーションだけじゃない。「紹介される物件」として、現実のなかにもう一度浮上できるかどうか。その一点にかかっている。 最終章：賃貸オフィスビルは“扱われる”ことで、息を吹き返す ──「紹介される」という現実に、もう一度つながるために いま、賃貸オフィスビルの空室に悩んでいるオーナーの中には、募集条件を見直して。リノベーションも手掛けて、あとは運かタイミングの問題だと感じている人も少なくないかもしれない。だが、本当に問い直すべきなのは、そういった「建物そのもの」なり「条件」ではなくて、そのビルがいま――仲介営業の“日常の風景”に、ちゃんと存在しているかどうかだ。 賃貸オフィスビルは、「紹介される物件」という“流通”の中で初めて存在する どれだけ良い条件で募集を出しても、仲介営業の意識にのぼらなければ、その物件は紹介されない。 紹介されなければ、案内もなく、提案もされず、選ばれることもない。賃貸オフィスビルの情報サイトに掲載されていようと、物件の写真が綺麗だろうと、「流れていない川」に浮かぶだけの存在になってしまう。この現実は残酷だが、正確でもある。空室が埋まるビルと、いつまでも決まらないビルとの差は、仲介営業に扱われて、「紹介される」かどうか、まさに、そこなのだ。 共同幻想は、意図的にはつくれない。けれど、整え、育てることはできる 仲介営業が「あの物件なら扱える」と感じるとき、そこに誰かの指示やルールがあるわけではない。それは、日々のやりとりのテンポ、空間の印象、説明のしやすさ、対応の正確さといった、無数の断片的な経験のなかから、じわじわとにじみ出てくる“気配”のようなものだ。この気配は、強引につくることはできない。だが、整えることはできる。たとえば、不自然な間取りにちょっとした内見案内の導線を足すこと。質問への回答を翌日に回していた内容を、当日中に返すこと。どれも地味だが、そうした小さな対応の積み重ねが、仲介営業の身体と意識の中に「この物件、扱いやすいかもしれない」という感覚を、確実に残していく。そして、その“感覚”が一人だけでなく、複数の仲介営業のあいだで、なんとなく共有され、なんとなく語られ、なんとなく思い出されるようになったとき――それはもう、“共同幻想”として立ち上がっている。誰かがつくるものではない。だが、確かに「そこにある」と皆が思い始める。その幻想の中に入り込めた物件だけが、「紹介されるビル」として再び現実に浮かび上がってくるのだ。 空室対策とは、「存在を取り戻す」ための運用である いったん、仲介営業の記憶からこぼれ落ちたビルを、もう一度“紹介の風景”に戻すには、それなりの時間と丁寧な対応・運用が必要になる。だが、それらの努力によってビルが再び扱われはじめた瞬間、空気は確実に変わる。物件のスペックや募集条件で他を圧倒できないとしても、仲介営業の動線の中に入り、意識にのぼり、身体が自然と動くようになったとき、そのビルは再び“紹介される可能性のある場所”に浮上している。空室対策とは、物件のスペックなり、募集条件の調整だけじゃなくて、仲介営業の記憶への再接続だ。「紹介される物件」という共同幻想に、もう一度接続されるための地道な回復プロセスなのだ。 終わりに：あなたのビルは、もう一度“扱われる側”に戻れるか？ いま、この瞬間にも、無数のビルが「存在していない」ものとして日々の営業活動をすり抜けていく。紹介されないビルには、永遠に声がかからない。だからこそ問いたい。そのビルは、いま誰の現場に“存在している”か？いま、誰の手によって“扱われている”か？空室を埋めるとは、誰かの記憶に、身体に、日常に――もう一度“戻る”ことなのだ。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月9日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「それでも、私は“このビル”を持ち続ける―賃貸オフィスビル・オーナー千人の本音から見えてきた現実と」のタイトルで、2026年1月7日に執筆しています。少しでも、皆さんに新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに第1章：賃貸オフィスビル・オーナーの“顔”が変わらない理由―なぜ60代以上が過半数なのか。事業継承の現実と、“持ち続ける”という選択の背景第2章：業況は“回復”した。でも、なぜこんなに不安なのか―「収入が増えた」3割強vs「支出が増えた」3分の2弱。見かけ上の好調と実態のズレ第3章：ビルを整えられない理由第4章：それでも、ビルを整えてみた第5章：売らない理由、そして“持ち続ける”という決断 はじめに 「この賃貸オフィスビルって、あと何年もつのか」「もう売るべきなんじゃないか」「でも、手放したら何が残る？」築年数が30年を超えた賃貸オフィスビルや店舗ビルを運営するビルオーナーたち。彼らは今、「なんとなく続けてきた」経営の、その先にある現実と向き合わされている。賃貸オフィス市場の空室率が改善したと言われても、帳簿に残るのは増え続ける支出。リニューアルすれば良い、設備を更新すれば良い――それが正論だとわかっていても、「そこに踏み出せない理由」が山ほどあるのが本音だろう。本コラムは、最近の賃貸オフィスビル・オーナーの動向に関する調査を紹介した記事を見ながら、そうしたビルオーナーたちのリアルな感覚と、そこに潜む“決断の論理”をひもとくことを目的としている。数字の裏にある葛藤。言葉にされないまま続けられているビル経営。その「静かな選択」を、私たちはもっと真剣に読み解くべきではないだろうか。 第1章：賃貸オフィスビル・オーナーの“顔”が変わらない理由―なぜ60代以上が過半数なのか。事業継承の現実と、“持ち続ける”という選択の背景 千人を超えるビルオーナーを対象にした調査によると、経営者の約6割が60歳以上という結果が示された。この数字だけを見ると、「不動産オーナーの高齢化が進んでいる」といった、よくある表面的な解釈にとどまりがちだ。しかし、より本質的な問いは別にある。それは――「なぜ、その不動産は若い世代に引き継がれていないのか？」という問題だ。単なるビルのオーナーが歳を取って、年齢分布がシフトしたという話ではなく、「継承されない構造」がそこにあるのだとすれば、これは今後の賃貸オフィスビル市場にとっても無視できないサインである。 「たった1棟」の重さ 調査によると、全体の6割のオーナーは「1〜2棟」しかビルを持っていない。その中でも、主要ビルの延床面積は1,000坪未満が約7割、築年数は33年以上が約半数を占めていた。つまり、いわゆる“中小型の築古ビル”を少数所有しているオーナーが、全体の多数派を形成しているのである。地元で父の代から続く賃貸オフィスビルを1棟あるいは2棟、相続して、というような。そうした“零細かつ個人経営的な賃貸オフィスビル事業”が、実は東京の都市経済のベースを静かに支えているということは、あまり語られてこなかった。そしてこの構図の中には、「小規模だからこそ、次の世代に引き継ぎにくい」という側面も浮かび上がってくる。たとえば5棟10棟と複数のビルを保有する法人オーナーであれば、ビル管理業務を専門の管理会社に任せたりもできるし、事業承継にあたっても、ポートフォリオの組み替えや一部売却など、いくつかのがあり得る。しかし、ビル1棟2棟しか持たないオーナーの場合、その運営は「事業」としての合理性よりも、「家族の財産として維持されるもの」として扱われがちだ。家業の一部として、生活と直結するかたちで個人が担っており、意思決定も情緒的・保守的になりやすい。経営というより、“生活の延長線上で背負う資産”といった方が近いだろう。そして当然ながら、資産規模が小さいほど、失敗は許されない。投資判断は慎重になり、収益のブレには神経質にならざるを得ない。その慎重さが、知らず知らずのうちに「誰かに継がせる」という選択肢に、無意識にブレーキをかけていく。 「継がせたい」のに、継がせられない―現場にある静かな断絶 相続を見据えて不動産を持ち続けることは、いまや珍しくない、というか王道の資産運用戦略だ。賃貸オフィスビルであれば、毎月の賃料収入を得ながらも、相続時の評価額は一定程度圧縮される。現金で保有して相続させるよりも税務上は有利で、「子どもに有利に残すために、賃貸オフィスビルを運営し続けている」という高齢オーナーを、現場ではよく見かける。しかしその一方で、「相続させた後、息子や娘がこの賃貸オフィスビルの運営を引き継ぐのかどうかは、正直わからない」と語る声も少なくない。調査結果としては表に出てこない部分だが、実務の現場では、“継がせたいという親の気持ち”と、“継ぎたくないという子の本音”が、噛み合わないまま空中に浮いているケースが多いようにも見受けられる。それも無理はない。オーナー自身が日々の経営の中で、「こんなに気を遣って、頑張って、それでも、今後、ビジネスとして伸びていくこともないし、報われることを実感し難い仕事を、子どもにやらせたいか？」と自問してしまうのだ。ある種の“やらせたくなさ”が、オーナー自身の内側からにじみ出てくる。 現時点での賃貸オフィスビル経営は、必ずしも“悪い”状況ではない。ただし、じわじわと増えていく支出。強まる「身を削っている」という実感。これらは無視できないリアリティだ。中小規模のビル経営は、単に管理会社に任せておけばいいようなシンプルな商売ではない。 ・修繕のタイミングをどう見極めるか・設備更新の必要性と費用の兼ね合い・テナントとのトラブル対応、賃料交渉の方針・法務・税務にかかわるリスク判断 これらすべての決定が、最終的にはオーナー個人に委ねられる。たとえ実務を管理会社に任せていたとしても、プリンシパル＝エ―ジェント問題を無視できない以上、丸投げはできない。利害がズレれば、対応の質もズレていく。しかも、それらの判断はマニュアルでは対応できない「個別対応」の連続だ。数字だけでは測れない“現場の空気”や“相手の温度感”を読み取る力。地域との関係性、長年の経験値。そういった、マニュアル化できないノウハウを以てこそ、賃貸オフィスビルオーナーんとか維持している実態だ。 だからこそ、いまのオーナー世代は思ってしまう――「これは自分で終わらせるしかないかもしれない」と。それは、単に子どもを頼れないという悲観ではない。むしろ、「面倒をかけたくない」という優しさと、「誰かに任せるには重すぎる」という冷静な現実認識が交錯した、切実な判断なのだ。 続ける理由は、「辞められない」のではなく「辞めにくい」から 都心部であれば、築古であったとしても立地によっては十分に収益が出ている。また、たとえ、駅から多少距離があったとしても、「売ろうと思えば売れる」。それでも、多くのオーナーは売らない。それは、「苦労しているのに、辞められない」ということでもなく、“儲かっているからこそ、辞めにくい”という理屈である。売ってしまえば、まとまった現金は入る。だがその後の相続税対策は難しくなり、現金の再投資先にも頭を悩ませることになる。 それならば――・安定的に賃料収入が入る・含み益がある・相続評価を抑えられるこうした理由から、「このまま持っていた方が合理的だ」となる。これはまさに冷静な計算に基づいた“持ち続ける選択”なのだ。 だが、だからといって楽ではない。築年数が進めば、建物の老朽化とともに「大規模修繕か、建替えか」の判断が求められる。テナントの立退き、行政との調整、資金調達、相続人の合意、金融機関の査定…。ビル経営の「終わらせ方」は、“始め方”よりもずっと複雑で、ずっと重い。しかもその“正しい出口”が、いつ、どこに、どの条件で現れるのかは誰にもわからない。ゆえに、こう考えるオーナーが多くなる。「まだ回ってるうちは、自分の手元でやっておいたほうが安全だ」この姿勢は決して後ろ向きではない。それは、“なんとなく続けている”のではなく、“責任ある選択として、持ち続けている”という現代のビルオーナー像である。このあと第2章では、「業況は回復した」とされながらも、多くのオーナーが感じている“違和感”――数字と感覚のズレに踏み込んでいく。 “儲かっているから辞めにくい”というリアル 築年数が古くなっていても、都心部の立地であれば、賃貸オフィスビルは今なお十分な収益を上げている。仮に駅から少し距離があるとしても、「売ろうと思えば売れる」物件は少なくない。それでも、多くのオーナーは売却に踏み切らない。そこにあるのは、「苦労しているのに辞められない」という後ろ向きな事情ではなく、“儲かっているからこそ、辞めにくい”という、きわめて合理的な構造だ。たしかに、売却すればまとまった現金は手に入る。だがその瞬間から、相続税対策が一気に難しくなる。さらに、その現金をどう再投資するかという、新たな悩みも生まれる。 だからこそ、多くのオーナーはこう判断する。・安定的な賃料収入がある・含み益がある・相続評価を抑えられるこれらを踏まえれば、「このまま持ち続けたほうが合理的だ」という結論に至る。これは、“なんとなく続けている”のではない。冷静な計算に基づいた、責任ある選択だ。 ただし、だからといって楽ではない。築年数が進めば、建物の老朽化は避けられず、いずれ「大規模修繕か、それとも建替えか」という重い判断に向き合わなければならない。そのときには、テナントの立退き交渉、行政との調整、資金調達、相続人間の合意形成、金融機関による資産査定――さまざまな要素が絡み合い、“終わらせ方”は、始めるときよりもずっと複雑で、ずっと重い。しかも、その“正しい出口”が、いつ・どこで・どんな条件で現れるかは、誰にも分からない。だからオーナーはこう考えるようになる。「まだ回っているうちは、自分の手元でやっておいた方が安全だ」これは決して後ろ向きな姿勢ではない。むしろ、“今はまだ出口ではない”と判断した上で、責任を持って続けているという、現代の賃貸オフィスビル・オーナーのリアルな在り方である。次章では、「業況は回復した」とされる一方で、多くのオーナーが抱えている“ある違和感”――数字の好転と、実感の乖離に踏み込み、そのギャップの正体を明らかにしていく。 第2章：業況は“回復”した。でも、なぜこんなに不安なのか―「収入が増えた」3割強vs「支出が増えた」3分の2弱。見かけ上の好調と実態のズレ 「ビル経営、今どうですか？」そう聞かれたとき、「まぁ、悪くはないですよ」と答えるオーナーは意外と多い。実際、調査では6割強のオーナーが「業況が良い」「やや良い」と答えている。この数字だけを見れば、回復基調にあるように映る。しかし、その言葉の裏には、どこか言い切れないニュアンスが漂っている。たしかに「悪くはない」のかもしれない。けれど、なぜか皆が口をそろえて「でもこの先はわからない」と言う。この“好調のはずなのに、不安が拭えない”という違和感の正体は何なのだろうか。 収入はそこまで上がっていない、むしろ「維持しているだけ」 「業況が良い」という回答の背景を見ていくと、「収入が増えた」と答えたのは、全体の3人に1人程度。残りの多くは、「変わらない（約3割）」「減った」「わからない」と答えており、自分の収入の伸びを実感できている層は限定的だ。それでもなお「業況は良い」と答えるのはなぜか。おそらくそこには、「悪くなっていないことが、むしろ良い」と感じている心理的構造がある。つまり、“期待値がすでに下がっている”のである。コロナ禍で空室が一気に増え、「このまま沈むかもしれない」と思っていたあの時期と比べれば、確かに今は落ち着いている。実際に、空室が減り、募集も徐々に動いているという実感が戻ってきているオーナーも多い。だが、それはあくまで「元に戻った」だけの話であって、「前より良くなった」わけではないってことなのかもしれない。それなのに、「良くなったような気がする」。この心理的なズレが、表面的な好調感を生み出しているのではなかろうか。 支出は容赦なく増える。「収入は横這い、コストだけが増加」 さらに深刻なのは、支出の増加である。調査では、支出が「増加した」と答えたオーナーは全体の3分の2にものぼる。この割合は、「体感的に多い」というレベルではなく、明確に構造的な問題になりつつあることを示している。 特に増加が目立つのは以下の項目・公租公課（固定資産税など）：約半数が「増加」・水道光熱費：3分の2が「増加」・修繕費・資本的支出：3分の2が「増加」ここで注目すべきは、これらのコストが「価値向上」のための投資ではなく、「現状維持」のための出費であるという点だ。 つまり、何かを改善するためではなく、“悪くならないように守る”ためにコストをかけている。しかも、インフレやエネルギー価格の上昇、人件費の高騰といった外的要因は、ビル経営とは無関係にやってくる。そうした“外圧的コスト”に対し、テナントに対して、賃料や管理費を引き上げて、即座に転嫁できるわけがない。結果的に、「実入りは据え置き、コストだけが上がっていく」構造ができあがっている。 「持ち出し前提」の時代へ あるオーナーはこう語っていた。「毎年、建物が歳を取る。何もしなければ老朽化する。でも何かするには金がかかる。そして、何をしても収入は増えない」この言葉は、まさに現代の築古の賃貸オフィスビル経営の縮図である。 実際の現場では、こうした出費が繰り返されている・電気料金の上昇することを踏まえた、エネルギー効率性向上を見据えた空調設備の更新・蛍光灯は間もなく製造中止になるので、照明器具のLED化は待ったなし・水漏れへの緊急対応としての防水補修どれも「必要な支出」であることは間違いない。だが、どれも「収益を直接押し上げる支出」ではない。むしろ、「収益を維持するための費用」と言った方が近い。つまり、持ち出しが前提の経営が常態化しているのだ。 “好調”とは、「想定よりマシだった」という感覚 結局、「業況は良い」と感じている理由は、「想定していたよりはマシだった」という安心感に根ざしている。コロナ禍という偶発的な悪化フェーズを経た今、「落ち着いている」「前よりまし」という相対的なポジティブ感がにじみ出ているだけとも言える。だが、これはあくまで“比較の問題”であって、“絶対的な安心感”にはつながっていない。むしろ、日常が戻ったことで、「次に本当に必要な打ち手をどうするか」が正面から問われ始めている。オーナーたちは薄々気づいているのだ。「このままでは、またすぐ限界が来る」と。だからこそ、“好調”という言葉にどこか戸惑いが残る。次章では、そうした不安の正体に一歩踏み込む。なぜ多くのオーナーが“価値向上の施策”に踏み出せないのか。改善が進まないのではなく、「進められない理由」があるとすれば――それはいったい何なのか。 第3章：ビルを整えられない理由 ―なぜ価値向上の手が止まるのか。「やらない」のではなく「やれない」実情。多くの賃貸オフィスビル・オーナーにとって、「整える」「手を入れる」「価値を高める」といった言葉は、常に頭の片隅にあるはずだ。 老朽化が進むにつれ、どこかのタイミングで何らかの手を打たなければならない――そう感じている人は決して少なくない。しかし現実には、その“手”が止まっている。思ってはいても、踏み出せない。調査結果を見ても、その実態は明らかだ。 専用部について「特に何もしていない」と答えたオーナーは全体の６割。共用部においても「特になし」が5割弱。 つまり、半数以上の賃貸オフィスビルで価値向上に向けた施策が未着手のままということになる。これは、単なる怠慢なり、放置ではない。むしろ、「やりたくても、やれない」オーナーの心理的な葛藤と、合理的判断の積み重ねにほかならない。 まず立ちはだかる「投資コスト」 施策が進まない最大の理由は、やはり「お金がかかる」ことである。調査でも、「多額の投資が必要となる」と回答したオーナーが最も多く、全体の５割強にのぼった。これは、当然の反応である。たとえば、空調設備の更新、照明のLED化、エントランスのリノベーション、屋上の防水工事など。いずれも、それなりの規模の工事であり、数百万円から１千万円越え、場合によっては数千万円規模の出費となる。しかもその投資が収益増加に結びついて、資金が回収できるかどうかが見通せないという問題がある。「費用対効果が見込めない」「わからない」と答えたオーナーも４割弱。さらに調査の結果を読み解くと、「建物の寿命が近い」として判断を保留している層も３分の１に達している。つまり、オーナーが直面しているのは“三重苦”である。・お金をかけるには勇気が要る（コストが重い）・成果が見通せないから踏み切れない（リターンが不確実）・そもそも、ビル自体、あと何年使えるかもわからない（老朽化と寿命の問題）この三重苦が、「整えたい」という気持ちにブレーキをかけて、「整えられない理由」の根底にある。 「正しい打ち手」は、コストだけが“見える化”されている 近年、ESG、ZEB、DX――こうしたキーワードがメディアや業界紙に溢れ、賃貸オフィスビル経営において「整えるべき」課題が目白押しである。だが、こうした論調に接するたび、オーナーの頭にまず浮かぶのは「いくらかかるのか」という現実的な問いだ。そして、問題は、その問いに対して「かけた金額は分かるが、得られる効果はよく分からない」という点にある。たとえば、ある空調設備を最新機種に更新しても、テナントがつくかどうかは別問題。エントランスの床材を高級にしたから賃料を上げられるか？そうした問いに対して、確実な“見返り”を示すことはほとんどできない。調査でも、「施策をやってみてよかった」「空室が埋まった」といった“確かな手応え”をもって語られる事例はごくわずかにとどまっていた。「支出は確定しているのに、効果は不確定なまま」。この非対称性が、オーナーの判断をためらわせる原因となっている。 実は“試してみたけど反応がなかった”層もいる さらに現場では、「一度整えてみたが、ほとんど反応がなかった」というオーナーも少なくない。たとえば――エントランスの壁紙を張り替えた。照明をLED化した。外構の一部をちょっといじってみた。けれど、いざ募集をかけてみても、空室は埋まらない。内見の反応も、仲介業者の評価も変わらない。そして、こう思ってしまう。「結局、手を入れても意味がないんじゃないか」このような小さな失望体験が積み重なり、次の一手を止めてしまう。「改善しても報われない」。そんな諦めが、静かにオーナー心理に根を下ろしていく。 “ビルの性格”は変えられない 築古の賃貸オフィスビルには、それぞれに“性格”がある。天井が低い。柱が太い。給排水の配管経路が限られている。窓面が少ない。それらのビルの性格に加えて、駅からの距離が中途半端……。オーナー自身が、物件を誰よりもよく理解しているからこそ、こうした限界を日々実感している。そして多くの場合、「この“性格”を抜本的に変えるとしたら、建替えるしかない」ことを知っている。調査でも、「建物の物理的な寿命」が価値向上の支障要因として3割強のオーナーに挙げられている。言い換えれば、「限界があることを、誰よりもわかっているから、整えない」という選択もまた、実に理にかなったものなのだ。 だからこそ、“整え方”を問い直すべきとき 価値向上といえば、大規模なリノベーションやフルスペックの改修が連想されがちだ。だが、本当に今求められているのは、「整え方そのものの再定義」である。・どこにお金をかけるべきか・どこはあえて手を入れず、現状のままにしておくべきか・どの順番で施策を打つか・効果をどう検証し、継続するかどうかをどう判断するかこうした視点を持たないまま、“なんとなくリニューアルする”という姿勢は、むしろ危うい。整えるという行為には、戦略と感性、そして割り切りと判断軸が不可欠である。 次章では、そうした判断を支える「静かに整える」実践例に目を向けていく。それは、必ずしも“映える改修”ではない。維持管理の見直し、“できるところから始める”という実務的なアプローチ。その先にある「続けるための火種」を、見つめ直す。 第4章：それでも、ビルを整えてみた ――リノベーションは“投資”ではなく、“段取り”かもしれない築年数が進んだ賃貸オフィスビルを「整える」ことの難しさは、多くのオーナーがすでに理解している。資金、タイミング、入居状況、将来の建て替え可能性、そして手間。それらを天秤にかければ、「いま無理に動く必要はない」と結論づけるのは、ごく自然な判断だ。 それでも、実際には一部のオーナーたちが、静かに、そして現実的に“整えはじめて”いる。それは大きな改修や派手な演出ではない。数千万円の投資を一気に行ったわけでもない。むしろ、「この状況下で、自分のビルにいま本当に必要な整え方とは何か？」を丁寧に問い直しながら、できるところから、計画的に、段取りとして進めているのだ。 目立たないけれど、確実に効く――共用部の最小リノベ たとえば、築30年を超える中規模ビルで、「共用トイレと給湯室」だけをリノベーションした事例がある。専有部には手を加えず、募集条件も大きくは変えなかった。にもかかわらず、施工後すぐに新たなテナントが決まり、賃料収入が増加したので、投資額600万円に対し、8ヶ月ほどで回収できる算出が成り立った。この改修が成功したポイントは、「映える」見た目の演出ではなく、使い勝手と清潔感の両立に注力した点にある。・LED照明とミラーで明るさと奥行きを演出・掃除しやすく汚れが目立たない床材を採用・女性用洗面台への細やかな配慮・統一感のある照明と素材選定で、給湯室にも清潔感を付加どれも派手さはないが、「ここなら安心して借りられる」と感じさせるには十分な“整え”だったという評価ができよう。 一括改修よりも、「構造の整理」と「順序の明快さ」 別の事例では、五反田にあるビルで5フロアとエントランスホールを一括で改修したケースがある。一見、大規模なリニューアルに見えるが、随所にコストを抑える工夫がなされていた。・エントランスには白漆喰を使い、光と建具で“上質感”を演出・床や天井は既存を活かして再利用・水回りはステンレス製で、耐久性と清掃性を重視・ガラス建具によって視覚的な抜け感をつくり、面積以上の開放感を実現費用は5,000万円台半ばと大きいが、当時は5フロア分の空室があり、「一度に整える」判断には十分な合理性があった。この事例で注目すべきは、「何を変え、何を残すか」の線引きが極めて明確だった点だ。・すべてを変える必要はない・だが、手を入れるところには徹底的に注力する・判断基準は「それが入居につながるかどうか」の一点に集約されているリノベーションに「正解」はない。しかし重要なのは、行き当たりばったりではなく、“筋の通った構想”として整えることである。 リノベは「投資」ではなく、「関係の再設計」である よくある誤解に、「リノベ＝投資」という思い込みがある。もちローン、費用が発生する以上は投資であることに違いない。しかし、実際に起きていることは、「物件との関係を再設計する作業」に近い。・現在の入居者に、自分のビルはどう映っているか？・内見者が最初に気にするポイントはどこか？・なぜ空室が長引いているのか、根本原因は何か？こうした“関係性の棚卸し”を抜きにしてリノベに踏み切っても、効果は限定的で、むしろ的外れな結果に終わることも多い。リノベは、物件そのものの再評価であり、オーナーとビル、そして入居者との関係を再構築するためのプロセスでもあるのだ。 少しだけ整えて、反応を見るという戦略 何千万円もかけなくても、打てる手はある。たとえば――・照明の色温度を変更、調整して、雰囲気を一新する・トイレの壁紙だけを張り替える・EVホールに案内サインを追加する・給湯室の古いカーテンを撤去して、スッキリと見せるこうした“細かく、静かな整え”でも、内見者の印象やテナントの動きが変わることがある。もちローン、劇的な成果がすぐに現れるわけではない。だが、「試してみたこと」「小さくても結果が出たこと」が、次の一手を考えるための大事な足がかりになる。整えることはゴールではない。整えた先に出てくる“反応”こそが、次の展開を導くヒントになるのだ。 次章（第5章）では、「では、その整えた先に何があるのか？」を見ていく。売却ではなく“持ち続ける”という選択をとったオーナーたちは、いま何を見ているのか。「諦めではない継続」の背景にある論理と感覚を、さらに深く掘り下げていく。 第5章：売らない理由、そして“持ち続ける”という決断 ―「もう、十分だ」と言える日が来るまで。築古の賃貸オフィスビルを前にしたオーナーたちは、迷っていないわけではない。修繕は増える。空室も続く。手間はかかるし、周囲からは「もう売ればいいじゃないか」と言われる。それでも、多くのオーナーは「持ち続ける」という選択をしている。合理的に見えないかもしれないこの判断には、感情だけではない、いくつかの“ロジック”が存在する。 「出口がない」のではなく、「出口を選ばない」 「売るに売れない」と言われるが、実際にはそうでもない。都心のビルなら、買い手はいる。価格もそこまで悪くない。にもかかわらず、なぜ手放さないのか？答えはシンプルだ。売っても残らないからだ。売却益が出ても、そこから税金を引き、ローンがあれば返済し、管理法人を整理して……と手続きを終えた頃には、「あれ？こんなもんか」となる。それなら、“毎年少しずつでも入ってくる”方を選ぶ。自分で管理すれば、経費で落とせるし、相続税評価も圧縮できる。要するに、オーナーは「辞めないこと」が最もローリスクな運営であることを、知っているのだ。 「継がせたくない」は、“やめたい”とは違う 後継者がいない、という声もよく聞く。しかし、それは「継がせたくない」のであって、必ずしも「辞めたい」という気持ちとは一致しない。・・この大変さを子どもに味わわせたくない・・24時間365日の気疲れを引き継がせたくない・・テナントとのやりとりは人格勝負。それを人に任せるのは難しいこうした心理の裏側には、“まだ自分がやった方がマシだ”という判断がある。言い換えれば、ビルを手放す覚悟より、続ける忍耐の方が軽いという状況なのだ。 “辞めどき”は、利益で決まらない どこまでやったら、このビルを卒業できるのか。どこまで頑張ったら、「もう十分」と言えるのか。これは、利益率や満室率では測れない感覚の話だ。 例えば――・・すべての空室に、想定していたテナントが入った・・入居者との関係が落ち着き、やるべきことが明確になった・・自分のやりたかった改修が一通り終わったそういう「納得のプロセス」を通ったときに、オーナーはようやく「もう手放してもいいかもしれない」と思える。この意味で、“辞めどき”とは、単なるタイミングではなく、「自分なりにちゃんと着地した」と思える状態なのだ。 “資産”から“生活の一部”へ 築古ビルを長年持ち続けたオーナーにとって、それはもはや単なる不動産ではない。「所有している」以上に、「暮らしてきた」という実感がある。毎月の家賃振込、電球交換の手配、設備更新の見積もり、退去連絡の処理。ビルの呼吸に合わせて暮らしてきた日々が、いつの間にか“生活の一部”になっている。だからこそ、売るという判断には、資産としての合理性以上の迷いが生まれる。たとえ数字で見れば十分に“売りどき”であっても、手放すということは、「これまでの自分の営みをひと区切りつけること」と重なるからだ。それは、単なる資産整理ではない。それは、「自分の一部を、そっと閉じる」ような行為なのだ。 最後に ――問いは、まだ終わっていないこのコラムのタイトルは「それでも、私は“このビル”を持ち続ける」だった。だが、もしかしたら本当に言いたかったのは、こうかもしれない。「私は“まだ”このビルを持ち続けている」この「まだ」には、希望も、不安も、未練も、意地も、すべてが含まれている。決して楽な選択ではないけれど、決して間違った選択でもない。築古の賃貸オフィスビルは、単なる不動産ではない。長く続けてきた人にしかわからない“もうひとつの価値”がある。そしてその価値は、これからの都市の中で、静かに再評価されていくはずだ。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月7日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古オフィスビルは、なぜ“残る”のか？─東京の再開発と資本能率性の盲点」のタイトルで、2026年1月5日に執筆しています。 少しでも、皆様に新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに──賃貸オフィスビルは、どこまで「場所」で儲かるのか？第1章：資本主義が見落としてきた「場所の特殊性」第2章：「東京」という局所性が築古の賃貸オフィスビルを延命させてきた第3章：「ストック市場」と「フロー市場」の構造的矛盾が築古の賃貸オフィスビルを揺さぶる第4章：ファンド資本主義の隙間で生き延びる、築古の賃貸オフィスビル第5章：ズレを引き受ける空間としての築古の賃貸オフィスビル―資本主義の“余白”に生きる最終章：都市の綻びに宿るもの──築古の賃貸オフィスビルという生存装置 はじめに──賃貸オフィスビルは、どこまで「場所」で儲かるのか？ 賃貸オフィスビルの経営って、よく考えてみると、ちょっと不思議なビジネスだと思いませんか。やっていることは、シンプルです。土地の上にオフィスビルを建てる。できるだけ良いビルを建てる。そして、そのビルのオフィス空間をテナントに貸して、賃料という“場所代”をもらう。基本的には、それだけ。でもこの仕組みは、何十年も変わらずに機能し続けています。いったい、賃貸オフィスビルという事業の成立において、「場所」が持つ力は、どこまで大きいのでしょうか。少し立ち止まってみると、これは資本主義にとって、なかなか解けない問いでもあります。市場経済の原則では、すべてのモノやサービスは、需要と供給によってフラットに評価されるべきだとされます。リンゴも、パソコンも、オフィスも、同じルールで価格が決まるはず。けれども、「土地」だけは、どうしてもそうならない。 特に東京を見れば明らかです。日本中にこれだけ広い国土があるのに、経済活動は異様なまでに一極集中し、限られた土地にだけ極端な価値が宿る。そして、ほんの少し郊外に外れただけで、オフィスの賃料や土地の評価は大きく変わってしまう。この局所的な偏りは、「市場の公平な価値付け」では説明しきれません。 むしろ、賃貸オフィスビルというビジネスの根底には、「資本主義がうまく扱えない特殊性」、言い換えれば、「資本主義の外側に残された価値」が、じわりと作用しているのかもしれません。実際、東京の賃貸オフィス市場は現在、空室率の改善、賃料水準の上昇など、いわば「好調」に見える状況にあります。ですが、そうした表面的な回復基調の裏で、築古の賃貸オフィスビルには、別の現実が静かに忍び寄っています。売買価格（＝ストックの価値）は上昇を続ける一方で、築古物件の賃料収入（＝フロー）は頭打ちに近づいており、「この価格に見合うだけの収益が、本当に得られるのか？」という根本的な矛盾が、じわじわと表面化し始めているのです。もしこの矛盾が臨界点を超えたとき、「築古の賃貸オフィスビルはもう成り立たない」という未来がやってくるのかもしれません。しかし、本当にそうでしょうか？賃貸オフィスビルが築古になっても、場所としての価値が失われるとは限りません。むしろ、建物の効用や資本の論理では説明しきれない「場所のちから」が、そこに静かに息づいているとすれば──それは、築古の賃貸オフィスビルが“まだ使える”というだけの話ではなく、「資本主義という仕組みそのものに潜むズレ」を映し出す、ひとつの鏡なのかもしれません。ちょっと難しく聞こえるかもしれませんが、大丈夫です。このコラムでは、賃貸オフィスビルが収益を生むうえで、「場所の価値」がどのように作用してきたのかを改めて見つめ直しながら、築古の賃貸オフィスビルの価値をどう再発見し、どう延命していけるのか──その実務と思想の両面から、現実的に考えていきたいと思います。それでは、一緒にその謎を解きに行きましょう。 第1章：資本主義が見落としてきた「場所の特殊性」 市場という仕組みは、そもそもすべての財やサービスを、フラットなルールで交換する場として設計されています。リンゴでも、自動車でも、オフィス空間であったとしても、価格は需給のバランスで決まり、効率のいいものが選ばれて残り、そうでないものは淘汰されていく。そうした新陳代謝によって、資本主義は成長していく──そんな理屈です。 でも、そのロジックに、ぴったり当てはまらない存在がある。それが「場所」、土地や空間です。場所には、モノやサービスにはない「偏り」があります。たとえば、品川駅前の一等地を、青森とか地方都市に“引っ越し”させることはできないし、希少性のある立地は、それだけで特別な価値を持ってしまう。 資本主義の教科書的なロジックに照らせば、こうした“動かせない偏り”は、むしろ制度の歪みとして扱われることが多かった。実際、古典派経済学のリカードは、土地の生産性の差から生まれる「差額」が地代の根拠になると説明しました。つまり、土地はそもそも他の財と同じ市場原理では扱いきれない、特権的な利潤構造を内包しているのです。 そして、いまの東京の賃貸オフィス市場を見渡してみれば、その理論が、思いのほか“生々しいかたち”で現実化していることがわかります。たとえば、千代田・中央・港といった都心3区にある築古の賃貸オフィスビル。築年数が30年を超えて、設備も最新水準とは言いがたい―にもかかわらず、意外に高い賃料水準でテナントが入っているケースは少なくありません。それは、いわゆる「ビル性能」をもとにした市場の効率的な価格形成から、明らかにズレています。このズレこそが、「場所の力」が働いている証です。 企業にとって“立地”とは、単に駅からの距離だけを意味するものではありません。顧客や取引先との心理的な距離感、従業員が“この場所”で働いていることの満足度、そして「このエリアにオフィスを構えている」ということ自体が持つ信用やブランディング効果──そうした複数の価値が複合的に絡み合い、“場所”という一点に集約されます。これらは、坪単価やスペック比較では可視化しにくい、「非数値的な便益」です。にもかかわらず、実際の入居判断には決定的な影響を与えています。「築古だけど、ここにあるから選ばれる」──この構図を見過ごすと、立地が支えるビル価値の実態を読み誤ることになります。 ただし、そうした「場所の特殊性」も、いつまでも続く保証はありません。テレワークの普及、業態の変化、都市計画の転換、人口動態の変化……社会が変われば、場所の“特別さ”もまた変容していきます。築古の賃貸オフィスビルが、いま直面している不安定性は、まさにこの「場所の価値」が、時代の中で揺らぎ始めていることに発するのかもしれません。 言い換えれば、築古の賃貸オフィスビルが生き残っていくに際して問われているのは、設備更新やリノベーション等に対する投資判断だけではなく、資本主義の中でうまく扱い切れなかった「場所の特殊性」とどう付き合い直すかという、根本的な課題なのです。この「資本主義が見落としてきた価値」に、どんなヒントがあるのか？次章では、もう少し具体的に、「東京」という空間を起点に考えてみたいと思います。 第2章：「東京」という局所性が築古の賃貸オフィスビルを延命させてきた 前章では、土地や空間といった「場所」が持つ特殊な価値が、市場原理に基づく資本主義の枠組みでは十分に扱いきれないことを論じました。築古の賃貸オフィスビルが、「東京」という局所性を背景に価値を保ち続けているのも、その延長線上にあります。ここでは、もう少し具体的に「東京」という都市そのものにフォーカスし、その局所性が築古ビルの延命にどう作用してきたのかを掘り下げてみます。あわせて、その局所性に限界が訪れたとき、どのような変化が起きうるのかも想像してみたいと思います。 「東京」という都市が築いた、特別な立地価値 東京の賃貸オフィスビル市場が、日本全国の中でも飛び抜けた特別な存在であることは、誰もが認めるところです。高い賃料水準、集中的なオフィス需要、交通や商業機能の圧倒的集積。それらは東京という都市が時間をかけて積み上げてきたものです。思い返せば、東京は戦後の空襲で一面の焼け野原となった場所でした。そこからの復興期、高度経済成長、バブル経済、そして現在に至るまで、政治・経済・文化の機能が意図的に集中され、「特別な立地価値」をもつ都市へと成長してきたのです。政府機関の集積、大企業の本社機能、金融市場、情報発信拠点としての役割がすべて東京に集められた結果、地方都市では実現できない経済的優位性が形成されました。こうした構造の中で、築古の賃貸オフィスビルもまた、立地という「場所の力」を借りて価値を保ち続けてきました。多少古くても、設備が劣っていても、「東京のど真ん中」にあるという理由だけで、「信頼できる立地」として認められ、一定のテナント需要が保証されていたのです。 局所性に永続性はあるのか？ しかし、この「局所性の恩恵」も永続するとは限りません。東京の賃貸オフィス市場は長らく順調に推移してきましたが、すでにその構造に小さな揺らぎが見え始めています。示唆的なのが、アメリカの動向です。ニューヨークやシリコンバレーといった超高地価の都市圏から、企業や若年層がテキサス州のオースティン、ヒューストンへと移動するケースが増えています。背景には、地価の高騰による生活・事業コストの上昇と、それに見合わない経済的リターンへの不満があると言われます。このような現象は、経済活動が特定の場所に過度に集中した結果、「バランスを取り戻す力」が市場から自然に生まれることを示唆しています。立地の特別性が限界まで膨らみ、フロー（賃料）とストック（不動産価格）のバランスが崩れたとき、人や資本は新たな場所へと移動していくのです。出典：CBRE「U.S. Office Market Outlook」U.S. Census Bureau（都市圏別人口統計）Reuters（企業動向に関する報道） 東京でも「変化の力」は動き出している もしも東京がもっと狭い都市で、賃貸オフィスビルの供給余力も小さく、飽和していたとしたら、こうした移動はすでに起きていたかもしれません。けれども、東京は広大で、かつ日本社会の中枢機能が過度に集中しているため、「変化の力」が顕在化するには時間がかかっていると言えるのかもしれません。それでも、近年ではテレワークの浸透や働き方の多様化に伴い、東京の一極集中に対する限界を、多くの企業が少しずつ感じ始めています。都心にオフィスを持つことのメリットが、以前ほど絶対的ではなくなってきている──そうした認識が広まりつつあるようにも感じられます。一部の企業では、非中枢機能を郊外や地方都市に分散し、サテライトオフィスを設けるなど、拠点構成の見直しが始まっています。都心に本社を置き続けるという大きな流れは維持されているものの、「立地の特別性」が相対化される兆しが出てきているのは確かです。 「東京である」だけでは守りきれない価値 だからこそ、築古の賃貸オフィスビルに求められるのは、「東京にあるから価値がある」という発想をいったん疑ってみることです。これからの時代、「東京の立地性」だけに依存した延命戦略は、いずれ限界を迎えるかもしれません。むしろ、「このエリアだからこそできる」「この物件ならではの魅力がある」といった、より具体的で身体性のある価値づけこそが求められるのではないでしょうか。築古ビルの延命において、「場所の力」を過信せず、「場所との付き合い方」をアップデートしていく──その視点が、これからの局所性戦略の核心となるはずです。 ただし、ここでひとつ立ち止まって考えたいのは、「場所の価値」が際立てば際立つほど、それが資本の論理によって“商品”として過剰に評価されてしまうリスクがある、という点です。実際、不動産市場では立地の希少性が評価されるあまり、実態の収益力と乖離した価格形成が進みつつあります。築古の賃貸オフィスビルがもつ「場所の特殊性」は、価値を支える一方で、ファンド資本主義の射程にも取り込まれやすい──。このねじれた構造のなかで、いま何が起きているのか？次章では、「ストック」と「フロー」という二つの市場のズレに注目しながら、築古の賃貸オフィスビルを取り巻く資本主義的矛盾の正体を掘り下げてみたいと思います。 第3章：「ストック市場」と「フロー市場」の構造的矛盾が築古の賃貸オフィスビルを揺さぶる 土地や空間という資源は、本来、資本主義の市場原理が苦手としている「局所的で代替不可能なもの」です。再生産も流通も不可能な「一回性のモノ」である土地は、理論上のフラットな市場とは相性が悪く、その意味では資本主義の“外側”に置かれていたはずでした。ところが、資本主義が成熟し、「ファンド資本主義」とでも呼ぶべき段階に突入すると、この本来“外側”にあったはずの土地・不動産も、資本運動の射程に組み込まれていきます。まさにその点に、築古の賃貸オフィスビルが直面している最大の構造的課題が潜んでいます。 ファンド資本主義が生み出す「資産価格の膨張」 資本主義の仕組みを考えるうえで、少し歴史をさかのぼってみましょう。資本主義が本格化する前──とくに農業を基盤とした封建社会では、土地を耕して得た“余剰”は、領主のもとへ「年貢」や「地代」として吸い上げられていました。この時代の土地は、作物をつくるための生産手段であると同時に、「余剰を吸い取る装置」でもあったのです。現代の不動産賃料も、ある意味ではこの構造の延長にあります。借り手が稼いだ利益の一部が、賃料というかたちで貸し手に吸い上げられていく。その意味で、家賃や地代は、資本主義の「自由競争と価値創造」という原則から見ると、やや異質なしくみ──言うなれば、“封建制のなごり”とも言えます。こうした視点で見ると、GAFAのような巨大IT企業がつくったプラットフォームに、私たちユーザーが自覚のないまま“地代”を払っている構図──いわゆる「テクノ封建制」──もまた、封建的な支配構造の現代版と考えられるかもしれません。土地ではなく、デジタル空間が“場所”になり、そこにいること自体がコストを生む。つまり、時代が変わっても、「場を支配する者が利益を得る」という構造は、かたちを変えて生き残っているのです。 一方で、産業資本主義が成熟していくと、企業が利益として蓄積する資金量は、実際の製造・販売に必要な投資額を上回るようになります。銀行はその余剰資本の受け皿となって産業に貸付を行い、生産効率を高める装置として機能しましたが、余剰資本の膨張とともに、やがて投資先の選別が困難になり、資本は生産と乖離しながら「自己増殖する資本」へと変質していきます。このとき登場するのが「ファンド資本主義」です。株式や債券といった金融商品だけでなく、金（ゴールド）、さらには、土地や不動産のような、本来は資本主義の周縁にある資産にまで、ファンドの資金が雪崩れ込むようになったのです。その典型が1980年代後半の日本のバブル経済であり、あるいは、近年の世界的な超金融緩和のなかでの不動産価格の上昇です。こうして土地や建物の価格は、もはや実用価値では説明のつかない水準にまで引き上げられていきます。当然ながら、その先に蓋然性を以て予見されるのは、バブルとその崩壊という“いつか来た道”です。中央銀行が金融政策でその振幅を制御しようとはしていますが、将来にわたって「完全に抑えられる」のかは不透明と言えるでしょう。 賃貸オフィスにおける「ストック」と「フロー」のズレ こうしたファンド資本主義の影響を最も強く受けている分野の一つが、不動産市場です。東京都内の賃貸オフィスビル市場では、特に売買価格（ストック）は上昇を続けています。ファンドを含む外資、地方の事業会社、中堅の不動産会社などが、収益還元可能な水準を超えた価格でも取得を試み、市場の売買価格はじりじりと切り上がっています。しかし、その一方で、オフィス賃料（フロー）には明確な上限があります。テナントが支払う賃料は、自らの事業によって得られる利益の範囲内に制約されており、それを超える賃料を支払えば、たちまち事業は成立しなくなります。つまり、賃貸オフィスビルのフロー収入は、ファンド資本主義が描く“理想的な収益曲線”ではなく、企業活動の実態や経済の基礎体力という“現実”に律されているのです。この現実とは、極めて当たり前で、しかし忘れられがちな制約です。どれだけストック価値（ビル価格）が市場で高騰しても、それを支えるフロー（賃料収入）が企業活動の実態と乖離すれば、その矛盾はいずれ顕在化します。 築古の賃貸オフィスビルが最前線で受ける“歪み” この矛盾の最前線にあるのが、築古・中小規模の賃貸オフィスビルです。老朽化によってスペックが陳腐化し、天井高や設備仕様に限界がある物件は、たとえ需要があっても賃料単価を上げにくいという現実があります。一方で、都心立地や希少性、将来的な再開発余地などが評価されることで、売買市場（ストック）においては、投資家によって高値で取得されるケースが後を絶ちません。すると、その物件が生むフロー収益と、投資額との間に大きなギャップが生まれる。いわゆる「この賃料水準で本当にこの価格を回収できるのか？」という根本的なズレが表面化してきます。そして問題は、その“ズレ”が単なる投資収益の低下にとどまらない点にあります。期待したキャッシュフローが得られない状況が続けば、オーナーはビルの維持管理や設備更新にコストをかけづらくなり、やがて最低限の管理すら行き届かなくなる可能性がある。空調が壊れたまま、共用部が古びたまま放置される──そんな状態になれば、当然テナント満足度は低下し、結果として空室が増える。つまり、フローとストックの矛盾が、ビルの品質劣化→テナント離れ→稼働率低下という悪循環を引き起こす構造になっているのです。加えて、築古・中小規模の賃貸オフィスビルに入居するテナントは、費用感に対して極めてシビアな企業や個人が多い傾向にあります。したがって、設備やサービスを向上させて賃料を引き上げる余地は限られており、フローの上振れで矛盾を吸収することも難しいというのが実態です。 この矛盾にどう向き合うか こうした構造的な矛盾に対して、オーナーやビル管理会社が個別の努力で抜本的な解決を図るのは、現実的にはきわめて困難です。どれだけ内装を整備し、どれだけ入居条件を工夫したとしても、テナントが実際に支払える賃料には明確な上限があります。つまり、築古の賃貸オフィスビルにおいて収益力を根本から押し上げようとしても、それを受け止められる「市場の許容範囲」自体が限られているのです。 だからこそ重要なのは、この矛盾が構造的なものであり、避けがたい現実として存在していることを、まずは率直に受け止めることです。そのうえで、築古の賃貸オフィスビルの現場において、いま何が可能で、何を諦めざるを得ないのか──限られた条件の中で、どこまで手をかけ、どこで割り切るのかを見極める姿勢が求められます。次章では、こうした制約を前提としたうえで、それでもなお現場で実行可能な「現実的な選択肢」について掘り下げていきたいと思います。 第4章：ファンド資本主義の隙間で生き延びる、築古の賃貸オフィスビル ファンド資本主義が不動産市場を席巻する現在、築古の賃貸オフィスビルは、どのようにしてその居場所を保ち、生き延びていくことができるのでしょうか。 仮定として、もし都市の開発や不動産市場の取引が、摩擦ゼロの条件で進むと仮定すれば、非効率な建物はすべて再開発されてしまうことになるので、古びた中小規模の賃貸オフィスビルはとうに姿を消しているはずだ。だが、現実はそうはなっていません。都市の再開発には、さまざまな制約がつきまとっています。権利関係、法制度、施工リソース、建築コスト──それらはすべて、資本の論理による一斉再開発を現実から遠ざけています。さらに言えば、仮にそうした制約をクリアできたとしても、そこに投下される巨額の資本が、本当に都市の経済活動とバランスするのかという根本的な問いが残っています。ファンド資本主義のプレイヤーたちが「この市場はすでに過熱している」と一斉に判断した瞬間、開発プロジェクトの価値評価は、チューリップ・バブルや南海泡沫のように一気に崩れる可能性すらあります。要するに、この矛盾はどこかで“解消”されることはない。むしろ、整理されきれない余白が都市の随所に残ることで、逆説的に全体のバランスが保たれていると言えるでしょう。都市とは、“ノイズ”や“隙間”を含んだまま機能する構造体なのだ。言い換えれば、再開発され尽くさないことこそが、都市の延命条件であるとも言えます。 さらに、不動産市場では、売買価格（ストック）と賃料収益（フロー）との間に構造的なギャップが生じています。にもかかわらず、築古の賃貸オフィスビルが完全に淘汰されないのは、それが「ファンド資本主義の本流（メインストリーム）からわずかにズレた場所」にあるからではないでしょうか。 この“ズレ”は、単なる不完全性ではなく、「価値の余白」としての可能性を持っています。築古の賃貸オフィスビルのサバイバル戦略とは、必ずしも、新たな投資価値を創出することではありません。むしろ、資本の加速運動から少し距離を取った“非‐資本主義的空間”として、ひっそりと、しかし確かに機能し続けることにあります。それは、都市のなかに点在する“逃げ場”としての役割でもあります。制度や秩序が支配する空間とは異なる、もうひとつの場。哲学者ミシェル・フーコーは、そうした空間を「ヘテロトピア（異空間）」と呼びました。都市の秩序が張り詰めるなかで、そこから一歩引いた“別のリズム”を許容する場所──まさに築古の賃貸オフィスビルは、そうしたヘテロトピア的視点を体現しているのかもしれません。以下では、そうした「ヘテロトピア的な築古ビル」が持つ5つの特殊性について見ていきたいと思います。 特殊性①：小さな局所性が息づく 丸の内や六本木といったランドマーク型の街だけが、東京ではない。神田、日本橋、新橋といった街には、顔のある空気と時間の蓄積がある。築古ビルは、そうした“顔のある街”の一部として存在できる。たとえば神田なら、利便性や賃料の手頃さに加えて、気取らない街並みや老舗の蕎麦屋がオフィス空間に“生活の温度”を添えてくれる。これは大規模再開発エリアでは決して得られない質感だ。ファンド資本主義がスルーしていく細部の価値。それこそが、築古ビルにとってのアイデンティティになり得る。 特殊性②：小ささゆえの即応性と柔軟性 小さなビルは、速く動ける。テナントのニーズに合わせて柔軟に内装や設備を調整できること、対応が早いこと、融通がきくこと──これは大規模ビルには真似できない築古ビルの持ち味だ。今後、オフィスの在り方が流動化し、プロジェクト単位での利用やハイブリッドワークが広がるなかで、この“サイズ感”の良さは好まれる場面が増えている。要するに、小さいことによって「逃げ場」としての機動性を確保し得るのである。 特殊性③：資本の視線から距離を取った空間設計 築古ビルには、使い手の想像力を許容する“余白”がある。派手な演出ではなく、削ぎ落とされた素地。意図的なマーケティングの文脈から離れ、素朴で静かな空間が立ち上がる。たとえば、自然光の入り方を活かしたミニマルな内装や、素材そのものの質感を大切にする設計。そうした空間は、“見せる”ではなく“避ける”ための場所として機能する。資本の視線から少し距離を置く──そのことが、特定の感受性を持ったユーザーにとっては、むしろ信頼できる選択肢となる。 特殊性④：地域の物語を内包した“空間の記憶” 築古ビルには、時間の痕跡が残る。建物そのものが持つ歴史、街とともに歩んできた記憶、そこにあった営み。こうした要素は、新築ではゼロから構築しなければならないが、築古ビルには自然と宿っている。神田や日本橋の周辺の立地において、こうしたストーリーの存在は、物件選びの“最後の一押し”になり得る。過剰な演出を排し、静かな背景を持つこと。それは、地域とともにあるという信頼の証でもある。 特殊性⑤：非中心ネットワークの“点”としての接続性 都市構造がセントリック（中央集権的）からリゾーム（分散接続的）へと変化していく中で、小さな築古ビルはネットワークの“ノード”として機能する可能性を持つ。本社が都心にあっても、郊外や地方に拠点を持つ企業にとって、アクセスしやすく柔軟なサテライト拠点としての価値がある。移動型ワーク、多拠点居住、二拠点ビジネス──そうした流動的な活動にとって、「点としての空間」はかけがえのないピースとなる。 築古の賃貸オフィスビルが持つ可能性は、その“弱さ”、周辺特有のマイノリティ性、のなかにこそあります。ファンド資本主義のメインストリームから少し離れたその場所で、無理せず、過剰に抗わず、しかし確かに息づいています。都市の“端っこ”で生き延びる。そこには、派手さではなく、地に足のついたサバイバルのリアリティがあります。そして、それこそが、築古の賃貸オフィスビルが持つ唯一無二の“希望”ではないでしょうか。 第5章：ズレを引き受ける空間としての築古の賃貸オフィスビル―資本主義の“余白”に生きる 大規模な再開発が進む東京の都市空間。八重洲、日本橋、高輪ゲートウェイ、田町といったエリアでは、デベロッパーが主導し、ファンド資本を背景とした巨大プロジェクトが次々と展開され、地上40階超の超高層オフィスビルが都市の景観と機能を塗り替えつつあります。しかし、そうした「表通りのランドマーク」を一本裏に入るだけで、築年数を重ねた中小規模の賃貸オフィスビルが、静かに、しかし確かに生き残っている光景に出会います。これらの築古ビル群は、資本主義が描く都市の最適化構造にとっては、どこか“異物”のような存在です。最新の設備にも、設計上の効率性にも適合していません。それでもなお、完全に淘汰されることもなく、むしろ「最適化の網から外れた場所」に、頑なにとどまり続けています。 都市の「再開発されなさ」が示す、摩擦のリアル ある特定の築古の賃貸オフィスビルが再開発されずに残っていることに、絶対的な必然性があるわけではありません。相続、権利調整、法制度、工事コスト、近隣対応──そうした動かしがたい事情が複雑に絡み合い、結果として「動かしづらい存在」となり、偶発的に、そのまま都市の中に留まり続けているのです。完全に合理化された都市とは、イマジナリーな概念にすぎません。すべてが最適化され、資本が無駄なく配分され、スペックが標準化された社会は、理論上は正しく、美しいかもしれない。けれど、現実としてはきわめて脆弱です。揺らぎも、逃げ場もない都市は、ひとたび想定外の事態が起これば、一気に臨界点を超えてしまいかねないのです。すべての結論が出揃った都市では、新しい物語はもう始まり得ないのです。だからこそ、都市のどこかに「ズレ」があり続けること―それこそが、現実を実体として成立させるための前提なのです。築古の賃貸オフィスビルは、そのズレを物理的にとどめておく装置として、いまも都市のなかに存在し続けています。 “ズレ”が開く、生き残りの空間 収益性が低く、維持費は重く、今後の改修にも多くの課題が残る、けれど、それでも築古の賃貸オフィスビルが都市から必要とされているのは、そこに「数字に映らない需要」が息づいているからです。たとえば、歴史ある中堅企業、予算に限りがあるスタートアップ、短期利用のプロジェクトチーム、クリエイティブを仕事にする個人事業者──彼らが求めているのは、必ずしも最新スペックでも、充実した設備でもなく、「今、ここで、使える」場所なのです。大規模開発された賃貸オフィスビルでは吸収しきれない、目立たないけれど圧倒的に多数派である中小企業のニーズ。その流動的で多様な需要を、静かに、しかし確実に受け止めているのが、都市の“谷間”に点在する築古の賃貸オフィスビルです。つまり、築古の賃貸オフィスビルとは「なくなっても困らない存在」などではまったくなく、「なくなっていくと都市の基盤が静かに崩れ始める」存在なのです。 観察される構造としての“リゾーム” 築古の賃貸オフィスビルは、どれもが事情を異にし、個別に存在しています。オーナーがいて、管理会社がいて、テナントがいて、入居には仲介会社が関わる──このエコシステムは、あくまでも自然発生的であり、あらかじめ構築されたネットワークというより、それぞれの現場ごとにバラバラに動いているようにも見えます。しかし実際には、築古の賃貸オフィスビルを複数管理している私たちのようなビル管理会社の立場からは、ある特定の価格帯・スペック帯の中で、テナントがビルを“回遊”している構図が、仄かに見えてきます。それは成長とともに広いオフィスへと移動することもあれば、事業縮小により狭い空間へと移ることもある。予測不能でアドホックなこの動きは、事前に計画して意図されたものではないにせよ、確かなリズムをもって都市に存在しているのです。そこには、計画性も連携もない。けれど、都市の構造的なズレが生み出す“予期せぬ接続”が、非公式な回路として静かに機能している。その様相は、あえて言えば「リゾーム的構造が幻視される」とでも言えるでしょう。リゾームとは、戦略的に設計されるものではなく、ズレの中から偶発的に浮かび上がる構造なのです。 都市というシステムのバッファ領域として 築古の中小規模の賃貸オフィスビルは、都市空間のなかで「バッファ」としての役割を果たしています。ここでいうバッファとは、都市経済の表層に現れるメインの活動を直接的に支えるのではなく、その周囲で発生する余剰や不確定性、変動要因を吸収・緩和する“緩衝地帯”のような存在です。都市の経済活動は、常に明確な方向性をもって動いているわけではありません。起業や撤退、拡張や縮小、転居や仮住まいなど、企業や個人の判断は流動的で、計画と現実のあいだには常にズレがあって、「決まっていない」「つなぎ」「様子見」といった判断が日常的に含まれています。こうした曖昧で一時的なニーズに寄り添って、仮の拠点、つなぎの場所、あるいは撤退までの一時的な逃げ場として、築古の賃貸オフィスビルは使われていくことになります。これらの動きは、大規模できちんとした賃貸オフィスビルでは受け止めることは難しいかもしれません。築古の賃貸オフィスビルは、その柔軟さ、手頃さ、規模感によって、都市に生まれる未決定な状態を受容する受け皿となっているのです。A面ではないB面のニーズ、あるいは一時的な商流や拠点の動きに対応できる場所──そうした「定まらないもの」に都市が対応して、動的に機能し続けられているのは、まさに築古の賃貸オフィスビルのような“余白”がそこにあるからなのです。 「ズレ」が残ることで、都市は生き延びている もし都市空間のすべてが最適化され、スペックや収益性だけで評価され、資本の論理に沿って整然と配置されていたなら──それは、効率性の観点からは理想的に見えるかもしれません。しかし、そのような都市は、ほんのわずかな揺らぎにも対応できない、極端に脆いシステムになりかねません。実際の都市には、常に予定外の動きや計画されていない選択が存在します。制度の枠を越えるような人々の営み、企業の突発的な撤退や拡張といった変化は、予期せぬかたちで日々生じています。こうした揺らぎやノイズを、都市のシステムは完全に管理することができません。むしろ、都市で活動する人間や企業そのものが、システムにとっての“外部性”として立ち現れる──そうしたパラドキシカルな状況が、都市という場の本質にはあります。すべてが設計通りに整えられた都市では、計画外の事態が生じた瞬間に、逃げ場はなくなります。都市空間に曖昧に存在しているのが、築古の賃貸オフィスビルです。こうしたビルは、あらかじめ意図された機能ではなく、都市のシステムのスキ間に偶発的に生じた“誤差”であり、“ズレ”なのです。このズレが、その“ゆるさ”によって、外部性による突発的な揺らぎやノイズ──人間や企業の思わぬ動き──を吸収し、局所的な不均衡があっても全体の崩壊を防ぐクッションの役割を果たしているのです。それはまるで、生物における「免疫機能」のようです。都市というシステムが長期的に持続するためには、外部性を完全に排除するのではなく、一部を受け入れ、内側で折り合いをつけていく柔軟性が求められます。つまり、「予測不能な揺らぎを受け止める余地」を空間として持ち続けること──それが都市における“免疫”として機能しうるのです。築古の賃貸オフィスビルは、資本主義の都市設計においては“誤差”や“失敗作”として片付けられてしまうことがあるかもしれません。けれど、この誤差／ズレをあえて許容できる都市だけが、突発的な変化にも耐え、しなやかに立ち直ることができるのです。すべての結論が出尽くし、隙のない構造でできあがった都市には、新たな物語はもはや生まれません。だからこそ、“ズレ”がどこかに残り続けること──それは、単なる老朽や未整備ではなく、都市が都市としての物語を紡ぎ続けるための、根源的な生命線なのです。 最終章：都市の綻びに宿るもの──築古の賃貸オフィスビルという生存装置 都市とは、思い通りにならない場所だ。成長には摩耗がともない、整理すればはみ出し、再開発を進めれば、かならずどこかに歪みが残ります。完全に整った都市など存在しないし、存在するはずもない。人が生きる限り、そこには常に“揺らぎ”が生じます。だからこそ、都市は生きていられるのです。築古の中小型賃貸オフィスビルとは、そうした“揺らぎ”が都市のシステムの中に累積し、結果的に“誤差”として浮かび上がった綻びです。資本が期待する利回りに届かず、再開発の輪からも外れ、建築的にも制度的にも「今の正解」からは大きくはみ出しています。けれど、その不完全さゆえに、都市の中で「揺らぎを受け止める場所」として機能し続けているのです。 都市の計画は合理性で描かれていても、そこで暮らす人間の動きは決して合理だけでは説明できません。制度からはみ出す暮らし、採算に合わない動き、予測不可能な変化。その一つひとつが、都市という巨大なシステムにとっては“外部性”であり、“ノイズ”となります。けれど、そのノイズをすべて排除してしまえば、都市は均衡を失い、壊れやすくなるのです。すべてが最適化された都市では、予定外が起きた瞬間、逃げ道がなくなるのです。築古の賃貸オフィスビルは、その逃げ道として、計算外の外部性やノイズを受け止めるためのバッファとして、都市の片隅にとどまり続けています。そして、こうした誤差の累積は、やがて都市構造の中に“ズレ”を生みます。明示的な意図ではなく、結果として残された隙間。見えない構造線の軋み。きっちり閉じられなかった接合部のにじみ。その“ズレ”こそが、都市のシステムにとっての免疫として機能します。このズレは、都市にとって、欠陥ではありません。むしろその綻びがあることで、都市は柔軟に揺らぎを吸収し、突発的な変化を受け流し、耐える構造を保つことができるのです。正解や完成に向かわないものが、あえて整えられないまま、局所的に「なんとなく」存在し続ける。それは都市にとって、人間的な空間を残すための最後の余白です。 「今ここで、なんとなく機能している」。それは、一時的かつ局所的で、かつ曖昧な状態かもしれません。けれど、その“いびつな”状態があることで、都市は壊れずに済んでいます。完璧でないものが、完璧であろうとする都市全体を、結果的に支えている──このパラドクスを、私たちは見過ごすべきではありません。築古の賃貸オフィスビルとは、いわば「都市が過去からこぼし続けてきた誤差が堆積した空間」なのです。そこでは、計算ではなく、観察が求められています。戦略ではなく、応答が要請される。整えすぎないこと、完成させすぎないこと。つまりは、「それでもなお、人が躊躇いながらも、息をして生きている空間」を、都市のどこかに残しておくこと。その静かな在り方が、今日の都市のバランスを、知らず知らずのうちに守っているのです。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2026年1月5日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古の賃貸オフィスビルのもうひとつのサステナビリティ――ESGの“外側”で考える、都市と個人オーナーが生き残る条件」というタイトルで、2025年12月24日に執筆しています。少しでも、皆さんのお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに：ESGの“外側”にある、もうひとつのサステナビリティ第1章：ESGだけじゃない、“もうひとつのサステナビリティ”とは？第2章：中小規模の賃貸オフィスビルだからこそ生み出せる「都市の曖昧な魅力」とは？第3章：“地味な運営術”が築古の賃貸オフィスビルを支える第4章：個人オーナーが「持続可能」な賃貸オフィスビル経営を続けるための戦略第5章：個人オーナーが抱える“リアルな悩み”と東京の賃貸オフィス市場の未来 はじめに：ESGの“外側”にある、もうひとつのサステナビリティ 最近、「環境」「持続可能性」といったキーワードを耳にしない日はない。特に、不動産業界では、ESG（環境・社会・ガバナンス）投資やグリーンビルディング認証が注目を浴び、大規模なオフィスビルを中心に、環境性能やサステナビリティ基準を満たす建築や設備への投資が盛り上がっている。しかし、その華やかなトレンドの外側で、多くの築古の中小規模ビルの個人オーナーは、やや距離感を感じているのではないだろうか。「ESG投資や認証取得は、大企業や大規模ビル向けの話だろう」「そもそも、大規模な設備投資をする資金的余裕はない」築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーにとっては、日々の賃料収入から必要な設備更新を何とかやりくりしているのが現実だ。当然、もしできるのであれば環境配慮型の最新設備に更新したいという気持ちはなくはないが、そんな余裕はない。賃料の引き上げ自体、難しいし、そもそも空室リスクが常に背後に迫っている状況では、資金を投下して、環境基準を追いかける余裕はないのだ。しかし、ここではっきりさせたいことがある。それは、中小規模の賃貸オフィスビルの個人オーナーが取り組むべき「サステナビリティ」とは、ESG投資や環境認証とはまったく違うということだ。中小規模の賃貸オフィスビルの本当のサステナビリティは、「今ある建物を、無理なく維持し、適度に手入れをし、できるだけ長く利用し続けること」にある。優先されるべきは環境配慮型の設備投資などではなく、「いかに少ない資金で必要最低限の品質を保つ工夫を重ねるか」「空室率を可能な限り低く抑え、安定したキャッシュフローを維持するか」だ。こうした地味な努力を地道に積み重ねることこそが、賃貸オフィスビル経営自体を持続可能（サステナブル）なものにし、その結果として、自然と地球環境にも貢献する真の意味でのサステナビリティを実現するのである。そして、こうしたビルが都市の中に残り続けることには、社会的にも大きな意味がある。都心の大型再開発地区の最新鋭ビルが建ち並ぶオフィス街は華やかだが、そこだけで都市が成り立っているわけではない。昔からの中堅中小企業、ベンチャー、スタートアップが都心で活動し続けるためには、リーズナブルで柔軟な賃貸オフィス・スペースを提供する築古・中小規模の賃貸オフィスビルの存在が欠かせない。これらの築古ビルが都市に点在することで、多様な規模や業態の企業が混在し、互いに交流し、社会のなかで広くイノベーションが生まれる場が形成される。もし、こうした築古・中小規模の賃貸オフィスビルがなくなり、都市が「ピカピカな再開発エリア」と「衰退したエリア」へと二極化してしまえば、都市そのものの活力は失われるだろう。築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが「無理なく続ける」こと、それ自体が都市にとっても重要な「もうひとつのサステナビリティ」を支えているのだ。本コラムでは、いま注目される華やかなESGの議論から少し距離を置き、築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが現実的に取れる、地味だけど本質的なサステナビリティ戦略を具体的に紹介していきたい。 第1章：ESGだけじゃない、“もうひとつのサステナビリティ”とは？ 「ESG」や「サステナビリティ」という言葉を聞くと、多くの人は、ガバナンス報告書を公表しているような大企業がテナントとして入居している新築の大規模オフィスビルが取得するグリーンビル認証、あるいは省エネ設備の導入や再生可能エネルギー活用といった華々しい取り組みをイメージするかもしれない。確かに、東京都心の新築オフィスビルでは、環境性能を高めるために屋上緑化や太陽光発電、節水システム、BEMS（ビルエネルギーマネジメントシステム）の導入が当たり前になりつつあり、大手デベロッパーの開発する大規模な賃貸オフィスビルは競うように高度な環境認証を取得している。こうした環境認証の取得やエネルギー効率の改善は、もちろん、地球環境的に重要な取り組みであることは言うまでもない。しかし、中小規模の築古オフィスビルの個人オーナーにとって、最新鋭の省エネ設備を導入したり、グリーンビルディング認証を取得するために必要な改修を行うことは、あまり現実的とは言えない。「環境や社会のために何かをしたい気持ちはあるけれど、正直そこまでの投資は難しい」――これが、多くの中小規模の賃貸オフィスビルの個人オーナーの率直な思いではないだろうか。一方で、中小規模の賃貸オフィスビルが果たしている役割として、実は単に「古いままで維持され続けていること」そのものに大きな社会的価値がある。なぜなら、古いビルを丁寧にメンテナンスして長く使い続けること自体が、環境的・社会的な持続可能性を担保しているからだ。例えば、1981年の新耐震基準導入以前に建てられた賃貸オフィスビルが、耐震改修や適度な設備更新をしながらも現役で稼働し続けているとする。仮にこのオフィスビルを解体・新築すると考えると、解体時に大量の産業廃棄物が発生し、新築時には莫大な資源やエネルギーが必要になる。一方、適切なメンテナンスと小規模な更新で古いオフィスビルを維持すれば、こうした環境負荷を大幅に削減できる。また、こうした「慎ましい維持管理」は、ビル経営的にも持続可能だ。大きな負債を抱えてまで大規模リノベーションを行えば、予想外の景気後退や賃料相場の低迷によりキャッシュフローが厳しくなったとしたら、最悪の場合、物件を手放さざるを得ないというリスクに直面する。築古・中小規模の賃貸オフィスビルが目指すべき「サステナビリティ」は、環境型の設備投資や認証取得に依存するものではなく、「無理のない範囲で維持し続けること」それ自体にある。それは、「賃貸オフィスビルの個人オーナー自身が疲弊しない運営」を実現することでもある。具体的に言えば、「どこまでお金を使わず、最小限の投資でテナント満足度を維持できるか」「賃料をなるべく下げないで、空室を長期化させずにキャッシュフローを維持できるか」を意識した運営だ。地味な話だが、例えば、日々の清掃の徹底や、共用部の小さな改修をタイミングよく実施することで、テナントの退去率を下げられるならば、それこそが現実的な「持続可能性」の実践となる。さらに、設備の修繕や更新を必要最低限に抑えつつ、「使えるものは長く使い、設備更新はギリギリまで引き延ばす」といった運営・管理スタイルが、結果的には廃棄物や資源消費の削減にもつながる。このようなもうひとつのサステナビリティは、巷間に喧伝されるSDGs／ESGのような華々しい取り組みとは対照的で、表面的には目立ちにくいかもしれない。しかし、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを所有する個人オーナーがこうした堅実な経営を続けていくことが、結果として都市に不可欠な多様性を守り、無理のない経済性を保ちながら環境負荷を抑えることにも貢献しているのだ。都市全体で見れば、こうした中小規模の賃貸オフィスビル群が担う「静かな持続可能性」こそが、東京という巨大な都市の「真の持続可能性」を支えているとも言えるだろう。 第2章：中小規模の賃貸オフィスビルだからこそ生み出せる「都市の曖昧な魅力」とは？ 東京都心を歩いていると、大規模再開発エリアに建つ新築の高層オフィスビル群が目立っている一方で、古くて規模がそこまで大きくない賃貸オフィスビルも数多く存在している。これらの築古・中小規模の賃貸オフィスビルが東京の都心部で果たしている役割は何なのだろうか。 曖昧さが「多様性」を生み出す 賃貸オフィス市場において、一般に「大規模なハイグレードビル」と「築古・中小規模ビル」とに二極化していると言えよう。最新設備を備え、グレード感のある大規模ビルは、大企業や外資系企業などの一定の経済力やブランド力のあるテナントを惹きつける。一方、築古の中小規模ビルは設備面でやや見劣りするかもしれないが、比較的手頃な賃料と立地の良さを背景に、多様な業種や規模の小さいテナントを引きつけている。東京都心においては、この両者が都市空間の中で明確に線引きされて、区分されず、曖昧に混在していることこそが、都市の「多様性」を生む基盤となっている。大企業だけが集積した高級ビジネス街だけでも、中小零細企業だけの古びた街でも、都市の活力は生まれにくい。双方が隣り合い、混在することで初めて、刺激的でダイナミックな交流が促される。 「境目」のない都市空間の価値 築古の賃貸オフィスビルが担う役割の一つは、この都市空間の曖昧さを維持することだ。新しい建物と古い建物が入り混じり、大企業と中堅中小企業、スタートアップ企業やクリエイティブな個人事業主たちが同じ地域を拠点とすることで、多様な交流やコラボレーションが自然発生する。都心の再開発が進み、どこにでもあるようなピカピカの街だけになってしまったら、こうした自然な交流や偶然の出会いは大幅に減ってしまう。築古・中小規模の賃貸オフィスビル群があるからこそ、都心には予測不能な魅力が残り、イノベーションや新しい事業の種が生まれる可能性が保たれる。 中小規模の賃貸オフィスビルと都市の持続可能性 近年、ESG投資やサステナビリティといったキーワードが盛んに取り上げられる。賃貸オフィスビル市場においても、大規模な再開発エリアでは最先端の環境性能が強調される。しかし、その一方で、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを長く使い続けるという、もう一つの「持続可能性」も考えなければならない。再開発による建替えや大規模リノベーションを何度も繰り返すには、多額の投資が必要であり、都市全体の環境負荷も大きい。それよりも、できる限りコストを抑え、現存する建物を無理なく持続的に活用することのほうが、長期的に都市環境や社会経済システムの安定性を保つうえでは有効であることも少なくない。こうした中小規模の賃貸オフィスビルの持続可能な運営が可能になれば、個人オーナーの経営負担も減り、都市の多様な空間が失われずに済む。結果として、都市全体の持続可能性にも寄与することになる。 個人オーナーの「持続可能性」も重要 都市の多様性を維持するためには、築古・中小規模の賃貸オフィスビルを運営する個人オーナー自身が経済的に持続可能であることも重要だ。ビル経営が苦しくなってしまい、建物を売却せざるを得なくなれば、都心はまた一段と画一化が進んでしまう。そのためにも、築古の賃貸オフィスビルの個人オーナーが無理のないビル経営を続けられるよう、ビル管理会社による現実的な視点でのPM・BMサービス、合理的で実効性のあるリノベーション提案、さらには賃貸オフィスビル市場の変化に対応したリーシング戦略などが必要となる。決して派手な手法ではなく、またすぐに大きな収益改善が見込めるわけでもないが、日々の運営で「小さな改善」を地道に重ねることで、築古の賃貸オフィスビルの魅力が保たれ、個人オーナー自身の経営も持続可能になる。その結果として、都市が本来持つべき多様な魅力や活力が維持されるのだ。 第3章：“地味な運営術”が築古の賃貸オフィスビルを支える 中小規模の築古賃貸オフィスビルが、都市の曖昧な多様性や魅力を生み出し、東京の都市空間そのものの持続可能性にも寄与していることを、ここまで述べてきた。その一方、築古・中小規模の賃貸オフィスビルの管理・運営において、日々支えている具体的な運営術を、現場での実務経験をもとに整理していきたい。大きな投資や抜本的なリノベーションではなく、小さな積み重ねを続けていくことで、テナント満足度を維持し、結果として経営の安定化を実現できる。そんな「地味な運営術」の実務的ヒントをご紹介したい。 （1）効率的で品質を落とさない管理業務の実践 賃貸オフィスビルの管理において重要なのは、「管理・運営コストの効率化」だ。ただしこれは、「単に管理費用を削る」という意味ではなく、「無駄を徹底的に排除し、品質を維持しながらコストを合理化する」ことである。巡回点検の頻度や項目を最適化し、IoTを活用した遠隔モニタリングの適用可能性も検討して、人的リソースを有効活用する。これにより、人件費その他の費用の最適化を進め、個人オーナーが負担する管理・運営コストを抑えている。清掃品質が築古ビルを救う「基本」の威力築古の賃貸オフィスビルの現場で実感するのは、清掃品質が持つ大きな効果である。設備の老朽化を補うのは大変だ。その一方、日常清掃の徹底で共用部の印象を改善するのは、日常的なビル管理の延長で対応可能である。共用トイレや給湯室は特に重要だ。清掃頻度や手順を細かくマニュアル化し、現場スタッフと徹底的に共有することで、テナントが日々感じる清潔感を維持している。また、清掃スタッフからの「現場の異変や細かな不具合」の情報を迅速に収集し、小さな問題が大きくなる前に対処できる体制を敷いている。 （2）ピンポイントの修繕・更新でテナント満足度を向上 築古の賃貸オフィスビルでは、大規模な設備更新や全面的なリノベーションは、そうそう実施できない。そこで重要になるのが「小規模かつ効果的な修繕」の積み重ねだ。エントランスやエレベーターホールなど、テナントや内覧客が頻繁に目にする部分に限定して、小さな補修や部分的なリニューアルを計画的に実施する。例えば、壁や床の部分補修、共用トイレの設備更新、備品交換などを定期的に行うことで、低コストでもテナントの満足度を保つことが可能だ。「照明の明るさ」は築古ビルの印象改善に不可欠特に共用部の照明については、単なるLED化にとどまらず、「常に明るく清潔な印象を与える」設定を心がけている。照明を最大限明るく保つことで、築古の賃貸オフィスビルの古びた印象をカバーし、明るく印象のよい空間演出を実現している。また、LED照明の導入自体、省エネとランニングコストの削減という実質的メリットも併せ持ち、長期的なランニング費用の低減効果も期待できる。 （3）市場データを活用したリーシングでキャッシュフローを守る テナント入れ替え時のキャッシュフロー管理において最も重要なのは、「空室期間を最短にし、より条件のよいテナントに迅速に入居してもらうこと」である。当社では、その実現のために、独自に収集・分析している賃貸オフィスの市場データも活用して、戦略的で機動的なリーシング活動を展開している。具体的には、テナント退去の意思が明確になった段階から、市場データに即した最適な賃料水準を設定し、ターゲットとなるテナント層を早期に特定する。このプロセスを経ることで、退去後すぐにリーシング活動を開始でき、タイムロスなく次のテナント候補にアプローチできる体制が整っている。さらに、市場データの収集と分析において、エリアごとのトレンドや競合物件のリーシング状況を詳細に把握することもカバーしており、リーシング活動そのものにも活用している。また、原状回復工事についても迅速な手配・施工管理体制を確立し、リーシング活動との連動性を高めている。退去後の空室期間を最小限に抑えながら、新たなテナントに最適なタイミングで入居してもらえる状態を常に維持している。このような迅速かつ的確なリーシング活動の積み重ねが、築古・中小規模の賃貸オフィスビルの安定したキャッシュフローを支え、経営の持続可能性を確保するための戦略的な要となっているのだ。 第4章：個人オーナーが「持続可能」な賃貸オフィスビル経営を続けるための戦略 これまでの章では、日常的な管理運営における具体的なノウハウや工夫について述べてきた。しかし、実際の築古・賃貸オフィスビルの経営においては、日々の運営改善だけでなく、より規模の大きい適切な設備投資やリノベーション、さらには出口戦略の可能性までを視野に入れる必要がある。本章では、これらを包括的に捉え、「個人オーナーが無理なく持続可能な経営を実現するための現実的な戦略」を提示していきたい。 （1）設備投資やリノベーションにおける「現実的な判断基準」 賃貸オフィスビルの経営において、設備の更新やリノベーションは避けて通れない課題である。ただし、築古ビルの場合、大規模な全面改修や設備一新を計画すると、財務的な負担が非常に大きくなり、回収期間も長期化しやすい。そこで、重要となるのが「目的の明確化」と「投資効果の現実的シミュレーション」だ。例えば、「空室対策」「賃料の維持や微増」「競合物件との差別化」など、改善の目的を明確に定めた上で、実際の賃貸オフィスの市場の状況に基づいた投資回収のシミュレーションを行う。大規模なリノベーションに比べて、小規模な設備更新や共用部リフレッシュなど、投資効果が早期に現れ、テナント満足度向上に直結しやすい分野に絞り込むことが現実的である。また、一度に大きな投資をするのではなく、工事の規模やタイミングを分散させることで財務上の負担を抑えつつ、常にテナントに良い印象を与え続けることが可能になる。 （2）効率化された「ビル管理」の実践と重要性の再確認 日常的なビル管理の重要性については前章で詳しく説明したが、投資戦略を成功させるためにも、管理体制の効率化が不可欠である。設備点検や清掃業務、法定点検といった日常的な業務に無駄があると、その分のコストが投資余力を圧迫してしまう。個人オーナーとビル管理会社との日常的なコミュニケーションを通じて、不要な作業や効率の悪い業務を洗い出し、常に「品質を落とさない範囲でコストをコントロールする」姿勢を保ちたい。こうした効率化は、結果として投資の余力を生み出し、より効果的な設備更新やテナント満足度向上につながる改善に回すことが可能となる。 （3）築古の賃貸オフィスビルだからこそ可能な「ブランディング戦略」の効果 築古の賃貸オフィスビルには、新築のハイグレードオフィスにはない魅力があることを再認識することも重要である。歴史性、地域との連続性、趣のある建築スタイルといった要素は、一定のテナント層には大きな訴求力となる。特に、中堅・中小企業、スタートアップ企業やクリエイティブ業界のテナントにとっては、「古いけれど味わいのある空間」そのものが価値であり、それが物件選択の理由にもなる。これらの魅力を明確に打ち出し、マーケティングやリーシング活動に活用することで、競争力を維持し、市場の変動に強いポジションを確保することができる。 （4）リアルな市場データを活かした「適正な賃料設定」とリーシング戦略 賃料設定は築古の賃貸オフィスビル経営のなかでも特にセンシティブな課題である。賃料を高く設定すればテナント離れや空室期間の長期化リスクが生じ、逆に低すぎる設定は収益性を大きく損なう。ここで最も重要なのは「リアルな市場感覚」だ。PMサービスの一環としてリーシング戦略を実施するにあたって、単なる仲介会社からの伝聞にとどまらない、現場のリアルな情報を基にした賃料設定を心掛けている。近隣物件の成約賃料、テナント内覧時の反応、競合物件の具体的な特徴などを細かく分析し、個人オーナーにリアルタイムで共有している。こうした具体的かつ客観的な情報を踏まえることで、現実的で納得性のある賃料設定が可能になる。さらに、フリーレントなどの条件緩和を行う前に、その必要性を再確認し、テナントとの交渉においても根拠をもって交渉できる環境を整えている。 （5）「出口戦略」を視野に入れつつ、長期視点で資産価値を維持する 築古の賃貸オフィスビルを持続的に経営するためには、最終的な出口戦略――すなわち、売却という選択肢を常に意識しておくことも現実的である。ただし、短期的な転売益だけを狙った投資や改修は、かえってリスクを高める可能性もある。現実的な出口戦略とは、「いつでも売却できる魅力ある状態を日々維持する」ことにある。日々の小さな改善、無理のない設備更新、リアルな市場感覚に基づく賃料設定が安定したNOIを生み出し、その結果、売却時の評価額の向上にもつながる。東京の収益不動産マーケットは、国内外のファンドの参入などにより一時的な価格高騰が発生することもあるが、その波に一喜一憂せず、安定的に魅力を維持し続ける運営姿勢こそが、長期的な持続可能性を実現するための最善の道である。 おわりに――全体を通じて持続可能性を追求する 以上に見てきたように、築古の賃貸オフィスビルの経営に求められるのは、「現実的で着実な戦略の積み重ね」である。設備投資の規模を冷静に見極め、日々の管理コストを効率化し、リアルな市場データを活用して適正な賃料設定を行い、常に出口戦略を意識する――。これらを総合的に実践することで、個人オーナーが無理なく築古の賃貸オフィスビルを持ち続け、東京の都市空間における貴重な役割を果たしていけるのだ。 第5章：個人オーナーが抱える“リアルな悩み”と東京の賃貸オフィス市場の未来 はじめに――変わりゆく東京の風景のなかで 東京の街並みは、絶え間なく姿を変えている。新築時には最新の設備を備え、輝きを放っていたビルも、いつしか年月を経て「築古」の仲間入りをする。東京で賃貸オフィスビルを所有し経営することは、そうした変化にさらされ続ける曖昧で不安定な立ち位置を背負うことでもある。1980年代後半から2000年代初頭にかけて、個人オーナーや個人経営の会社が、信託銀行等、金融機関の支援を受けて賃貸オフィスビル経営を始められた時代があった。都心に土地を持つ個人オーナーたちは、当時こんな未来を夢見ていたはずだ。「しっかりしたビルを建ててテナントを集めれば、安定した家賃収入が入ってくる。それを元手にローンを着実に返済し、ゆくゆくは安心して相続できる資産を残そう――」当時の計画通りならば、15年くらいで資金回収は可能だったかもしれない。しかし現実は違った。2000年代以降、マーケットは予測を超えて揺れ動き続けた。「2003年問題」、リーマン・ショック、東日本大震災、そして新型コロナウイルスの感染拡大――約10年に1度以上のペースで訪れた外部ショックのたびに、空室率は上昇し、収入計画は狂うのではないかという危機的な状況。「本来なら15年程度で返済できるはずだったローンが、気づけば30年を超えて引きずっている……」こうした不安を抱えながら経営を続ける個人オーナーは、決して少なくない。2025年現在、大手デベロッパーによる大規模再開発が都内各所で進み、国内外の私募ファンドやREITなどの投資家がマーケットを動かしている。東京都心の賃貸オフィス市場は、ますます高度化・複雑化し、そのなかで個人オーナーが経営を持続する難しさは増すばかりだ。本章では、個人オーナーが抱えるリアルな悩みを深掘りしながら、東京の都市空間が向かう未来と、そこでの個人オーナーのあり方を考えていきたい。 （1）個人オーナーが「築古の賃貸オフィスビル」を持ち続けるリアルな困難さ 多くの個人オーナーは、賃貸オフィスビルの建設資金を銀行など金融機関からの借り入れでまかなっている。仮に、2000年代初頭に建築資金の6割を銀行融資で調達し、都心の一等地に中小規模の賃貸ビルを建てたと仮定して、安定したテナント収入を前提とした返済計画が予定通り進んだ事例はまれである。平時であっても、競合物件とのリーシング競争に苦労し、適正賃料の設定や空室対策で悩む日々が続く。そこに2003年問題、リーマン・ショック、東日本大震災のような突発的で予測不能な事態が起これば、物件によっては、空室が増え、キャッシュフローが滞り、元本返済が厳しくなってしまう。銀行に元本返済の繰り延べを相談し、了承を得ることもある。しかし、そうした措置をとったとしても借入元金が消えるわけではなく、返済期間が伸びれば利息の負担がかさむことになる。こうした綱渡りのような資金繰りを長年続けること自体が、個人オーナーにとって精神的にも財務的にも重い負担となりかねない。 （2）設備更新のタイミングが迫ったときのジレンマ 賃貸オフィスビル経営において避けて通れないのが、設備更新だ。築20年〜30年を経過すると、空調設備や給排水設備、エレベーターなどの更新が必要になる。しかし、これらの設備を一気に全面更新するための資金を、自己資金のみで準備できる個人オーナーは多くない。さらに、銀行をはじめ金融機関は、かつてとは異なり、不動産への追加融資には慎重姿勢だ。仮に設備を一気に更新したとしても、それが賃料上昇に結びつく保証もなく、資金回収には相応のリスクがあると判断されると、どうしても融資の可否、融資金額に影響する。結果として、多くの個人オーナーは「できるだけ投資額を抑え、小規模な更新工事を繰り返しながらテナント満足度を最低限維持する」という現状維持の選択を取らざるを得ないのが現実である。 （3）不動産・金融市場の構造変化がもたらす経営の難しさ 不動産・金融市場自体が、かつてとは構造的に変化していることも個人オーナーには大きなプレッシャーになっている。かつて、個人オーナーによる不動産経営は、金融機関による柔軟なサポートに支えられていた。銀行は、個人オーナーの資産状況や経営方針を理解したうえで、長期的な視点で返済計画を共に考え、持続的な関係を築いていた。しかし、近年の金融環境は大きく変化している。BIS規制の強化や金融庁によるリスク管理の厳格化が進むにつれ、銀行はより安全性の高い短期的な融資や保守的な返済計画を重視するようになり、個人オーナーへの長期的かつ柔軟な支援は、もはや期待できなくなってしまった。銀行の支援姿勢は「長期的な安定」から、「短期的な安全性」へと明確にシフトしたのである。これは個人オーナーだけの問題ではない。大手の不動産デベロッパーでさえ、株主市場や投資家からの資本効率性を求める圧力を受けて、長期保有を前提とした物件の開発を避ける傾向が強まっている。多くのプレイヤーは、竣工後まもなく私募ファンドやREITに売却し、迅速に投資を回収する「イグジット戦略」を採るようになった。このように不動産市場そのものが短期志向に傾斜するなかで、中小規模のビルを長期的な視野で保有し、安定した賃貸経営を維持したいと考える個人オーナーにとっては、きわめて厳しい環境となっている。「じっくりと資産を維持し、次の世代に引き継ぐ」という経営の余地が、急速に失われつつあるのだ。 （4）東京という都市の持続可能性における個人オーナーの重要性 その一方で、東京という街が持つ本当の魅力を考えるとき、個人オーナーが所有する築古の賃貸オフィスビルの存在意義は、決して小さくない。東京の魅力は、最新の再開発地区に象徴されるピカピカの街並みだけにあるわけではない。古いビルと新しいビルが絶妙に混ざり合い、それぞれが多様なテナントを呼び込むことで、独特な都市の個性や活力が生まれている。築古の賃貸オフィスビルが提供する手頃な賃料や自由度の高さがあるからこそ、昔からの中堅企業、個性的なショップや新興企業、クリエイティブな人々が東京の中心に集まり、結果として都市そのものが多様で魅力的な空間となっているのだ。こうした東京の都市的多様性を支えているのが、まさに個人オーナーの地味ながらも堅実な賃貸オフィスビル経営である。個人オーナーが安定的にビル経営を続けられる仕組みや環境を整えることは、東京の持続可能性を守る上でも極めて重要であると言えるだろう。 おわりに――夕暮れの東京で、個人オーナーが静かに選ぶ未来 夕暮れどき、高層ビルの影が伸び、オレンジ色に染まる東京の街を眺めながら、個人オーナーは日々「持ち続けるか、手放すか」という重い問いに直面している。短期的な利益追求が主流となった賃貸オフィス市場環境の中で、築古の賃貸オフィスビルを持ち続けることには勇気が必要だ。私たちはそんな個人オーナーの悩みに対して、実務的な知見や具体的な運営ノウハウを提供しながら寄り添い、無理のない経営を共に支えていきたい。築古の賃貸オフィスビルを所有し続ける個人オーナーの地道な取り組みこそが、結果的に東京という都市の持続可能な未来を描くための重要な鍵となることを、私たちは信じている。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月24日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「契約更新時の賃料アップ交渉術｜テナントの納得を引き出す秘訣」のタイトルで、2025年12月19日に執筆しています。少しでも、皆様にお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに：賃料アップ交渉は難しいのか？第1章：なぜテナントは賃料アップを拒否するのか？（心理分析）第2章：「市場環境」を味方にする交渉術第3章：「自然な賃料アップ」を実現する日頃の取り組み第4章：「予告」と「段階的アップ」という交渉テクニック第5章：「関係性維持」を重視したコミュニケーション術第6章：実践ケーススタディで学ぶ「賃料アップ交渉」第7章：チェックリストで見る「賃料アップ交渉」成功要件おわりに：賃料アップ交渉を「怖がらずに向き合える」ために はじめに：賃料アップ交渉は難しいのか？ 賃貸オフィスビルのオーナー／管理会社にとって、「契約更新時の賃料アップ」は、頭の痛い問題のひとつです。東京のオフィスマーケットは、空室率の変動、景気の動向、周辺相場の変化など、さまざまな要因に左右されます。とりわけ築年数が経過したビルや中小規模の賃貸物件では、値上げを切り出した途端に、テナントが「退去」をちらつかせるケースも珍しくありません。こうした場面に直面すると、特に担当ベースでは「賃料を上げたいが、テナントの退去リスクが怖くて交渉に踏み込めない」というジレンマに陥りがちです。しかし、果たして本当に賃料アップは、それほどリスクの高い交渉なのでしょうか？実際の現場では、「値上げ＝即退去」という構図が常に成立するわけではありません。むしろ、市場より割安な水準の賃料で安易に妥協して更新してしまうことで、その賃貸オフィスビルの資産価値を自ら毀損することになる、という側面も見逃せません。だからこそ、客観的な視点を持ち、冷静に交渉を設計し、テナントに納得感を与えながら、退去を招くことなく契約を維持しつつ、適正な賃料水準への調整を実現していく。そのための現実的なアプローチを、本コラムでは取り上げたいと思います。 「値上げ＝退去」の誤解を払拭する交渉術とは？ 本コラムの目的は、単に「値上げを成功させるテクニック」を伝えることではありません。むしろ、テナント側の心理を深く理解し、交渉のタイミング、客観的データ活用、合理的な説明方法など、実務の現場で使えるリアルな交渉術を整理して提供することです。交渉術のベースになるのは、「客観性」「合理性」「フェアネス（公平性）」という3つの視点です。これらを押さえることで、テナント側が「納得できる値上げ交渉」を進めることが可能になります。これから述べる章立てを通じて、実際に成功した事例、心理学的アプローチ、市場相場の活用法、そして実務でのコミュニケーション方法まで具体的に解説します。賃料アップ交渉は、やり方次第で「テナントの不満を高めるリスク」にも、「テナントからの信頼を得るチャンス」にもなり得るものです。このコラムを読んでいただくことで、現実的で効果的な交渉手法を身につけ、自信を持ってテナントとの契約更新交渉に臨んでいただければ幸いです。それでは次章から、具体的な内容を順に見ていきましょう。 第1章：なぜテナントは賃料アップを拒否するのか？（心理分析） 賃料アップを嫌がるテナントの心理とは？ 賃料アップ交渉の場で、テナント企業の担当者が真っ先に考えるのは「コスト増による損失感」です。特に中小規模のオフィスビルに入居する企業は、大手企業ほど潤沢な経営資源を持たない場合が多く、少しの値上げであっても「コスト圧迫」として敏感に反応します。実際にはわずかな金額の差であったとしても、心理的にはそれ以上の抵抗感を生じてしまうものです。この背景には、「プロスペクト理論」と呼ばれる行動経済学の重要な考え方があります。人は利益を得る喜びよりも、損失を被る苦痛の方を約2倍強く感じると言われています。たとえば、テナントが年間500万円の賃料を支払っているとして、年間20万円（月額約1万6千円）の値上げを求められた場合、金額としては全体の4%ほどに過ぎません。しかしテナント側は、この「年間20万円の支出増」を実際以上に重く感じ、心理的な抵抗感が生まれるのです。 テナントの心理的抵抗を和らげるポイントとは？ では、このような心理的抵抗を少しでも軽減するには、どのような対応が効果的でしょうか。ポイントは以下の3つに集約されます。①「値上げの根拠」を明確に示すテナントが最も嫌うのは、値上げが「根拠がない」「納得できない」と感じることです。「周辺相場が上がっている」「継続的に設備投資をしている」など、テナントが納得できる「具体的で客観的な根拠」を示すことが、心理的抵抗感を大きく和らげます。②「納得感」を重視し、唐突感を避ける値上げを突然突きつけられると、テナント側の抵抗感は倍増します。そのため、更新時期の前段階から一定期間の予告をし、心理的な準備期間を与えることで、テナントは感情的な拒否感を軽減できます。例えば、契約更新の半年～3か月前に「次回更新時には市場相場に基づき若干の調整を予定しています」と伝えておくだけでも、テナント側は心の準備を行うことができます。③「協議の結果、譲歩を引き出した」と感じさせることで、テナントに“心理的コントロール感”を与えるテナントが「一方的に値上げを押し付けられた」と感じると、その瞬間に強い拒否反応が生まれます。そこで有効なのが、テナント側に「選択肢があった」「協議の中で自分たちが一定の譲歩を引き出した」と感じさせる工夫です。これは、交渉の主導権を完全に奪うのではなく、一定の“心理的コントロール感”をテナントに持たせるというアプローチです。詳しくは後ほど、説明しますが、たとえば以下のような提示が考えられます。・「周辺相場と比べて控えめな上昇幅にとどめている」・「賃料引き上げの適用を半年後に繰り延べる」・「段階的にアップしていく選択肢を用意している」こうした選択肢を事前に用意し、「ご相談の結果、この範囲で調整できるご提案です」と伝えることで、テナント側は「交渉の中で譲歩を勝ち取った」と自然に感じるようになります。結果として、値上げに対する抵抗感や損失感が和らぎ、「押し付けられた」というネガティブな印象を抑えることができます。 テナントの心理を踏まえた交渉が「成功の第一歩」 テナントが賃料アップを嫌がる理由は、決して単なる金銭的負担だけではありません。心理的な抵抗感や「理不尽さ」「一方的である」という印象が大きな原因となっています。したがって、テナントの心理をしっかり把握し、具体的な根拠を提示しつつ、段階的な告知や選択肢提示による納得感の演出が賃料アップ交渉成功の鍵です。次章からは、具体的にどのように客観的データを交渉に使えば効果的か、具体的なテクニックや事例を解説していきます。 第2章：「市場環境」を味方にする交渉術 賃料アップ交渉の成否を分ける鍵のひとつは、客観的な市場環境データを上手に使えるかどうかです。特に築30年前後の中小型のグレードがさほど高くない賃貸オフィスビルの場合、テナント側から「なぜ値上げするのか？」という明確な根拠を求められることが少なくありません。その際、感覚的な説明ではなく、市場の具体的な数字や指標を提示できると、テナントも納得しやすくなります。本章では、東京の主要5区（千代田区、中央区、港区、新宿区、渋谷区）の築古・中小型・賃貸オフィスビルを想定し、客観的な市場データを活用した賃料交渉のポイントをご紹介します。 ①市場賃料相場データの効果的な使い方 賃料交渉で特に説得力があるのは、市場相場との比較です。まず、対象ビルと同じエリア、規模、築年帯の物件の賃料相場を把握するところからスタートします。例えば、『三幸エステート』のオフィスマーケットレポート（2025年第1四半期）によると、東京の主要5区における築30年程度・Cグレード以下のビルは、市場平均賃料が直近四半期で約4.5%上昇し、坪単価で約18,924円に達しています。特に2024年後半から需給が逼迫し、明確な上昇トレンドが続いています。さらに、『日経新聞』がオフィス仲介大手4社への聞き取り調査を基にまとめたデータによると、以下のエリアの既存ビルの募集賃料は前年と比較して上昇しています。 エリア既存ビル坪単価前年同期比（騰落率）市場コメント神田駅周辺11,000～33,000円△（5%未満の上昇）需要が回復し空室が少ない水道橋・飯田橋・市ヶ谷9,000～35,000円△△△（10%以上の上昇）空室面積が少ない。新築への移転例も八重洲・京橋・日本橋11,000～55,000円△△△（10%以上の上昇）既存ビルの募集が減少、強気の賃料設定八丁堀・茅場町10,000～33,000円△△△（10%以上の上昇）空室消化が進展、需給が引き締まる傾向 当社の場合、公表されている数値に、独自の調査で補足した上で、データを取りまとめています。このように、市場データを提示する際には、「当ビルと同じような既存物件」の相場感を具体的に示すことで、賃料アップの説得力が増します。 ②客観的指標を交渉材料として示すタイミングとテクニック 市場データを示すのに適したタイミングは、契約更新の約半年前です。更新の直前に提示するのではなく、テナント側が予算的に準備をするための時間的余裕を持てるように配慮すると、交渉がスムーズに進みます。また、データ提示時には、いきなり数値を伝えるのではなく、以下のようなストーリー仕立てで説明すると効果的です。「最近、当エリア全体の需給状況が引き締まっています。特に近隣エリアでは、既存ビルの募集賃料が前年と比べて10%以上も上昇していることが報告されています。例えば八重洲・京橋・日本橋エリアでは既存ビルの募集が減少し、賃料が大幅に上昇しています。幸いにも、現在の当ビルの賃料は相場に比べて割安な状態でご提供していますが、市場環境との乖離を適正な範囲内に保つためにも、今回の改定をお願いしたいと思います。」このような丁寧な状況説明の後にデータを示すことで、テナント側が「単なる値上げ」ではなく、「妥当な価格調整」と感じられるようになります。 ③「値上げの根拠」の示し方と事例紹介 賃料交渉では、「なぜ値上げをするのか？」という根拠が最も重要になります。特に築古ビルのテナントからは、「古いのになぜ値上げなのか？」という疑問が出ることも少なくありません。その際に、「市場環境」を中心に客観的な根拠を示すことが有効です。実際の交渉成功事例をご紹介します。東京都中央区（八丁堀）の築約30年のCグレードビルのオーナーは、テナント企業との契約更新交渉に際し、「市場環境を根拠とした交渉」を実践しました。オーナーは日経新聞のデータを使い、「八丁堀エリアでは既存ビルの募集賃料が前年より10%以上上昇している」と提示しました。さらに、三幸エステートのレポートを併用し、「同エリアの空室率が約3%まで低下し、需給が非常に逼迫している」と説明しました。テナント側はこの明確なデータによる説明に対して、「社内稟議を通しやすい明確な根拠が示された」として、値上げを受け入れました。このように、客観的な市場環境データを明確に示すことができれば、テナントも社内で説得がしやすくなり、交渉がスムーズに進むケースが増えます。市場データを味方につけることができれば、オーナー／ビル管理会社はテナントの理解を得やすく、賃料アップを円滑に進められるようになります。客観的な数字を示した説得力ある交渉術を使い、「値上げ＝退去」というテナントのマインド・セットを修正していきましょう。 第3章：「自然な賃料アップ」を実現する日頃の取り組み 築30年前後の中小型の賃貸オフィスビルにおいては、日頃から価値を保つための細かな取り組みを淡々と続けることが欠かせません。こうした「日常的な小さな取り組み」が自然に積み重なることで、結果としてビルの価値が維持され、相場に見合った賃料を無理なく得られるようになります。本章では、この緩やかで自然なロジックに基づいた、賃料アップの土台となる日常的な実務について整理していきます。 ①日常的な小さな取り組みが、緩やかに価値を維持する 築古の賃貸オフィスビルにおいて重要なのは、長期修繕計画に基づく大規模な改修・設備更新だけではありません。むしろ、日頃の地道で細かな改善や管理を、ブレずに積み重ねていくことのほうが、テナントにとって“実感”として伝わりやすいものです。たとえば、以下のような日常対応が挙げられます。・老朽化が見え始めた箇所を放置せず、軽微なうちに対応する・日常的な清掃や小修繕を確実に行う・設備の簡易なメンテナンスを定期的に実施するこうした取り組みを日常的に続けることで、「築年数のわりに古さを感じさせない」「どことなく居心地がよい」という自然な評価につながります。その結果、テナント側にも「このビルであれば、この賃料は妥当」と感じてもらえる状態が、少しずつ形成されていきます。 ②賃料アップ交渉は、市場との「自然な調整」に過ぎない 賃料アップ交渉とは、契約更新を利用してテナントに値上げを納得させる“説得”のプロセスではありません。ビルの価値が適切に維持されていれば、交渉自体も単なる「市場相場に合わせた調整」という、極めて自然なやりとりになります。実際の交渉でも、以下のようなシンプルな言葉で十分です：「周辺市場の賃料が上昇していますので、今回の契約更新では市場水準に合わせて適正に調整させていただきます。」テナント側も、日常の利用を通じて感じているビルの印象と、提示された賃料とを照らし合わせ、「そのくらいなら妥当」と自然に納得できる範囲であれば、交渉が無理なく成立する可能性が高まります。 ③「自然な納得」を生むコミュニケーションの姿勢 賃料交渉の場面で、オーナー／ビル管理会社が特別なアピールを試みる必要はありません。むしろ、日頃の管理業務において、誠実で丁寧な対応を積み重ねることこそが、ビルに対する信頼感を育てる土台となります。そうした日常的な信頼の積み重ねが、「このビルであれば、この賃料でも納得できる」という自然な感覚を、テナントの中に育んでいくのです。理想は、「言葉で説明せずとも、日々のやりとりの中で伝わっている状態」です。ビルの手入れが行き届いていること、トラブルがあったときの対応が早いこと、日常のコミュニケーションが誠実であること――。こうした積み重ねが、テナントとの信頼関係の基盤になります。 【この章のまとめ】 築古の中小型・賃貸オフィスビルであっても、日頃の地道な管理や小さな改善の積み重ねによって、ビルの価値は自然と保たれていきます。そしてその積み重ねが、テナントにとっての「納得できる賃料」の土台になります。賃料アップ交渉をオーナー都合の押し付けではなく、価値の維持と適正な相場調整の延長線上で、自然と成立するものとして捉えていく。そんなスタンスが、テナントとの健全な関係を保ちながら、長期的な安定経営を実現する鍵になるのではないでしょうか。 第4章：「予告」と「段階的アップ」という交渉テクニック 賃料の改定交渉をスムーズに進めるためには、「伝え方」や「提示方法」に工夫が必要です。特に、賃料アップを一度に大きく提示すると、テナントが心理的抵抗を感じやすくなります。テナント側の「抵抗感」を和らげ、賃料改定を自然に受け入れやすくするためには、「予告」と「段階的アップ」という二つの交渉テクニックが非常に効果的です。本章では、これらの交渉テクニックを具体的に解説し、賃料交渉の実践的なポイントを紹介します。 ①急な値上げ提示を避ける「予告」の重要性 賃料改定をテナントに提示するときに、避けるべきなのは「突然、大幅な値上げを伝えること」です。人間は予期しない変化に対して大きな抵抗感を持つため、突然の提示は交渉を難しくするだけです。そこで重要になるのが、「予告」というテクニックです。予告は、賃料改定の数か月前（理想的には6か月～1年前）に「市場の状況を踏まえて、次回の更新時には賃料を見直しさせていただく可能性があります」と伝えておくことです。こうすることで、テナントは事前に賃料改定の心積もりができ、社内で予算を調整したり、意思決定の準備を整えたりする余裕を持つことができます。突然提示するのではなく、徐々に情報を開示していくことで、交渉の心理的なハードルを下げることができます。 ②テナントが受け入れやすい「段階的アップ」の手法 一度に大きく賃料を上げるより、段階的に賃料をアップさせる方がテナントにとって受け入れやすくなります。特に、市場との乖離が大きく、一度に大きな賃料改定が必要になるケースでは、段階的アップが非常に有効です。具体的には、以下のような方法が挙げられます。例1：「二段階アップ」：「一定期間猶予後のアップ」・契約更新時に半分の上昇幅で提示し、次回の更新時に残りの半分を調整。・例えば、市場相場との差が坪3,000円なら、次回更新時に1,500円アップし、翌年にさらに1,500円アップを行う。例2：「一定期間猶予後のアップ」・契約更新時には現在の賃料を維持し、一定期間（半年や1年）の猶予期間を設け、その後に相場に調整する。・テナントは予算調整の猶予ができるため、心理的抵抗が少なくなります。段階的アップは、テナント側に「時間的余裕」を与えることで心理的な負担感を軽減し、賃料改定の受け入れをスムーズにします。 ③心理的テクニック：「アンカリング効果」を上手に活用する 賃料交渉において非常に有効な心理テクニックに「アンカリング効果」があります。アンカリングとは、「最初に提示された数字が基準となり、その後の判断に強く影響する」という心理現象です。交渉での具体的な活用例は以下の通りです。・最初に「市場相場との差額」を大きく提示し、最終的な交渉ではその差額をやや緩める。・例えば、最初に「市場との差が坪4,000円ほど開いています」と伝え、最終的な提示では3,000円のアップで交渉を進めると、テナントは「当初より1,000円安くなった」と感じ、受け入れやすくなります。また、段階的アップの提示でもアンカリング効果を応用できます。・例えば「本来であれば今回の更新で一気に坪3,000円の値上げをお願いしたいところですが、今回は半額の1,500円の値上げにとどめ、残りは来年度の更新時に調整させていただきます。」と伝えることで、テナントに心理的な「得をした感覚」を与えやすくなります。こうした心理的テクニックを交渉プロセスに自然に組み込むことで、テナント側の受け入れ意識を高め、賃料アップ交渉を成功させやすくなります。 第5章：「関係性維持」を重視したコミュニケーション術 賃料交渉を成功させる上で最も重要な要素の一つは、テナントとの良好な「関係性」を維持することです。ビル管理会社がどれだけ客観的な市場データを持っていても、普段からのコミュニケーションに難があると、交渉時にテナントは値上げ要請を「対立」と受け取り、受け入れに抵抗を感じるようになります。しかし、「良好な関係性」とは、際限なく、テナントとの距離感を詰めていくことでも、コミュニケーションの頻度を高めることでもありません。「自然で程よい距離感を保ちつつ、日常的なコミュニケーションがごく自然に行われている状態」を指します。本章では、この「自然な関係性」の中で行う賃料交渉術について解説します。 ①テナントとの「自然な関係性」を築くための基本姿勢 良好な関係性とは、テナントに媚びることではありません。親密さを追い求めるのではなく、「自然体で、お互いに一定の距離感を保ちながら信頼感を維持できている」という状態です。具体的には、次のようなポイントを意識します。・普段から、事務的でも丁寧で適切な対応を心掛ける。・テナントから相談があった場合には迅速かつ的確に対応する。・こちらから積極的にコミュニケーションを取るというより、テナントが何か困ったときや要望があるときにスムーズに相談できる関係を作っておく。このように自然体で程よい距離感の関係性を築いておくことで、賃料アップ交渉時の対話が自然な「調整」へとつながります。 ②賃料交渉前に行うべき準備（コミュニケーション施策） 賃料交渉に臨む前には、あらかじめテナントの経営状況や社内事情をある程度把握しておくことが理想です。基礎的な情報としては、帝国データバンクのレポートなどのレファレンス情報に目を通し、上場企業であればIR資料なども確認しておくのが基本です。ただし、特別な調査を行ったり、あからさまな聞き取りをするのではなく、こうした情報は日常的なコミュニケーションの延長で、自然に把握できる状態をつくっておくことが望ましいでしょう。例えば、次のような機会を活用して、自然にテナントの状況を把握します。・日常的な施設点検や管理対応時に、テナント担当者と軽く会話をする。・「何か最近お困りのことはありませんか？」など、管理上の相談ごとをきっかけに、自然にテナント側の近況を聞く。このような自然なコミュニケーションを通じて、テナントの社内状況や業績傾向、移転検討の有無などがそれとなく見えてくることがあります。こうした情報を把握できていると、交渉時における適切なタイミングや伝え方のヒントになります。 ③交渉を「対立」から「自然な調整」へと転換する会話術 交渉時の言葉の選び方や表現の仕方によって、テナントが抱く印象は大きく変わります。ここで重要なのは、交渉を「対立」や「駆け引き」ではなく、「市場に基づく自然な調整」としてテナントに感じてもらうことです。そのためには以下のような表現が効果的です。・「賃料を値上げさせていただきます」ではなく、「市場の状況に合わせて、賃料を適正な水準に調整させていただきます。」・「値上げを受け入れてほしい」という要求調ではなく、「市場とのバランスを考えて、このくらいの水準が妥当ではないかと思いますが、いかがでしょうか？」という協調型の提案調にします。・テナントの抵抗感が強い場合は、「無理なご負担にならない範囲で調整したいと考えていますので、一緒に妥当なラインを探りましょう。」など、あくまで「調整・相談」のスタンスを維持します。このように会話を進めることで、交渉が「対立」ではなく「自然な調整」に近づき、テナント側の心理的抵抗も軽減されます。 第6章：実践ケーススタディで学ぶ「賃料アップ交渉」 本章では、築古・中小型の賃貸オフィスビルにおいて実際に行われた賃料アップ交渉の成功・失敗事例をケーススタディとして取り上げます。各ケースから、どのような交渉の進め方が有効で、逆にどんな対応が失敗につながったのかを具体的に分析し、実務的な改善ポイントを明確にします。 【ケース1：成功事例】「市場データ」と「段階的アップ」の組み合わせが功を奏した例 概要東京都中央区（八丁堀）の築32年・延床約150坪の賃貸オフィスビルで、更新時に坪当たり3,000円の賃料アップを目指した事例です。交渉プロセスビル管理会社は契約更新の約1年前から「賃料の見直し可能性」をテナント企業（材料系商社、従業員数約50名）に対して緩やかに予告しました。そして更新の半年前に、三幸エステートのレポートに加えて、当社独自に調査した市場データ（同エリア既存ビルの賃料が前年比10%以上上昇）を提示しました。一方で、テナント側の担当者が「一度に坪3,000円の値上げは社内稟議が通りにくい」と懸念を示したため、ビル管理会社は「段階的アップ（初年度1,500円アップ、その翌年にさらに1,500円アップ）」の妥協案を提案しました。結果テナント側は「市場状況を客観的に理解できたこと」と「段階的アップで社内説明が容易になった」ことを評価し、この妥協案を受け入れました。成功要因と改善ポイント【成功要因】・市場データを早期から提示し、納得感を形成したこと。・段階的アップによりテナント側の心理的抵抗を和らげたこと。【改善ポイント】・予告の段階で具体的な金額まで踏み込めば、さらに交渉の時間を短縮できた可能性あり。 【ケース2：成功事例】「自然な関係性」が交渉を円滑に進めた例 概要東京都千代田区（神田）の築30年・約200坪の賃貸オフィスビルで、更新時に坪2,000円の値上げを提示したケースです。交渉プロセスこのビルの管理担当者は、日頃から過度に親密なコミュニケーションは取らず、しかし設備の不具合対応などの要望には迅速かつ的確に対応していました。交渉においても、値上げ理由を淡々と「市場動向に基づく適正賃料への調整」として提示しました。テナント企業（専門サービス業、従業員数30名）も、市場環境を理解した上で比較的容易に了承しました。結果ほとんど抵抗感なく値上げを受け入れてもらうことに成功しました。成功要因と改善ポイント【成功要因】・日常の自然で適切な対応によりテナントとの信頼関係が築かれていた。・値上げを「特別なもの」とせず、自然な調整として淡々と提示したことでテナント側がスムーズに納得できた。【改善ポイント】・テナント側から「もう少し事前に細かな資料があると社内調整がさらに容易になる」との声があり、提示資料の充実はさらなる改善点。 【ケース3：失敗事例】「急な値上げ提示」が抵抗感を生み、交渉が決裂した例 概要東京都港区（芝・三田）の築約28年・約100坪の賃貸オフィスビルで、更新時に市場環境に伴う値上げ（坪2,500円アップ）を提示したものの、テナントから拒否され、交渉が決裂したケースです。交渉プロセスビル管理会社がテナント（貿易関連企業、従業員数約40名）に値上げを提示したのは契約更新のわずか2か月前でした。日常的にコミュニケーションも希薄であったため、テナント側は唐突感を強く感じました。ビル管理会社は市場環境の説明をしましたが、テナント企業は予算調整が間に合わず、「急な提示で対応が難しい」として値上げを拒否。双方折り合わず、結局テナントは退去を決定しました。失敗要因と改善ポイント【失敗要因】・値上げの予告をせず、直前での突然の提示となった。・普段のコミュニケーションが不足し、テナント側の事情を理解できていなかった。【改善ポイント】・早い段階（半年～1年前）での予告を徹底すべきだった。・日頃から最低限のコミュニケーションを確保しておくことで、テナントの状況を把握できていれば別のアプローチが可能だった。 第7章：チェックリストで見る「賃料アップ交渉」成功要件 賃料アップの交渉は、テクニックだけでなく「段取り」と「準備」で8割が決まるとも言えます。築古・中小型の賃貸オフィスビルにおいては、交渉の複雑さを最小限にとどめ、必要な準備を一つずつ丁寧に進めることが、交渉を円滑にし、無理なく賃料改定を実現するための王道です。本章では、これまでの実務ポイントを整理し、交渉に向けた準備・提示・フォローの3ステップに分けたチェックリストとしてご紹介します。実際の交渉に臨む前の確認用ツールとして活用してください。 ステップ①：交渉前の準備チェックリスト 項目確認内容市場相場の把握対象ビルと同規模・同築年帯の周辺ビルの賃料相場を調査したかテナント事情の把握テナント企業の業況・直近の在籍人数・社内体制・キーマンなどを把握しているか予告の有無賃料改定の可能性を、テナントに数か月前から伝えているか社内稟議への配慮テナントが社内で稟議を通しやすくなる資料や説明方法を用意したか適正な金額設定市場と対象ビルの状態を踏まえた無理のない上げ幅を設定しているか ステップ②：提示時のポイント確認リスト 項目確認内容タイミング契約更新の少なくとも3か月前には正式に提示しているか表現のトーン「一方的なお願い」ではなく「適正な調整」として落ち着いたトーンで伝えているか資料の整備市場賃料の根拠資料（相場表、エリアデータなど）を添えているか段階的提案一度に大きく上げず、段階的アップ案を用意しているか余地の確保一定の交渉幅（条件の緩和余地）をあらかじめ確保しているかテナントの反応への備え想定される反応（予算懸念・納得感不足など）に対して備えているか ステップ③：交渉後のフォロー体制確認リスト 項目確認内容文書での記録交渉内容と合意事項をメール／書面で明確に残しているか社内共有ビル管理会社・オーナー間での情報共有と方針統一ができているか次回交渉への布石次回の更新交渉を見据えた情報蓄積・フィードバックが整理されているかテナント満足度の観察交渉後のテナント対応（問い合わせ内容や態度変化など）を観察しているか改善点の洗い出し今回の交渉での反省点・改善点を次回に向けて記録しているか 【この章のポイントまとめ】 ●賃料交渉は、交渉時のトーク力よりも「準備と段取り」が勝負を決める。●市場データ・テナント事情・伝え方の整備など、各フェーズで確認すべきポイントを事前に洗い出すことで、交渉の精度が高まる。●一度の交渉で終わらせず、次回に向けた観察と記録を残すことが、長期的な安定収益につながる。このチェックリストを活用しながら、対象ビルの状況やテナントの関係性に合わせた賃料交渉を、実務的かつ丁寧に進めていきましょう。価格調整という行為を「対立」ではなく、「管理業務の一環」として、淡々と誠実に行える体制づくりが、結果的に安定経営につながります。 おわりに：賃料アップ交渉を「怖がらずに向き合える」ために 築古・中小型の賃貸オフィスビルにおける賃料アップ交渉は、一見ハードルが高そうに見えるかもしれません。ですが、事前に正しく準備し、伝えるべきことを丁寧に伝えることによって、粛々と対応していくべきビル管理業務のひとつです。実際、テナント側にとっても、周辺の相場が上昇していることや、ビルの維持管理にきちんと取り組んでいることが日頃から伝わっていれば、必ずしも強い抵抗を示すわけではありません。むしろ、「現状維持が当たり前」という意識にとらわれて過剰に慎重になりすぎることで、市場との乖離が進み、次回以降の調整がかえって難しくなることもあります。本コラムで取り上げた通り、賃料アップ交渉を成功させるための鍵は、特別な交渉術ではなく、以下のような現実的で地に足のついた取り組みにあります：・周辺の市場データを活用し、「値上げ」ではなく「適正化」として位置づけること・築古の中小規模のビルであっても、日頃から価値を維持し、「特別なアピール」をせずとも納得される状態を整えておくこと・「段階的アップ」や「事前予告」など、テナントの心理的抵抗を和らげる工夫を組み込むこと・過度に踏み込みすぎず、かといって距離を置きすぎない、「自然体の関係性」を日々積み重ねていくことつまり、賃料アップ交渉とは、「嫌がられる行為」ではなく、ビルの価値を適正に保ち、テナントと健全な関係を続けるための必要な調整プロセスなのです。そこに求められるのは、感情的な駆け引きや過度な演出ではなく、冷静な準備と実務的な対応力、そして日常的な信頼の積み重ねです。賃料アップ交渉を「リスク」ではなく「前向きな見直し」と捉え、無理のない形で実施していけるオーナー／ビル管理会社こそが、長期的に安定した賃貸経営を実現していくことができる――本コラムが、その一歩を踏み出すためのヒントとなれば幸いです。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月19日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「“やったのに決まらない”の正体とは？―築古オフィス改善の判断設計を考える」のタイトルで、2025年12月17日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに第1章：なぜ「対応・改善しているのに決まらない」のか？第2章：実務の摩耗がズレを生む第3章：ズレた“改善策”が現場で繰り返される理由第4章：「何から動くか」の優先順位―ズレた判断が成果を遠ざける第5章：「選ばれない」理由が伝わってこない構造第6章：「わかっているのに動けない」――実務の制約と意思決定の限界第7章：「全部はできない」から考える――空間の構成を再設計する第8章：「改善する」から「選ばれる」へ――築古ビルがとるべき次の一手 はじめに 「うちも、やるべきことはやってるんですよ。ただ、なぜか決まらないんです。」築年数を重ねた中小規模の賃貸オフィスビルのオーナーや管理担当者から、そうした声が聞かれることは少なくありません。実際、エントランスの改修、共用部の清掃強化、条件面の見直しなど、一定のコスト、手間暇をかけた対応が行われているビルも多くあります。それでも空室が、なかなかすぐに埋まらない。内見の反応は鈍く、問い合わせの数も伸びない。「やれることはやっているのに、なぜ決まらないのか」という、答えの見えにくい徒労感だけが現場に残る。そうした状況は、いまや築古の賃貸オフィスビルに共通する構造的な課題となっています。そもそも、築古の賃貸オフィスビルの建物は老朽化しており、設備仕様も最新でもなく、現在の賃料水準を維持すること自体、望むべくもないという悲観論に組することもなく、できる限りの対応策を打ってきたのに、決まらない。このような決まらなさの原因を、そもそも、対応策など意味がないということでなく、「選び方」や「優先順位」、「見え方」といった判断の軸が、どこかでズレていたということなのかもしれません。さらに深く見ていくと、判断の支えになるはずの「過去の実務経験」や「他物件との比較」が、かえって意思決定を鈍らせている場面も見られます。つまり、対応したのにうまくいかないのは、「改善が足りない」からではなく、「改善の選び方」そのものがズレているからではないかということです。本コラムでは、築古の賃貸オフィスビルが直面するこうしたズレの実態を読み解きながら、次のような論点を整理していきます：・なぜ対応しても成果に結びつかないのか・過去の実務が、今の改善判断を曇らせている構造・空振りに終わりがちな改善の典型パターン・成果につながる「順番」と選び方の工夫・判断を設計し、選択肢を再構築するための視点どう判断し、どう進めるかという前提そのものを問い直すこと。それこそが、築古の賃貸オフィスビルが選ばれる側に再び立ち返るための出発点になるのではないか――そんな問題意識から、本コラムを始めたいと思います。 第1章：なぜ「対応・改善しているのに決まらない」のか？ 「いや、うちも何もしていないわけじゃないんですよ。照明器具はLED化しましたし、トイレも一昨年にリニューアルして。共用部の床材も一部、貼り替えました。でも、それでも内見が増えないんです。」築30年以上の中小賃貸オフィスビルを所有するあるオーナーの言葉です。ビル管理会社と連携しながら、予算の範囲内でできる限りの対応を重ねてきた。それでも空室が長引いてしまう。そうした声は、東京の築古の賃貸オフィスビルの現場で決して珍しくありません。実際、設備や内装にまったく手を加えていない物件の方が、今ではむしろ少数派です。空調、照明、エレベーターなど、あらかじめ計画された設備更新に加えて、トイレ、館内サイン、共用部の床材、掲示物まわりの整理まで、テナントの目に触れる部分を一通りリニューアルしているビルも少なくないのです。それでも「決まらない」。その原因は、対応・改善を「やったか・やらなかった」かではなく、「誰に向けてどのような改善を、どの順番で進めるのか」を選定し、判断するプロセスのズレにあるのかもしれません。 “方向性のズレ”が、決まらなさを生む ある物件では、エントランスに木目調の化粧パネルと間接照明を組み合わせ、床には石目調の長尺シートを使用するなど、落ち着いたトーンで整えるリニューアルが施されていました。小規模なビルながら、清掃状態も良好で、空調設備も修繕計画通りに更新済み。築年数を考えれば、全体としては丁寧に維持管理されている印象でした。この物件を内見の案内をしたリーシング担当から見て、内見したテナント社員のリアクションは、どこか控えめで、明確な手応えは感じられなかったといいます。後日、その企業は別の物件を選びました。先方からの説明は「立地が希望と若干ずれていた」と簡潔なものでした。内見時に感じられた「違和感」は、案内担当者レベルでは確かに残っていたものの、それが「改善の効果の検証材料」として社内で議論されることはありませんでした。社内ミーティングで軽く話題にされた程度で、リニューアル＝改善、を担当した部署には届かず、定例のオーナー報告でも空室継続の事実だけが淡々と報告されたにとどまりました。内見時の手応えの薄さは、あくまで主観的なものであり、「たまたま相性が悪かっただけかもしれない」「賃料設定のほうが大きかったのでは」と解釈されやすく、組織の中では判断材料として後回しにされがちです。しかし、こうした「違和感の共有漏れ」や「曖昧なままの感覚のスルー」が積み重なることで、改善の方向性が少しずつ現場の肌感覚とズレていく構造が生まれてしまうのです。この事例でも、改修がそもそも誤っていたとまでは言えません。客観的に、限られた予算の中で実施された、まっとうなリニューアル＝改善だったともいえます。ただ、「誰に対して、どのような効果を想定するのか」という視点が、ほんの少しだけズレていた。その微細なズレが、フィードバックとして返ってくることがほとんどなかったので、オーナーや管理者は「改善したのに決まらない」という状況に、理由が見えないまま直面することになります。 「改善」しようとすることで、かえって遠ざかることもある 築年数を重ねた賃貸オフィスビルを改善し見映えをよくしようとすること自体が悪いわけではありません。たとえば、アロマやBGM、エントランス・マット、サイン、観葉植物などを組み合わせて設置し、共用部の印象を整える対応をとったとします。見た目の印象はたしかに向上し、ビル管理の丁寧さも伝わる――そのような意図で実施された改善であったとしても、それがテナントの選定理由になるかどうかは、まったく別の話です。むしろ、こうした見映えの底上げそのものが、テナントによっては次のように受け取られてしまうことすらあります。「築古ビルが無理をしているようで、かえって痛々しい」「過剰な演出によって、むしろ古さが際立ち、ここで働くイメージが湧きにくくなった」――。つまり、丁寧に整えたはずの演出が、逆に現実とのギャップを強調してしまう場合があるということです。また、ビルの外観や共用部の見映えにフォーカスした結果、トイレや空調、セキュリティといった「不満の出やすいポイント」への対応が後回しになっている物件も見受けられます。本来であれば、こうした日常的な接点にこそ優先順位があるべきなのです。つまり、空室対策の本質は何をやったかではなく、どこにどう配分したか。改善の配列や重みづけを間違えることで、対応し、改善しているのに選ばれないという状態が生まれてしまうのです。 「改善疲れ」に陥る前に、選び方そのものを問い直す オーナーやビル管理会社の努力が足りないわけではありません。むしろ、努力を重ねているからこそ、「なぜこれでも決まらないのか」が見えにくくなっているのだと思います。本コラムでは、個々の改修項目の良し悪し以前に、「なぜその改善を選んだのか」「他の可能性は検討されたか」「改善の順番は適切だったか」といった、判断の前提条件そのものを問い直すことをテーマにしています。次章では、このズレがなぜ繰り返されるのか、そしてその背景にある「実務の摩耗」や「慣性の意思決定」について、より構造的に考察していきます。 第2章：実務の摩耗がズレを生む 築古の賃貸オフィスビルの改善をめぐる意思決定の現場では、「やることはやっているのに、なぜ決まらないのか」という問題が、繰り返し起こります。そして、そのたびに「今度はここを直してみよう」「あのビルがやっていたあれを真似してみよう」といった個別の対応が積み重ねられていきます。しかし、こうした対応の多くは、その場しのぎの連続になってしまっているケースが少なくありません。なぜなら、判断の根拠が、蓄積された経験則や過去の成功体験にもとづいているだけで、現状を客観的に再評価する機会が極端に少ないからです。 判断の“繰り返し”が、判断力そのものを摩耗させる 築30年を超える物件であれば、10年、20年単位でテナントの入れ替わりや改修履歴が蓄積されているはずです。そうした履歴は本来、改善の方針を柔軟に導くための材料となるべきものです。ところが、実際には「前回もこの対応で決まったから」「以前、これでうまくいった」という過去の正解に寄りかかったまま、現状に対する目線のアップデートが行われていないケースが目立ちます。たとえば、「うちはトイレを改修すると決まりやすい」という経験にもとづいて、5年おきに内装だけを更新してきた物件。ところが最近は、それでもなかなか決まらない。にもかかわらず、「やるべきことはやっている」と判断し、それ以上の検証を止めてしまう──こうした思考の摩耗が、改善の視野をじわじわと狭めていきます。このように、過去の蓄積がむしろ意思決定の柔軟性を奪ってしまう構造は、築古の賃貸オフィスビル管理の現場では決して珍しくありません。 「物件を知っている人」が、“変化に気づきにくい人”になる 長年にわたって対象物件を見てきたビル管理の担当者や、テナント対応に慣れたスタッフの存在は、賃貸オフィスビルの運営における大きな安心材料です。彼らの経験は、修繕の判断やトラブル対応において欠かせないものです。しかし、こうした「慣れた目線」が、物件の魅力や弱点を“見慣れてしまう”ことによって、かえって改善のポイントを見逃すリスクも孕んでいます。たとえば、共用部の照明器具が更新されずに、少し古びていたとしても、「このビルはもともとこういう雰囲気ですから」と判断してスルーされてしまう、掲示物や注意書きが貼られたままの掲示板も、「入れ替えの時期はいつもこのくらいですし」と見過ごされる、本来であれば、いまこの物件がどう見られているかを、改めて「初見の目線」で再確認すべきタイミングにもかかわらず、既視感がそれを上書きしてしまうのです。 賃貸オフィスビルの管理側にとっての「定例対応」が、テナントにとっての「違和感」になることも さらに厄介なのは、賃貸オフィスビルの管理側にとっては当たり前になっている対応が、初めてビルを見るテナントにとっては、むしろ引っかかりとして残る場合があることです。たとえば、ポストに入りきらない郵便物が一時的に管理室に取り置かれている、エレベーターホールに空きテナントの案内資料が山積みになっている……。こうした状況は、管理側にとっては「よくあること」「特に支障のない運用」かもしれませんが、テナント側から見ると、「本当にここで働くことを前提にしてもいいのか」と感じさせてしまう微細な不信感につながることもあります。このように、賃貸オフィスビル管理の現場実務がこなれていく過程で、かえって細部の見直しが抜け落ちるのは、築古の賃貸オフィスビルの管理・運営においては起こりやすい現象とも言えます。 “慣れた実務”に、問い直しの視点を差し込む もちろん、過去の経験がすべて無効になるわけではありません。大切なのは、「これまでの正解」を一度フラットに見直し、現状と照らし合わせて再構成する視点を持つことです。そのためには、オーナー自身、および、賃貸オフィスビル管理の実務担当者があえて初見の目線に立ち返ること、あるいは別の担当者・別部署・外部の専門家など他者の視点を介在させる仕組みを設けることが有効です。たとえば、リーシングの現場担当者が持つ感覚を、賃貸オフィスビル管理会社のビル・メンテナンスのマネージャークラスの判断に組み込めているか。リニューアル方針の検証に、内見の反応が活用されているか。そうした「共有と再検証」の視点が、改善のズレを防ぐ鍵となります。改善のズレは、失敗の結果ではありません。過去の成功体験に足を取られ、現場の変化に対する再評価が抜け落ちることで生じているのです。次章では、こうしたズレた改善がどのような施策に現れやすいのか、現場でよく見られる改善策の空振りパターンを具体的に見ていきます。 第3章：ズレた“改善策”が現場で繰り返される理由 築古の賃貸オフィスビルの空室対策では、「改善しても決まらない」「どのように整えても反応が薄い」という悩みが繰り返し語られます。そのたびに新たな対応策が提案され、検討されるわけですが、それらの事例をよく見ていると、どこかで見たような施策が、別の賃貸オフィスビルでも繰り返されている光景によく出くわします。それらは「他物件で成果があったから」「提案書のテンプレートに含まれていたから」といった、いわば無難に選択された改善提案を機械的に実施しただけで、それらがその対象物件、その立地、そのテナントのターゲットにとって最適かどうかは、ほとんど検証されていないことも少なくありません。 成功事例の“形式”だけがコピーされていく ある賃貸オフィスビル管理会社では、数年前に実施した物件での「アートと観葉植物による共用部の演出」が成功し、業界雑誌等でも好意的に取り上げられたことをキッカケに、その後、同様の提案を複数物件に展開するようになりました。たしかに、一定の演出効果や印象改善にはつながったケースもあるでしょう。しかしある別物件では、同じように植物とアートを配置したものの、「ちょっと過剰じゃないですか」「うちの業種には合わないかも」といった反応が、一部の内見した企業の担当者の本音めいた反応も仄聞されたといいます。どんな施策も、「何を、なぜ、どこで行うのか」という前提が、ターゲットのテナントと共有されていなければ、単なる演出の上塗りに終わるリスクがあります。成功事例の「形式」だけを取り入れても、単に流行り廃りをなぞっただけなので、その改善の効果が発揮されることはありません。 競合物件との“表層的な比較”が判断を狂わせる 改善策の選定にあたって、「周辺の競合ビルがどこまでやっているか」という視点は重要です。ただし、その比較が表層的な見た目や、いくらコストをかけたのかという点に偏ってしまうと、判断基準が曖昧になりがちです。たとえば、「近くのAビルではエントランスを明るくしたから、うちも照明を変えてみよう」「Bビルは入居が決まったので、あの床材と同じようなデザインにしよう」といった判断。それ自体は根拠もあり一見合理的にも見えますが、それらの改善が対象物件のポジションやテナントのターゲットと整合しているかが検討されていなければ、その改善はうまく機能しません。競合物件で空室がすぐに決まった理由は、改装された床材や照明ではなく、「募集条件の柔軟さ」や「入居時期のマッチング」、あるいは「担当者のクロージング力」といった要素かもしれません。成功事例の見た目だけを模倣しても、「なぜ決まらないか」という本質には届かず、改善コストばかりが嵩んでしまうことになりかねません。 「やっておけば安心」な改善が“決め手”になるとは限らない 現場には「最低限これだけはやっておきたい」という改善項目がいくつか存在します。たとえば、壁クロスや床材の貼り替え、エントランスのサイン更新、古びた照明器具のLED化、トイレの美装などは、どこかでやらなくてはいけないものでもあり、コストを抑えながらも効果のある、実務的な改善として、多くの場面で採用されています。実際、これらの対応は当社の別コラムでも、内装や照明など比較的低コストで実行可能な改善策の一例として紹介していますし、現場での第一歩として有効です。ここで問題になるのは、それらの改善を「やっておけば安心だから」という理由だけで、その目的や、ターゲットとするテナントのことを深く考えずに実施してしまうケースです。たとえ改善の実施内容自体は適切だったとしても、「なぜそれを行ったのか」「どんな効果を与えたいのか」が読み取れない場合、費やした時間やコストの割に空振りに見えてしまうことがあります。ひとつひとつは意味のある対応であったとしても、テナントに「ここに決めよう」と思わせる決定打になるとは限らないのです。逆に言えば、「この物件らしさ」や「この立地だからこそ」という意図を伝える工夫が加えられていなければ、内見時にただ整っているうわべの印象だけが残り、心には届かない―そうしたリスクもあるということです。 「改善したのに決まらない」を繰り返さないために こうしたズレた改善が繰り返される背景には、オーナー側の判断が曖昧なまま、その物件にとって本当に必要なことは何か、誰に向けて何を伝えるべきかといった視点が置き去りにされていることがあります。それぞれの改善が誤っていたというわけではありません。ただ、「このタイミングで、なぜこれを行うのか」「テナントがどのように受け取るのか」という目線が抜けてしまえば、せっかくの改善も狙った効果を発揮できなくなってしまいます。たとえば、賃貸オフィスを「きれいになった」と感じさせることと、「ここで働くイメージが持てる」と感じさせることは、まったく別の話です。テナントが重視しているのは、現実的に自社の働き方や価値観と合っているかどうかであり、空間の印象はその判断における大切な手がかりとなります。だからこそ、改善の目的と内容が、その物件の立地や規模、テナントのターゲットとしっかり結びついていない場合、「なぜこうしたのかがよく分からない」ということになり、ズレた改善として見なされるリスクがあるのです。もちろん、改善の価値は説明や演出だけで決まるものではありません。丁寧な仕上がりや更新された設備、美装された共用部など、施工そのものの価値は確かなものです。ただ、その価値がテナントにきちんと伝わらなければ、「ここに入ろう」という意思決定にはつながりにくいのもまた現実です。大切なのは、その改善が「誰に、どう見られるか」をあらかじめ意識し、「なぜそれが必要なのか」を具体的に考えたうえで取り組むことです。そうした配慮があって初めて、ズレた改善を避けることができ、取り組んだ内容が効果として伝わり、結果として空室の解消にもつながっていくのです。 第4章：「何から動くか」の優先順位―ズレた判断が成果を遠ざける 第3章では、「せっかく改善したのに決まらない」という現象の背景に、ズレた改善がありえることを見てきました。そこでは、改善の内容そのものが間違っていたというよりも、「誰に、どんな効果を与えたいのか」を考えずに形だけ改善しようとしたことが、結果につながらなかった理由として浮かび上がっていました。では、見映えや管理運用まわりの改善をちゃんと考えて実行したとしても、それでも決まらないとしたら、何がズレていたのか。実はそこには、「改善したけれど、肝心なリーシング条件調整の判断が甘かった」という、判断の順番のズレが関係していることがあります。本章では、「やったこと」そのものよりも、「どこから、どの順に、どう動くべきだったのか」という優先順位の組み立てに視点を置いて、改善しても決まらない構造をもう一歩深掘りしていきます。 動けることは複数ある。だからこそ「順番」が問われる 賃貸オフィスビルの空室対策として、現場ですぐに可能なこととして取り上げられがちなのは、たとえば次のようなものです。・床や照明、トイレの内装更新といった、軽めのリニューアル・掲示物の整理、共用部の清掃頻度の見直しなど、日常的な管理運用の見直し・賃料、フリーレントの調整など、リーシング条件の調整いずれも、「効果がありそう」です。問題は、「どれを、どの順番で実行するか」の見立てがズレてしまうと、ひとつひとつの動きは効果があるはずなのに、空室解消という成果にはつながらないことがありえるということです。一方、空調や給排水、換気などの設備の本格的な整備は、費用や工期の規模が大きく、すぐに対応可能かどうか、オーナーごとに置かれた事情に大きく左右されるため、本コラムでは踏み込まず、比較的動きやすい「小さな改善」と「条件調整」の順番判断に焦点を当てます。例①：改善を先に実施したことで、リーシング条件の対応が鈍ったケースある中小ビルでは、エントランス照明と床材の貼り替えを先に実施しました。見映えは改善され、内見数も一定程度は増えましたが、成約にはつながらず、次はどこを直すべきかという議論になっていました。そんな中、内見者からは「もう少しフリーレントがあれば」「周辺の競合物件と比較すると賃菅込みで割高感が残る」といったコメントも聞いてはいたのですが、オーナー側には、「ここまで改善したのに、さらに条件を譲るのは気が進まない」という心理が芽生えていました。改善自体は間違っていなかったとしても、ここで一区切りつけた感覚が生まれてしまったために、リーシング条件交渉の柔軟さが失われて、タイミングを逸してしまいました。こうした判断の硬直が、結果的に機会を逃す原因になることは、実際によく起こりがちです。例②：リーシング条件の調整を先に進めたが、築古ビルのネガティブな印象が先行して失注したケース別の物件では、フリーレントの余地を引上げ、実質的な賃料引下げにまで踏み込んだので、早々に問合せがあり、いくつかの内見のアポを取り付けました。しかし、実際に物件を内見したテナント担当者からは、「床が古く、使用感が気になった」「照明が暗めに感じられて、印象がぼやけた」といった感想があり、最終的に成約には至りませんでした。条件面では前向きだったのに、肝心の築古ビルの印象が先行してしまって、一歩届きませんでした。見映え改善のため、なにかをしておけば、多少なりとも印象を挽回できた可能性があったかもしれません。このように、「どこから手をつけるべきだったか」の順番がズレるだけで、成果を逸することがあるのです。 二者択一ではなく、順番の組み立ての問題 この例から学ぶべきは、「リーシング条件と見映え改善、どちらを先にやるべきか」という正解探しの話ではないということです。空室を埋めるために効果的な対応はどちらか一つでもありませんし、どちらを先にするのかという順番に絶対はありません。大事なのは、その物件の状況、周辺環境、テナントのターゲット像、募集のスケジュール感などを踏まえて、「どこから手をつけるべきか」を組み立てる視点を持っているかどうかです。限られた時間や予算の中で「どこから着手するか」を見極めることが、結果の差につながるのです。ズレた改善の多くは、実は「改善が間違っていた」のではなく、「その改善を今やるべきだったのかという順番の見誤り」に起因しています。「やったのに決まらない」と感じたときこそ、次の問いとして、「順番は正しかったか？」を静かに差し込んでみる。そうした視点の有無が、空室の長期化と早期成約の分かれ道になるかもしれません。 第5章：「選ばれない」理由が伝わってこない構造 空室が長期化している物件に共通するのは、「改善はしているし、管理にも手をかけている。なのに、決まらない」というオーナー・ビル管理会社側の実感です。そしてもう一つ、現場でよく聞かれるのが、「なぜ選ばれなかったのかが分からない」「特に悪いと言われたわけでもないのに、他の物件に決まってしまった」という声です。この理由の見えなさは、テナント側の意思決定の特性だけでなく、情報がすれ違う構造そのものに起因していると考える必要があります。 テナントは「選ばない理由」を語らない テナントが物件を決めるとき、その理由はシンプルなことが多く、「条件が合ったから」「担当者の対応が良かったから」といった前向きな説明で語られます。しかし、逆に「なぜ選ばなかったのか」は、あまり明確に伝えられることがありません。それが「とくに悪くはなかったんだけど…」のような、曖昧な印象の差に帰着してしまうことも多いのです。とくに中小規模の賃貸オフィスでは、テナントの意思決定が少人数でなされることも多く、感覚的な要素が判断に与える影響が大きいにもかかわらず、そうした「印象の引っかかり」が明示的にフィードバックされることは稀です。その結果、オーナー・ビル管理会社側は「悪かったのはここです」とは言われずに、悪くはなかったのに選ばれなかったというモヤモヤした感覚だけが残ることになります。 フィードバックが共有されにくい構造 この理由の不在をさらに見えづらくしているのが、現場の情報が組織内で共有されづらい構造です。内見時のテナントの様子や、何気ない発言のニュアンスから、「少し使いづらそうだったかもしれない」「雰囲気が合わなかったのかもしれない」と感じたとしても、それが担当者の個人的な印象として止まってしまい、オーナーとビル管理会社が情報、認識を共有するには至らないというケースは多く見られます。また、ビル管理会社のリーシング担当とビル・メンテナンス（BM）担当といった縦割り組織の情報断絶も、見逃すべきではありません。実際、「物件の印象は良かったです」という、内見時のテナントの表面的なコメントが社内日報で共有されたとしても、どこがあと一歩足りなかったのかといった本質的な感覚は、ほとんど伝わっていないことがよくあります。 「選ばれなかった理由」は、そもそも記録されていない 構造的な問題は、「選ばれた理由」は、成約レポートのなかでコメントされて残るのに対して、「選ばれなかった理由」は記録されないという点にもあります。テナント側が検討の末に選ばなかったとしても、その選ばなかった理由は、問い合わせのメールのやり取りのなかの1行、電話での一言、現場スタッフの主観的な印象の中に断片的に感じとられる他なく、それがきちんとレポートされることはほとんどありません。この結果、オーナー・ビル管理会社側が「どこを見直すべきだったのか」を判断するデータが蓄積されず、同じようなズレた改善が繰り返される温床にもなっています。 「選ばれなかった理由」をつかむには、言語化されない部分を拾うしかない この構造のなかで、唯一改善のヒントになるとすれば、それは内見時のテナントの微細な反応や、曖昧な感想の行間にある「小さな違和感」です。・どのタイミングで、見学のテンポが変わったか・どこで質問が止まったか・図面に印をつけなかったポイントはどこだったか・なるほど」と言われたあとに、目線が沈んでいた箇所はどこかこうした非言語的な拒否反応をどう拾うかが、次の改善や対応の質を左右する手がかりになります。それは、明確な「ここが悪かった」という批判ではなく、言語化されないまま流されていく不一致の感覚を、現場がどう捉えるかにかかっているのです。 まとめ：「伝えられる理由」に頼らず、「伝わらない違和感」を拾い直す 選ばれない理由が明示されない以上、オーナー・ビル管理会社側がすべきなのは、「選ばれなかったのはなぜか？」という問いに、直接の答えを求めることではありません。むしろ、「この改善は、誰にどう見られ、どう受け止められていたのか」を、伝えられなかったサインの中から逆算していく作業が必要なのです。「とくに悪いとは言われなかった」というのは、何も悪くなかったのではなく、よくするための違和感が共有されなかったというだけかもしれない。その認識の違いこそが、ズレた改善、ズレた順番、ズレた判断につながっていくのです。 第6章：「わかっているのに動けない」――実務の制約と意思決定の限界 ここまでの章では、「なぜ改善しても決まらないのか」「何がズレていたのか」について、多角的に見てきました。どの章でも繰り返し浮かび上がったのは、対応そのものが悪いのではない。ズレていただけだという構造です。改善の方向性を問い直し、優先順位を整理し、感覚的な違和感を拾い上げていくことで、成果につながりやすい判断のあり方が見えてくる。そのような整理ができれば、次は「どう動くか」の段階です。しかし実務の現場では、「それでも実際にはなかなか動けない」という壁にぶつかることも少なくありません。「やるべきことは見えてきた。でも、動けない」。本章では、その動けなさの背景にある構造と、改善の実行可能性をどう捉えるかという論点に目を向けていきます。 わかっていても、動けない。という現実 たとえば、「見映えの改善だけでは足りない。リーシング条件の柔軟な対応が必要だ」「もう少し早くトイレを更新しておけば、テナントの反応が違ったかもしれない」といった振り返りが、ビル管理会社内で共有されたとします。そうした共通認識があれば、「次こそは正しく対応しよう」という前向きな意識が生まれるのが自然です。ところが、いざ「では次に何をやるか」となると、話が止まってしまう。オーナーの意向確認、工期やテナントとの調整といった現実的な手間に加え、「失敗したくない」「動いても成果が保証されないかもしれない」という心理的な迷いもまた、実行判断をためらわせる要因となります。 改善を止める“限界”は二種類ある そもそも、改善に踏み切れない理由の説明には困りません。まず、築古の賃貸オフィスビルには、構造的・法的に避けられない物理的限界があります。・天井高が足りず、照明や仕上げによる印象改善にも限界がある・空調のゾーニングが分かれておらず、柔軟なレイアウト変更に対応しにくい・給排水の位置の関係で、トイレ、水回りの移設や間取りの柔軟化が困難・エレベーターや共用部の位置が構造上、固定され、導線が変えられない・消防法や建築基準法が改修内容を制限しているこうした条件は、「やったほうがいいと分かっていても、そもそもできない」明確な壁として存在します。また、それ以上に動きを止めているのが、戦略的な判断によるブレーキです。これは、物理的に不可能なわけではないが、「やっても回収できない」「費用対効果が読めない」という判断のブレーキです。・この立地・築年数・広さで、どこまで賃料プレミアムを狙えるのか？・100万円以上かけた改善が、どれだけ成約に寄与するのか？・いままで十分に改善してきたのに、さらにコストを投下して、満足なROI（投資収益率）を確保できるのか？ “実行しない”ことも判断。ただし、停滞とは違う もちろん、「改善しない」こと自体が、即誤りだとは限りません。上記で説明したように実行が物理的に出来ない限界もありますし、戦略的な判断として動かないこともありえます。検証された根拠と戦略的な狙いが伴えば、判断としての静止であり、十分に合理的です。しかし問題なのは、その判断が明確に言語化されず、結果として“動いていないだけ”になってしまうケースです。・誰も「やらない」とは言っていない・しかし「やる」とも言われない・話は出ているが、進捗がない・判断の責任が明確でなく、話が止まってしまうこうした宙づりの状態では、改善が遅れているというよりも、「止まっていることに慣れてしまっている」と言ったほうが適切かもしれません。この静かな停滞こそが、空室長期化の背景にある構造の一つと言えようかと思います。 まとめ：できることに集中するために、“できないこと”を整理する 改善には限界があります。動かない理由にも、根拠があります。だからこそ、「何ができるか」だけでなく、「何ができないか」も含めて、自分たちの判断軸を明確にしておくことが、空室対策の出発点となります。・どこまでが物理的な制約なのか・どこからが心理的なブレーキなのか・どこまでが戦略的な判断なのか・何をあきらめ、何に集中すべきなのかこうした点を明らかにしないで、「とにかく何かやろう」と闇雲に動いてしまえば、それはそれで、またしてもズレた改善に陥るリスクがあります。本当に必要なのは、「やるか・やらないか」の二者択一の判断ではなく、「どこまでやれるのかを冷静に見極め、そのうえで確実に動く」という判断の質です。動けない理由を言い訳にせず、選びきる力として意思決定を再設計すること。それが、築古の賃貸オフィスビルが再び選ばれる存在へと近づくための、もう一つの条件なのではないでしょうか。 第7章：「全部はできない」から考える――空間の構成を再設計する 築古の中小型オフィスビルでは、「すべてを完璧にすれば選ばれる」という発想自体が、現実的ではありません。物理的な制約、予算、判断力の限界もある。とはいえ、何もしなければ空室は埋まりません。では、「全部はできない」状況の中で、何をどう構成すればよいのか。本章では、その空間の構成の再設計について考えていきます。 「どこをやるか」ではなく、「どこまでにしておくか」 改善の効果は、必ずしも「手をかけた量」と比例するわけではありません。むしろ、どこまで手を加えるか、どこで止めるか――そのバランスの見極めこそが、結果を左右します。・体の佇まいに対して、エントランスだけが妙に華美で浮いてしまっている・古さを打ち消そうとして一部の設備だけを更新した結果、周囲との違和感が目立つこうした「ちぐはぐさ」こそ、テナントが敏感に察知するズレの正体です。これは設備の新旧やスペックの優劣ではなく、「空間全体の構成の問題」そのものです。 「ズレない空間構成」は、足し算よりも引き算に宿る 改めて強調したいのは、「ズレのない構成」とは、派手な演出や目に見える差別化を狙うことではないということです。むしろ、余計なものを削ぎ落とし、建物としてのまとまりを乱さないことのほうが、結果としてテナントに選ばれる物件へとつながります。・ビルの規模や立地と調和した素材を選ぶ・既存の構造や動線を邪魔しない照明・サイン計画・明確な意図が読み取れる、シンプルで過不足のない内装デザインこれは、「目立つ差別化」ではなく、「自然な調和」を重視することが、テナントに安心感や納得感を与えるということでもあります。 ブルーノ・タウトが桂離宮に見た、「構成の美学」 この「空間構成による改善」の考え方を深める上で、ブルーノ・タウトの桂離宮の見方が、意外にも参考になります。タウトは桂離宮を訪れた際、「泣きたくなるほど美しい」と評し、その美の本質を次のように語りました。「趣味が洗練の極致に達し、しかもその表現が極度に控え目である」※ブルーノ・タウト『日本美の再発見』（岩波書店）より。つまり、装飾を削ぎ落とし、空間の関係性と要素同士のバランスにすべてを委ねることこそが、桂離宮の美しさであると指摘したのです。桂離宮には、豪華な装飾や圧倒的なシンボル性は存在しません。しかしその空間には、過不足のない均衡と自然な連続性があり、使い手が何の説明も受けなくとも納得できる、明快な構成が施されています。この姿勢は、築古の中小規模オフィスビルの改装にあたっても、深く通じるものがあるのではないでしょうか。限られた条件の中で、余分なものを足さず、むしろ「空間全体を調律する」こと。それこそが、今改めて求められる実務的な「改善の本質」なのではないでしょうか。 まとめ：「構成する」とは、空間を信じて余白を残すこと 築古の賃貸オフィスビルの改善で迷ったときに求められるのは、「もっと良く見せよう」と付け足すことではなく、「違和感のない状態で止める」という決断です。それは、華やかさやコストをどこまでかさ増しできるのかを追求するのではなく、「建物の文脈に合った素直な空間構成」を選択することです。つまり、「何も説明しなくても意図が伝わる空間」をつくるということです。・手を加えすぎない。・装飾しすぎない。・背伸びしすぎない。それでも「なぜか納得できる」とテナントに感じさせる空間構成には、「設計の精度」と「空間そのものへの信頼」が宿っています。改善の本当の価値は、こうした構成への意識的な見極めと選択の蓄積によってこそ生まれる――「全部はできない」からこそ、選ばれる空間の作り方が徐々に見えてくるのではないでしょうか。もちろん、桂離宮のような完成度を築古オフィスビルにそのまま持ち込むことはできません。しかし、そのような空間を意識して設計を見直すことが、「構成の精度」を高めるための、第一歩になるはずです。 第8章：「改善する」から「選ばれる」へ――築古ビルがとるべき次の一手 ここまで本コラムでは、築古の中小規模オフィスビルにおいて、どのような取り組みが「決まらなさ」につながってしまうのかを検証してきました。・改善の方向性のわずかなズレが、その効果をブレさせる・対策を講じているのに、なぜか選ばれない・判断は繰り返され、なぜか停滞する・やったことが評価されず、やらなかった部分だけが印象に残るこうしたなぜかうまくいかない現象の背後には、改善そのものではなく、その選び方や組み立て方の問題が潜んでいました。本章では、その総まとめとして、「では何が選ばれる結果を生み出しているのか」を、あらためて捉え直してみます。 問題の本質は、“何をしたか”よりも、“どう構成されたか”にある これまで取り上げてきたように、多くの築古の賃貸オフィスビルでは、一定の対応がすでに施されています。・トイレは数年前に更新済み・照明器具はすでにLED化済み・エントランスも改装済で、一応はキレイになっているそれでも、反応が薄い。手応えがない。このときに見落とされているのは、ひとつひとつの施策の良し悪しではなく、それらの「組み合わせ方」「見え方」「伝わり方」です。選ばれなかった理由は、それぞれの施策がダメだったからではなく、「全体として何かがちぐはぐに見えた」から。つまり、結果に影響するのは“判断の構成”そのものなのです。 必要なのは、“意味が通る仕上がり”であること なにがしか改善して、設備を新しくすれば、清掃を強化すれば、効果が上がって、テナントの印象が上が――それは一部では正しいかもしれません。しかし今、テナントが感じ取っているのは、そうした「改善の量」ではなく、場としての説得力や、一貫した背景の見え方です。・ぜこの部分だけ新しく、他はそのままなのか・なぜ余白があるのか、あるいはなぜ埋め尽くされているのか・実際に使う場面を想像したとき、どこに「違和感」が出てくるのかこの「違和感のなさ」こそが、選ばれる理由になりつつあります。それは、個々の部分の出来ではなく、空間全体の構成としての納得感に寄与する要素です。 桂離宮に見る、“構成の精度”という考え方 前章でも触れたブルーノ・タウトによる桂離宮の評価は、まさにこの「構成の精度」への着眼でした。装飾に頼らず、素材の力を引き出し、配置の釣合いによって全体を成立させる――この考え方は、築古ビルにおける改修判断にも通じるものがあります。派手な演出を施さずとも、空間の連続性や要素の呼応がきちんと感じられるかどうか。仕上がりが目立たないことで、むしろ好印象を残すこともある。このような「何も主張しないことで、意味が通る仕上がり」は、これからの賃貸オフィスビルの選ばれ方を考えるにあたっても、ひとつの方向になるでしょう。 重要なのは、どこまでやるかではなく、なぜそうしたのかが説明できるか 築古の賃貸オフィスビルを改善するにあたって、予算や構造上の制約が必ずあります。全部を刷新できるわけではない。けれども、どこを触り、どこを触らないかという選択の精度が高ければ、結果には大きな差が出ます。・あえて手を入れなかった箇所が、空間全体の呼吸をつくっている・目立たない処理が、入居後の安心感を下支えしている・「ここまででいい」と判断された更新が、逆に信頼を生んでいるこうした仕上がり方には、計画と実行のあいだの判断が丁寧に組み立てられていることが共通しています。 まとめ：仕上げるのではなく、“選ばれる構成”を組み立てる 本コラムの冒頭で触れたように、「対応して、改善しているのに決まらない」という悩みは、いまや築古の賃貸オフィスビルにおいて共通する課題となっています。それに対する答えは、単に「もっとやる」「もっと見せる」ことではありません。むしろ、「どこまでで十分か」「どう見せればズレが起きないか」――そうした判断の濃度と構成が、差を生んでいます。選ばれるビルには、目立たないけれど、判断の一貫性と背景の納得感がある。その空気をつくるのは、建材や演出ではなく、計画の構え方です。築古の賃貸オフィスビルが目指すべきは、過剰でも不足でもないちょうどよさを、自分たちなりの構成で言葉にできるようにすること。それが、これからの賃貸オフィスビル市場において「選ばれること」への最短距離ではないでしょうか。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月17日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事「東京の賃貸オフィスビル市場は揺るがない。でも、"決まる"ビルと"決まらない"ビルの差はすでに始まっている。」のタイトルで、2025年12月16日に執筆しています。少しでも、皆様に新たな気づきをもたらして、お役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第1章：なぜ東京の賃貸オフィスビル市場は「揺るがない」と言われ続けるのか第2章：「決まるビル」「決まらないビル」の差はどこに現れるか第3章：目立たない「選ばれない兆候」とは第4章：表面的リノベーションだけでは埋められない差第5章：なぜオーナーは変化に即応できないのか――現場と経営の静かなギャップ第6章：変わり続ける前提に応じた、小さな実務更新を積み重ねる第7章：静かに、しかし着実に備える――安定市場におけるオーナー実務の深化 第1章：なぜ東京の賃貸オフィスビル市場は「揺るがない」と言われ続けるのか 1-1.東京の賃貸オフィスビル市場の「安定神話」 東京の賃貸オフィス市場は、長期にわたり安定という評価を受け続けています。実際、空室率の推移を見ても、世界的な経済危機やパンデミックといった外部ショックにより一時的な上昇はあったものの、主要5区・7区では3〜4％台という比較的低水準で推移しており、致命的な崩壊には至っていません。賃料についても、リーマン・ショック時の一時的な下落を除けば、じわりと上昇し続け、急落する場面はほとんど見られませんでした。過去を振り返れば、コロナ禍により一時的に空室率が急上昇した局面はありました。しかし、その後、需給バランスの回復とともに空室率は低下に転じました。リモートワーク普及によるオフィス需要減少が懸念されたものの、現在の空室水準を見る限り、東京市場はリモートワーク影響を一定程度織り込んだうえで、なお安定を保っていると評価できます。この「堅調さ」は東京という都市の経済規模、企業集積力、情報インフラの優位性など、複合的な強みに支えられています。だからこそ、外部環境が大きく変動しても、すぐには揺らがない市場構造が形成されているのです。 1-2.安定の裏にある「盲点」 ただし、表面上の安定に安心しきるのは危険だ。空室率や賃料単価といった指標には現れにくい、質的変化が確実に進行しているからです。例えば、成約条件の変化。フリーレント（賃料免除期間）が長期化する案件がじわりと増え、内装工事負担を貸主側が一部引き受けるケースも珍しくなくなってきました。こうした実質的な値引きは、表面的な賃料統計には反映されません。また、ビル間競争も水面下で激化している。立地、規模、築年数だけでなく、建物コンディションや管理品質といった目に見えにくい差が、テナントの選定基準として徐々に重みを増しています。いわば、同じ安定市場のなかで、静かな勝ち組・負け組の分化が進んでいるのです。だからこそ、「表面数値だけを見て安心する」という態度は、実務者にとって大きなリスクとなりえます。空室率が数％台と低水準で推移する東京においても、ビルは自然に決まるわけではない。そこに気付けるかどうかが、今後の成否を分けるのです。 1-3.なぜ「揺れ」が目立たないのか 東京の賃貸オフィス市場においてミクロな揺れが目立ちにくい理由は、いくつかあります。第一に、マーケット全体の供給規模とテナント需要のバランスが絶妙に維持されていること。大規模な新規供給が出ても、都心部需要の強さがそれを吸収し、表面的なバランスを保ってしまいます。第二に、中小賃貸オフィスビルの細かな動きがデータに反映されにくい構造がある。空室率や平均賃料などの集計は、大規模賃貸オフィスビル中心に数字を対象として集計する設計になりやすく、築古・中小規模の賃貸オフィスビルで起きている微細な劣化や成約難は、集計された数字上では可視化されにくいのです。第三に、テナント側の行動変容も緩慢であること。オフィス移転は多大なコスト、労力、そしてリスクも伴うため、多少の不満があっても即座に退去には結びつきにくく、結果として、現場レベルでは細かい違和感が積み重なっているにもかかわらず、市場全体としては「安定」に見えるというギャップが生まれています。 1-4.まとめ：安定を疑うのではなく、微差に気づく目を持つ 東京の賃貸オフィスビル市場の「安定」は確かに事実であると言えます。しかし、全体として安定しているからといって、すべてが変わらず順調だというわけではありません。むしろ、全体として安定しているからこそ、微細な変化や兆候に気づきにくくなるリスクが高まっています。表面的に集計された数値に現れないズレ。成約条件の微差。テナントニーズの静かな変容。これらにいち早く気づき、対応できるかどうかが、これからのオーナー・実務者に問われています。安定を信じつつ、同時に「静かな揺れ」に敏感であること。それが、次の10年を乗り切るための実務感覚です。 第2章：「決まるビル」「決まらないビル」の差はどこに現れるか 2-1.成約リードタイムの違い 空室になってから成約に至るまでのリードタイムは、賃貸オフィスビルごとの競争力を映し出す実に重要な指標です。募集開始から成約までのスピードには、立地や賃料水準だけでは説明しきれない要素が潜んでいます。リードタイムが短い賃貸オフィスビルは、物件情報が公開された直後から問い合わせが入り、案内・打診・成約というプロセスが比較的スムーズに進む傾向があります。こうした物件は、立地条件や物理スペックが一定以上であることに加え、エントランスや共用部のコンディション、管理対応の信頼感、入居後を見据えた安心感など、見えにくい付加価値が効いているケースが多いのです。逆に、リードタイムが長引く賃貸オフィスビルには、明確な致命傷こそないが、総合的な評価で後回しにされる微妙な引っかかりが存在しています。例えば、空調の古さ、室内の暗さ、共用部清掃の雑さなど、数字やスペック表には現れにくいが、内見時に確実に印象を左右する要素なのです。重要なのは、こうしたリードタイム差は、募集開始から早い段階で現れるという点です。初動が鈍い場合、条件見直しや物件調整に迅速に動けるかどうかが、最終的な成否を左右します。 2-2.フリーレント・内装負担交渉の有無 次に注目すべきは、成約交渉時の譲歩要請の有無なのです。成約にあたって、テナント側からフリーレントの延長や内装工事費用の一部負担を求められる場面が増えている。これは一見すると、単なる市況対応の一環に見えるかもしれません。しかし、実態としては、貸主側が条件面で歩み寄らなければ成約が難しいという、競争力低下のサインであることが多いのです。フリーレントは、表面的な賃料単価を維持しつつ、実質的に値引きを行う手段なのです。これが長期化・大型化するということは、賃料水準に対する市場の受容度が低下している裏返しとも言えます。また、内装費用負担の要求は、物件自体のスペック（天井高、空調、レイアウト柔軟性等）に不満があることを示唆するサインでもあります。つまり、決まるビルは、こうした譲歩交渉を最小限に抑えながら、スムーズに契約をまとめられます。一方、決まらないビルでは、貸主側の負担コストが水面下で積み重なり、収益性をじわじわと侵食していくのです。 2-3.内見後フィードバックの質 内見後にテナント側から得られるフィードバックは、極めて貴重な市場の声だ。ここにも、ビルの競争力差が如実に表れます。前向きな検討を進めるテナントは、たとえネガティブな要素があったとしても、それを具体的に指摘してくる。たとえば、「レイアウト変更が必要だが、コスト次第で検討したい」とか、「照明の暗さが気になるので改善案を出してほしい」といった具体的コメントが返ってきます。これに対して、検討対象外と判断された場合、フィードバックは曖昧になるか、最悪の場合は無言になる。「一旦持ち帰ります」「また社内で検討します」という形式的な回答が続いた後、自然消滅するパターンです。重要なのは、こうしたフィードバックの質を敏感に読み取り、案件進行の温度感を早期に把握することだ。無言や棚上げのサインが出たら、条件や訴求方法の見直しを迅速に検討すべきです。 2-4.条件以外の要素への目線 賃料や立地だけでは、もはや賃貸オフィスビル選定の決め手にならない時代が到来しています。テナント側の目線は、快適な日常を支える運営品質に鋭く向けられています。たとえば、空調の温度管理が適切か、エレベーター待ち時間が許容範囲か、共用部のトイレ清掃が行き届いているか。こうした細部への配慮が、入居後の満足度を大きく左右することを、実務担当者たちは肌で理解しています。さらに、問い合わせ段階からの対応スピード、内見時の案内品質、契約締結までのレスポンス力も、賃貸オフィスビルの印象形成に直結します。賃貸オフィスの選定は、単なるハードスペック勝負から、ハード×ソフトの総合評価へと確実にシフトしているのです。 第3章：目立たない「選ばれない兆候」とは 空室が長期化する前には、必ず何らかの「兆候」が現れています。しかし、その兆候は大抵、明確なデータや大きな異変として表れるのではなく、問い合わせ内容や案内後の反応といった、微妙なニュアンスに滲む形で現れます。本章では、表面上は変化がないように見えても、静かに「選ばれにくさ」が進行している兆候を、どのように見極めるかを整理します。 3-1.問い合わせ数の変化に潜むサイン まず、注視すべきは単純な問い合わせ件数の増減ではありません。問い合わせ数自体は、季節要因や景気動向によって変動するため、一時的な増減だけで物件力を判断するのは危険です。むしろ重要なのは、問い合わせの「質」です。たとえば、・明確なニーズを持って問い合わせてくる件数が減り、・「とりあえず資料だけ欲しい」「まずは内見だけ」というような、温度感の低い打診が増えている。こうした傾向が見えた場合、物件自体への関心度が相対的に低下しているサインだと捉えるべきです。問い合わせがある＝安心、ではありません。問い合わせの質が下がっている＝「候補にしてもらうスタート地点」にすら立てなくなりつつある、この危機感を持つ必要があります。 3-2.案内後の反応鈍化 さらに注視すべきは、内見後の反応の変化です。以前であれば、内見後すぐに、・具体的な質問・条件交渉・賃料や入居時期に関する打診といった、積極的な動きが出ていたはずです。しかし、兆候が進行すると、・「社内で検討します」・「上層部に確認します」といった引き伸ばし型のリアクションが増え始めます。これは、表面的には前向きな姿勢を保っているように見えますが、実際には物件選定の優先順位が下がっている状態を示しています。特に注意すべきは、「明確な断りがないまま、フェードアウトを狙うケース」が増えることです。これに気づかずに条件引き下げを持ちかけると、かえって物件の市場価値を毀損してしまうリスクもあるため、反応の「質」を冷静に読み取る力が求められます。 3-3.競合比較時に受ける"消極的な評価" また、競合物件との比較過程でも、消極的な評価が現れることがあります。たとえば、・「駅から若干遠いが、賃料が安いから一応候補にしている」・「設備は古いけど、広さがちょうどいいから検討リストには入れている」といったコメントです。これは、表面的には検討対象に入っているように見えますが、本命として積極的に選ばれているわけではないことを示しています。テナント側の心理として、・少しでも条件の良い競合が出れば、即座に乗り換える・ちょっとした減点ポイントでも、あっさり脱落するというリスクが潜んでいます。消極的な比較評価が目立つ場合、すでに「選ばれにくい物件」としてカテゴライズされつつあると認識すべきです。 3-4.見えない減点プロセスに気づくこと テナントの物件選定プロセスは、加点方式ではなく減点方式が基本です。つまり、・初期段階では候補リストに残すが、・案内中に小さな減点を積み重ね、・最終的には静かに「見送り」と判断する。この「見えない減点」が、成約できない最大の原因となります。そして恐ろしいのは、この減点プロセスが目に見える形では表れないことです。・特に指摘もされない・表面的には検討しているように見える・問い合わせ件数も案内件数も一見悪くないこうした中で、静かに、確実に候補から外されていく、このプロセスに気づかないまま放置すると、やがては「空室長期化」という形で、大きなダメージとなって跳ね返ってきます。だからこそ、・案内時の小さな違和感・ちょっとした反応の鈍さ・非言語的なサイン（微妙な間合い、不自然な引き延ばし）こうしたものに敏感になり、表面だけでなく「水面下の動き」を読む力を養うことが、リーシングの担当者に求められており、また、オーナーも認識を共有する必要があるのです。 第4章：表面的リノベーションだけでは埋められない差 築年数を重ねた賃貸オフィスビルにおいて、リノベーションは重要な打ち手の一つです。しかし、単なる見た目の刷新だけでは、テナントからの評価は得られず、結果として空室解消には結びつかないことが少なくありません。本章では、表層的リノベーションの限界を整理し、大規模投資を避けた、機能性重視の改善策に即した、現実的な対応ポイントを整理します。 4-1.リノベーションの目的と期待値ギャップ 多くのビルオーナーが、ビル管理会社と相談をしながら、リノベーションを実施する際、どうしても「見た目の刷新」を最優先してしまう傾向があります。一方で、テナント側の本質的な期待は、実務上の使いやすさ、日々の快適性、そしてランニングコストの削減にあります。例えば、いわゆるデザイナーズ仕様の導入。確かに目を引き、一時的な訴求力を持ちますが、質感や色彩などのデザイン要素にばかり注力した結果、エネルギー効率や空調性能といった「機能の本質」が後回しにされるケースが目立ちます。実例で見てみましょう。●Aビル事例エントランスに高価な大理石パネルを採用し、視覚的には新築同様の高級感を演出しました。しかし、空調設備は旧態依然のままで、夏季に室内の温度ムラが発生し、テナントからクレームが相次ぎました。入居後の不満が募り、結果的に短期解約が続出してしまいました。Bビル事例一方で、視覚的リフレッシュを最小限に留めながら、空調システム更新と二重窓設置に注力したBビルは、快適性と省エネ性能を地道に改善。その結果、竣工2年後も高い成約率と安定した稼働を維持しています。この違いは単純です。「見た目の演出」ではなく、「使って快適かどうか」という実用レベルでの評価が、テナントの意思決定に直結しているのです。したがって、リノベーションにおいて真に問われるのは、期待値ギャップを埋める「本質機能の強化」であることを肝に銘じるべきでしょう。 4-2.基本性能（光熱費・空調）への対応が評価される 現代のテナント担当者は、単に賃料の額面だけを見ていません。電気代、冷暖房費等の効率性といった要素に対しても敏感になっています。ランニングコストが月額で数千円違うだけでも、テナントにとっては長期的には大きな負担差となるからです。内装工事を施す際、こうした点への配慮がリノベーションの成否を左右します。具体例を挙げます。●LED照明の段階的導入全館一括更新ではなく、共用部・トイレ・階段エリア、テナント入れ替え時の入居工事と合わせて、照明器具のLED化を進める。これにより、消費電力を当該入替部分について約30％削減。年間の電気代の負担も低下し、テナント側には「実質賃料の抑制」として好感される効果をもたらします。●空調フィルター清掃・交換の徹底大規模な空調リニューアルに踏み切らなくても、フィルターの月次清掃・交換をルーティン化することで、運転効率を高め、室温の安定性を確保。結果として冷暖房コストを抑えられる。これらはすべて、派手な設備更新をしなくても可能な「着実な改善」です。 4-3.機能性重視のリニューアル 当社が重視するのは、派手なデザイン刷新ではなく、細部の機能維持・更新です。既存仕様を最大限活用しながら、必要最低限の手を加えることで、コスト効率を高めつつ、現場の満足度を上げていきます。代表的な実務対応例を挙げます。●局所補修と再塗装壁や天井の一部に生じた傷・剥がれに対し、フロア全体の塗装ではなく、部分補修＋部分塗装で対応。工期も短縮でき、無駄なコストを抑えつつ清潔感を保つことができます。●部分的な床材貼り替え例えば、執務室入口のマット部や、エレベーターホール前のタイル部分など、損耗が激しい箇所だけを重点的に貼り替え。全面リニューアルよりも格段に安価で、ビル全体の印象をリフレッシュできます。さらに、設備・建物の信頼感を高めるためには、地道な定期点検と清掃が何より効果的です。・エントランス・トイレ等、使用頻度が高い共用部の週次拭き掃除・給排水配管の月次漏水チェックこうした小さな積み重ねが、テナントに対して「このビルはしっかり管理されている」という安心感を与えるのです。 4-4.共用部・動線改善による無意識レベルの差別化 賃貸オフィスビル選定の際、テナント側が重視するのは必ずしも物件のスペック表の数字だけではありません。案内体験時に感じる無意識レベルの「好感度」が、成約の大きな分岐点になります。当社では、小規模ビルでも取り組める改善策として、以下を重視しています。●明快なサイン計画フロアインジケーターや誘導矢印を設置し、訪問者・テナント従業員が迷わない動線を確保します。特に、エレベーターホールから執務室までの動線案内は、最小限のコストで大きな効果を生みます。●動線上の照度維持と清掃強化階段・通路の照明をLED化し、明るさを確保。併せて、手すりや床の拭き掃除を重点的に行い、見えない部分での清潔感を演出します。これにより、案内時にテナント担当者が無意識に感じる「管理状態への信頼感」を高め、成約率向上に直結させる狙いがあります。 第5章：なぜオーナーは変化に即応できないのか――現場と経営の静かなギャップ 賃貸オフィスビル経営において、テナント需要の変化や市場環境の揺らぎは、小さな波のように確実に押し寄せています。市場が安定しているように見える今でも、現場では微細な変化が積み重なり、「ズレ」が発生し、「選ばれるビル」と「選ばれないビル」の差を静かに広げつつあります。その変化に対して、オーナー側の対応が遅れる理由は、単純な怠慢でも、無関心でもありません。むしろ、多くのオーナーは状況を何となく理解しながらも、動けずにいるのが実情なのです。本章では、「なぜ動けないのか」という根本原因を掘り下げ、実務改善へのヒントを整理します。 5-1.「静かな変化」への感度の低下 賃貸ビル運営に携わっていると、どうしても「日常が続く」という感覚に陥りがちです。・いままではこの条件で決まっていた・いままではこの清掃水準で問題なかった・いままではこの程度の案内対応で十分だったこうした「これまでと同じ」感覚は、安定している時期には合理的でもあります。しかし、現実には、市場の揺らぎが着実に進行しています。テナントのオフィスに対する考え方、入居基準の微妙な変化（省エネ志向、快適性重視）といった、「小さな変化」に感度を持てるかどうかが、静かな「ズレ」を生み出す第一歩になります。 5-2.「現場からの情報」に対する受け止め方の歪み たとえ現場から小さな異変の兆候が上がってきても、オーナー側でそれをどう受け止めるかによって、対応の質は大きく分かれます。典型的なパターンはこうです。【現場】：「案内の反応が鈍くなってきた」「フリーレント交渉が前より強気になった」案内時のフィードバック傾向の変化（ちょっとした使い勝手への不満点の指摘が増加）【オーナー受け止め】：「たまたまだろう」「今すぐ動くほどではない」つまり、小さな異変を大きな問題と認識できず、軽視してしまうのです。この「受け止め方の歪み」が、変化への初動を遅らせ、さらにズレを拡大させる原因になっています。・何かが大きく壊れるまで、動かない・気づいた時には手遅れこうした事態を避けるためには、現場から上がる違和感を、「小さいからこそ早く動くべきシグナル」と捉える視点が不可欠です。 5-3.「分かっていても動けない」オーナー心理の正体 では、仮に状況を正しく理解していたとして、なぜオーナーは動けない、あるいは動かないことがあるのでしょうか。そもそも、小さな異変に対する対応は、その場限りのものではありません。たとえ個々の打ち手が小さな改善に過ぎないとしても、小さな異変の正しい認識に基づき、中期的に「ズレ」を修正し、正しい方向へ事態を収束させていくべきものである――この点について、オーナー自身は、たとえ明確に言語化していなくても、直感的には理解しているはずです。にもかかわらず、小さな異変を認識し、その改善の意義も分かっていながら、なぜ動くことができないのでしょうか。その背景には、次のような現実的な内面要因が複雑に絡み合っています。（1）対応するリソース不足時間、人手、予算といったリソースが常に逼迫しており、「分かってはいても、手が回らない」という切実な事情が存在します。優先順位を付ける中で、目先のトラブル対応やコスト管理に追われ、小さな異変に対する小さな改善は、どうしても後回しにされがちです。（2）効果への確信の欠如たとえば、「サインを一枚直しても、成約が決まる保証はない」「募集資料の写真を更新しても、本当に効果が出るか分からない」といった、効果がすぐには可視化されにくい改善に対して、慎重姿勢が強まり、結果として動きを止めてしまう心理メカニズムが働きます。（3）小さなことを軽視する感情バイアスさらに、無意識のうちに、「そんな小さなことに手間をかけるのは無駄だ」「もっと大きなリノベーションや抜本策の方が意味がある」といった感情バイアスに引きずられ、本来であれば重要な「小さな改善」を格下扱いしてしまう傾向も見られます。これらの要因が複合的に絡み合い、状況も理解している、やるべきことも分かっている、にもかかわらず、動けない・動かないという現象が生まれているのです。 第6章：変わり続ける前提に応じた、小さな実務更新を積み重ねる 賃貸オフィスビル経営は、安定しているように見える局面であっても、テナント側のニーズや市場環境の微細な変化によって、静かに地殻変動が進んでいます。こうした変化は、賃貸ビル市場全体のデータには現れにくいものの、確実に蓄積していきます。この静かな変化に対して、オーナーがビル管理会社と連携して実務において、どれだけ柔軟に対応できるか――そこが、これからの競争力を左右します。本章では、派手な改革ではなく、小さな実務更新を着実に積み重ねるための考え方を整理します。 6-1.「今まで通り」では通用しないことを前提にする 賃貸オフィスビル運営において、つい「これまでと同じで問題なかったから、今回も大丈夫だろう」と考えてしまいがちです。しかし、実際には市場環境もテナントの価値観も、目に見えないレベルでじわじわと変化しています。例えば、・賃貸借契約における細かな条件（保証金水準、更新料の有無など）に対する要求がシビアになってきた・オフィスの「使い勝手」への期待水準が上がり、従来より細かい不満が出やすくなったこうした変化は、単発では大きな影響を及ぼしません。しかし、対応を後回しにすると、じわじわと競争力の低下に直結していきます。つまり、「今まで通り」こそがリスクである、という認識に立つ必要があるのです。 6-2.募集条件の微調整と対抗物件比較の地道な積み重ね 空室募集においても、細かな条件設定の見直しが欠かせません。単に以前と同じ条件をコピーするのではなく、最新の競争環境とのズレをきちんと検証する姿勢が重要です。具体的には、・保有賃貸オフィスビルの仕様（面積、設備スペック、共用部整備状況など）を正確に整理し、・同エリア内で競合する対抗物件の賃料水準を、仕様を踏まえての比較・賃料単価、保証金、更新料といった条件が、過不足なく市場水準と整合しているかを確認これらの作業をビル管理会社と連携して進めることによって、保有賃貸オフィスビルのどのポイントに強みがあり、どの点で微修正が必要かを見極めることができます。この地道な調整の積み重ねが、「成約スピードが鈍る前に、食い止める」ための実務基盤になります。 6-3.運営品質の維持と即応の地道な実践 賃貸オフィスビル運営における日常のメンテナンスも、「当たり前のことを、当たり前に続ける」ことが最大の差別化ポイントになります。・ビル管理会社の月次レポートで清掃状況や設備点検の結果を確認する・ビル管理会社の担当が巡回時に発見した小さな修繕ポイント（たとえば、蛍光灯切れや床材の浮きなど）に対する即対応を徹底する・設備不具合が起きた場合には、応急対応だけでなく、再発防止まで視野に入れて措置を検討するよう、ビル管理会社と意思統一するこれらは一つ一つは地味な作業です。しかし、こうした地道な運営管理の積み重ねが、テナントからの信頼感につながり、結果として空室リスクの低減につながっていきます。特別な新施策を打ち出す必要はありません。既存の仕様・水準を、ぶらさずに、きちんと維持していくことこそが、静かな市場変動に耐える実務対応です。 まとめ 変化が大きく見えないからこそ、オーナー自身が「小さな変化を前提とした柔軟な運営感覚」を共有することが求められます。・今まで通りを疑う力・募集条件の微調整を怠らない姿勢・日常管理の地道な即応力これらを丁寧に積み上げていくことが、結果的にビルの競争力を守り抜く力になります。大きな変化を待つのではなく、日々の「小さな更新」を静かに続ける――それがこれからのオーナーにとっても、最も重要な実務基盤となるのです。 第7章：静かに、しかし着実に備える――安定市場におけるオーナー実務の深化 賃貸オフィスビル市場は一見安定しているように見えますが、その内側では、テナントニーズの変化、コスト構造の揺らぎ、競争環境の微妙な変化が、静かに進行しています。これらに対して、大きな改革を打ち出すことだけが対応策ではありません。むしろ、安定市場だからこそ必要なのは、「静かに、しかし確実に備える」オーナー実務です。本章では、その備え方を、具体的に整理していきます。 7-1.「守るべきもの」と「見直すべきもの」を区別する すべてを刷新する必要はありません。ビルの資産価値や運営方針にとって、守るべきものと、見直すべきものを峻別する視点が必要です。建物自体の基本スペック（構造、立地、基本設備）は大きく変わらない一方で、・募集条件の表現・空室募集の初動スピード・日常管理オペレーションこれらの「運用に属する部分」は、時代や市場に応じて柔軟に見直すべき対象となります。安定市場では、守るべきコアと、変えるべきフローを冷静に切り分ける目が求められるのです。 7-2.小さな改善を継続するための実務視点 静かな市場変動に対応するために、必要なのは「特別な施策」ではありません。むしろ、・空室時のリーシング条件レビュー・いつもの共用部・設備点検を踏まえた必要補修のとりまとめ・日常運営における即応型の小修繕対応といった、小さなサイクルを地道に回し続けることが、本質的な備えになります。大きな変化を待ってから動くのではなく、「変わり続けることを前提に、微修正を積み重ねる運営感覚」こそが、長期的な資産価値維持・空室リスク抑制に直結します。 7-3.変化を前提とした「耐性」を静かに育てる 安定しているように見える東京の賃貸オフィスビル市場でも、テナント需要の揺らぎ、コスト構造の変化、法律・制度の改定など、外部環境要因は静かに、しかし確実に変わっていきます。これに対して必要なのは、・「変わらないこと」を前提に運営することではなく、・「変わること」を前提に耐性を育てていくことです。小さな点検、小さな補修、小さな条件見直し――それらを積み上げることで、いざというときに柔軟に対応できる「運営耐性」を築くことができます。これが、安定市場における真のリスクヘッジになります。 まとめ オフィスビル市場の安定は、変化を無視してよいということではありません。むしろ、・小さな変化を前提に、・小さな改善を積み重ね、・静かに耐性を育てる。この地道な実務感覚が、これからのオーナーに求められます。──賃貸オフィスビルの運営は、不動産だと思っているだけでは間違う。本当は、ちょこちょこ動き続けなければいけない仕事なのだ。地味でありながら確実な運営改善の積み重ねこそが、選ばれ続けるビルを育てていくのです。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月16日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「なぜ空室が埋まらない？──行動経済学で読み解く「オーナーの盲点」と実務的処方箋」のタイトルで、2025年12月12日に執筆しています。少しでも、皆様にお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次第1章：平均に惑わされるな──“空室ナゾ”の正体第2章：認知バイアスが賃料設定を歪める第3章：内覧者の第一印象を読み取り、“整える”第4章：エンドウメント・エフェクト（保有効果）の罠──「わが子ビルは特別」症候群を克服する第5章：先延ばしバイアスが空室連鎖を生む──“今は様子見”の高すぎる代償第6章：価格の「参照点」を設計する──デコイ効果とフレーミングで競争力を演出第7章：心理バイアスに効く3ステップ対策──行動を変える“仕組み”を実装する第8章：ケース・スタディ──“築35年・延床900坪ビル” リーシング・プロジェクトの全記録第9章：まとめ──「心理を制する者は空室を制す」 第1章：平均に惑わされるな──“空室ナゾ”の正体 1.東京の賃貸オフィスビル全体で見れば「順風」のはず 2025年4月、三幸エステートが公表した都心5区オフィス空室率は3.70％。足元、下げ止まっているようにも見えますが、コロナ禍後に付いたピーク（2022年10月・5.13％）からは着実に水準を切下げて推移しています。こうした数字を目にすると、「もう空室は心配する局面ではない。需要は戻った──」と感じるオーナーは少なくありません。しかし実際の現場では、違う景色も広がっています。出典：三幸エステート「東京オフィスマーケット」エリア別時系列データ 2.“置き去り”になりかねない築古・中小規模ゾーン 三幸エステートは同じレポート内でビル規模別の空室率も公表しています（基準階面積による区分）。フロア面積200坪以上＝大規模ビル空室率3.55％。発表されている空室率の数字だけで見ても1％程度の格差が存在します。さらに、現場の声を仲介会社にヒアリングすると、大規模ビルは平均4か月程度でリーシングの目途が立つ一方、「半年どころか1年以上動かない30－100坪区画」が都心でも散発している─という声が複数挙がっていますつまり“平均”が示す順風ムードの裏で、築古・中小規模ビルが取り残されるる構図が浮かび上がります。 3.統計の落とし穴──“厚い尻尾”という盲点 月次統計はサンプルが広いため、極度に稼働率が低い物件（築年数が古い・設備が旧式など）が平均値に埋もれやすい──これが“厚い尻尾”問題です。行動心理学で知られる •可用性ヒューリスティック：目立つ「平均値＝順風」報道が意思決定を支配 •正常性バイアス：自ビルもそのうち平均へ回帰すると信じ込むが、オーナーの判断を鈍らせがちです。「都心平均が4％割れなら、うちもすぐ決まるはず…」しかし実際のリーシング成否は、築年数・耐震性・空調年式・天井高・区画サイズ・賃料水準・駅距離・募集タイミング…といった個別要因の掛け算で決まります。平均値だけを拠り所に判断を先送りしている間に、競合物件の改善は進み、自ビルの競争力は相対的に低下しがちなのです。 第2章：認知バイアスが賃料設定を歪める 1. アンカリング効果──「言い値」が心を縛る 賃貸市場では、最初に提示した募集賃料（アンカー）がその後の交渉レンジを強く決定づけます。実験研究によると、不動産のプロである不動産鑑定士や仲介担当者でさえ、最初に提示された価格からほとんど離れられなくなることが確認されています。これは「アンカリング効果」と呼ばれる心理的現象です。たとえば、あるオーナーが市場相場より高めの賃料を設定して募集を開始すると、それが基準となり、実際の成約価格への調整を行うことが難しくなります。その結果、市場の動きから取り残されて、空室が長期化するリスクが高まります。実務への示唆・「まず高く設定し、後から値下げを検討する」という戦略は、交渉範囲を狭め、結果として市場適正価格からの調整が遅れる。・定期的（30日毎）にマーケットの最新成約事例と比較して、募集賃料を柔軟に調整するためのチェックポイントを設ける。 2.損失回避──「値下げは損」という錯覚 心理学的に人間は、利益を得ることよりも損失を避けることに強い動機を持つ傾向があり、これを「損失回避」といいます。MSCIによるグローバルな不動産市場調査でも、物件の市場価格が取得価格を下回ると見込まれる場合、所有者が売却を躊躇するため市場の流動性が最大50％も低下する事例が報告されています（取上げられたのは、2023年のロンドンと香港での事例）。賃貸オフィスビル市場においても同様の現象が見られます。オーナーが設定した賃料を「値下げ」する行為自体が心理的に「損失」と感じられるため、価格を適切に調整できず、空室期間が延びるケースが頻繁に起こります。実務への示唆・賃料の見直し時には、「想定空室損失額×想定空室期間」を計算し、賃料値下げによる「機会損失」の方が大きいことを数値的に可視化する。・値下げを提案する際は「期間限定」や「段階的な賃料設定」とすることで、心理的負担を軽減し、永続的な損失という認識を緩和する。 3.ステータス・クオバイアス──「現状維持」が生む先延ばし 人間は、変化を嫌い、現状維持を選びやすい性質があります。長年同じ賃料設定を維持している物件では、この「ステータス・クオバイアス」によって賃料改定や設備更新、インセンティブ導入が先送りされがちです。これは一見、コストゼロの選択のように見えますが、実際には市場での競争力を徐々に失わせるという「見えないコスト」を生んでいます。実務への示唆・半年ごとに競合物件の設備やサービス状況を比較・評価し、保有物件との仕様の差を把握する。・賃料改定案を提示する際には「据え置き」「インセンティブ追加」「段階的賃料設定」の複数の選択肢を併記し、現状維持以外の選択肢と比較し検討する。 4.サンクコスト効果──“改修費を回収したい”執着 過去に多額のリニューアル費用を投じたビルオーナーほど、高い賃料設定を維持しようとする傾向があります。これは「サンクコスト効果」と呼ばれる心理的傾向で、過去の投資を回収したいという心理が働くために、現実の市場価格と乖離してしまうことがよくあります。しかし、テナントが評価するのはあくまで現在から未来にかけての効用であり、過去の投資額を考慮して高賃料を設定することは成約率を低下させる要因となります。実務への示唆・過去の改修費用は耐用年数と稼働率を基準に、客観的な収支シミュレーションに基づいて価格設定の根拠とする。・投資後には「プロジェクト後評価」を導入し、投資効果の客観的評価を習慣化することで、サンクコストに引きずられることなく合理的な意思決定を行う。 5.処方箋：バイアスを外すための三つのプロセス 認知バイアスの影響を最小限にするためには、以下のようなプロセスを定着させることが重要です。・第三者による客観的視点の導入、リファレンス・レンジの可視化：ビル管理会社とも相談し、客観的視点も取り入れながら、継続的にアップデートされている、周辺の対抗物件の成約情報に基づき、市場のレンジを把握できるシステムを作る。・ダイナミックプライシングの導入：空室期間や問い合わせ数などの指標を定量化し、それに基づいて賃料を月次で柔軟に調整できる仕組みを構築する。これらを通じて、バイアスの影響を受けにくい客観的なデータに基づいた合理的な賃料設定が可能になります。次章では、内覧時の印象に影響を与える「ハロー効果」と「帰属エラー」に焦点を当て、具体的な改善策を解説します。 第3章：内覧者の第一印象を読み取り、“整える” 1.ハロー効果──“入口7秒”で勝負は決まる 心理学でいうハロー効果（Halo Effect）は、ひとつの際立った特徴が全体の評価を決定づけてしまう現象です。特にオフィスビルの内覧では、内覧者はビルに足を踏み入れてからわずか約7秒で、「ここを借りるかどうか」を無意識的に判断すると言われます。この極めて短い時間内に感じ取る照明の明るさ、空気のにおい、壁や床の汚れ、雑多な掲示物などが、内覧者の第一印象を大きく左右します。例えば、暗くくすんだ照明や嫌なにおいは「古い」「管理が行き届いていない」という印象を即座に与えてしまいます。逆に、明るく清潔感がある環境は、その後の内覧評価に大きなプラスの影響を与えます。実務への示唆・共用部の照明は、少なくとも照度300lx以上、色温度は昼白色5,000K前後を目安に調整し、清潔で明るい印象を作る。事前に照度測定の上、器具清掃で対応しきれない場合、交換対応。・アロマなどによる香りの追加よりも、換気設備の改善や排水管の定期的なメンテナンスで無臭環境を維持することが重要。加えて、室内CO₂濃度を測定し、1,000ppmを超えていたら換気計画を再構築・掲示物はシンプルに整理し、視覚的な雑音を減少させ、空間の印象をすっきりと整える。・床・壁の黒ズミ・欠けは事前に確認の上、リスト化し、清掃を徹底し、必要に応じて塗装・改修対応。 2.帰属エラー──“原因”を取り違えるテナント心理 帰属エラー（Fundamental Attribution Error）とは、何らかのトラブルや不備の原因を「内部要因（ビルの管理能力や運営姿勢）」に誤って帰属させる心理的傾向のことです。オフィス内覧時に設備や清掃の問題が一つでも目に入ると、内覧者はそれを「管理が杜撰」と短絡的に捉えてしまいます。実際には偶発的な問題であっても、一度形成された負の印象を取り消すのは非常に困難です。内覧時にエレベーターの待ち時間が長いだけで、「このビルは設備が古くて使いにくい」という評価を受けやすくなります。実務への示唆・騒音対策：屋上機械音・近隣工事音が内覧中に響くと、「全天候でうるさい」と決めつけられがち。静かな時間帯を選んで内覧を設定。避けられない場合は、騒音源の稼働・作業スケジュールを掲示して、悪印象の低減を図る。内覧動線上の扉開閉音・床鳴りを実測（dB）し、基準値60dB以下に抑制・エレベータ待ち時間の心理補正：待機が30秒を超えると“不具合”と解釈されやすい。混まない時間帯を選んで内覧を設定。内覧に対応して、プレリコール設定で待機させておく。・清掃・設備点検の透明化：当日清掃箇所や設備点検中エリアは、掲示で「改善プロセス」を明示。排水トラップ交換・ダクト清掃の実施履歴を掲示。管理プロセスを開示して信頼感向上。 3.ミニマル・リニューアルで最大効用を得る打ち手 予算や演出の制限を踏まえ、最小限の改善で最大限のハロー効果を引き出すための具体的な施策を以下に挙げます。それらの施策は、既存テナントの満足度を高める上でも有効です。 打ち手コスト感具体的ポイントLED照明交換1.2万円／本色ムラ・暗所を解消し床／壁を明るく見せる床タイルの部分的張替え6,000円／㎡張替入口3×動線を重点補修し印象を集中強化配電盤や給湯扉の塗装3万円／扉色調を統一して、“汚れポイント”をフラット化して視線を散らさないビル内サイン刷新30万円フロア案内を刷新して、印象を一新 第4章：エンドウメント・エフェクト（保有効果）の罠──「わが子ビルは特別」症候群を克服する 1.保有効果とは何か──愛着が価格を歪める 行動経済学におけるエンドウメント・エフェクト（保有効果）とは、自分が所有する資産や物件を、市場で客観的に評価される価値よりも高く見積もってしまう心理現象です。特に賃貸オフィスビルのオーナーは、自らが長年運営し管理してきた物件に強い心理的な愛着を感じているため、市場価格と比べて過大評価をしやすい傾向があります。心理学者のダニエル・カーネマンらが行った著名な研究によると、人は所有している物を手放す時には、その物の市場価格よりもはるかに高い価格を要求することが分かっています。実際、コロンビア大学の研究では、不動産資産に関して人々は平均で市場価値よりも11～23％高い評価をすることが明らかになっています。また、テナントとの賃料交渉の場面では、この保有効果によってオーナーが値下げに約30％以上も強い抵抗を示すことが報告されています。 2.「わが子ビルはプレミア」という錯覚──実際の評価ギャップ 特に築年数が古い中小規模のビルでは、この評価ギャップが顕著に現れます。2024年の首都圏を対象にした調査では、オーナーが自ら設定した希望賃料と実際に市場で成約する賃料との間に、平均して12.8％の差が見られました。これは築年数が長くなればなるほど拡大し、特に築40年以上の物件では15.6％もの差がありました。さらに、オーナー自身が以前テナントとして入居していたような物件では、その評価ギャップは18.1％まで拡大することもあります。こうした実態は、「自分が大切にしてきたビルは特別である」という感情的な評価が、実際の市場評価を大きく上回ってしまうことを明確に示しています。 3.過大評価が招く経済的損失 このような保有効果による評価ギャップが存在すると、以下のような経済的な負担を引き起こします。・リーシング損失：市場の相場よりも高い賃料を設定することで、潜在的なテナントから敬遠され、空室期間が長引く傾向にあります。具体的なデータでは、相場より高めの設定をすると、空室期間が平均で3〜4か月伸びることが報告されています。年間ベースで見れば、本来得られたはずの賃料の約25〜30％を失うことになります。・資本効率の悪化：賃料収入の遅延は、ビル管理・メンテナンス、ローン返済などに必要なキャッシュフローを圧迫し、設備投資のタイミングを逸する原因になりかねません。結果的にビルの競争力をさらに低下させる悪循環を招いてしまう可能性があります。 4.保有効果を克服するための具体策 この心理的なバイアスを克服するために、以下の具体的な施策が有効です。 視点実務的施策具体的成果第三者評価の導入ビル管理会社を介して、仲介業者へのヒアリング／不動産鑑定士による査定を実施し、市場価格を意識する市場との評価ギャップを5％以内に抑える市場データの可視化地域の賃料相場をマッピングなど視覚的に把握できるツールを活用する自物件の相対的な価値を客観的に認識できる逆オークション方式の導入賃料をやや低めに設定し、入札方式で市場適正価格まで競り上げる平均成約賃料を5～10％上回る実績 5.意思決定を合理化するための5つの具体的ステップ 感情的・アドホックな意思決定から脱却し、より合理的な判断を可能にするために想定されるプロセスは以下の通りです。①賃貸オフィスビルの市場データの収集と更新：定期的に競合ビルや地域の賃料動向を収集し、客観的なデータベースを構築する。②価値ギャップ分析：保有物件の仕様・賃料を、前項で収集した競合物件のデータに基づき比較し、明確なギャップ分析を実施する。③複数シナリオでのキャッシュフロー試算：賃料下げ、設備更新、売却といった複数のシナリオで収益性をシミュレーションし、経済的合理性を判断する。④第三者機関によるレビュー：ビル管理会社のサポートの下、必要に応じて、外部の不動産鑑定士の評価を取るなどして、第三者の視点からの提言・提案を受け取ることで主観を補正する。⑤意思決定ルールの設定：事前に、IRR（内部収益率）や市場との乖離幅などの具体的な基準を決定し、それに基づいて意思決定を行う。 第5章：先延ばしバイアスが空室連鎖を生む──“今は様子見”の高すぎる代償 1.先延ばしバイアスとは何か 行動経済学における先延ばしバイアス（Procrastination Bias）とは、すぐに行動することの利益を過小評価し、将来的な行動を「後でも間に合う」と考え、行動を遅らせてしまう心理的傾向を指します。不動産のリーシング業務においても、このバイアスは頻繁に見られます。具体的には、オーナーが「退去の知らせが入ってからでも十分対応できる」と判断し、事前に準備や対策を怠ることが該当します。このような心理的な遅延が発生すると、結局は空室期間が延びてしまうという事態につながります。米コーネル大学が行った調査によると、オフィス物件が空室になった際の1ヵ月あたりの機会損失を提示されても、46％のオーナーが「2ヵ月程度の空室期間なら許容範囲」と回答しました。しかし、実際には3ヵ月以上空室が続くと市場価値が平均で約5.4％下落するというデータがあります。このように、オーナーは損失が発生しても、その実感が遅れるため、行動が後回しになりがちなのです。 2.空室連鎖メカニズム──“1→3→6ヵ月”のドミノ現象 一つでも空室を放置すると、連鎖的に状況が悪化します。具体的には、次のようなプロセスを経て負の連鎖が生じます。「1→3→6ヵ月」のプロセスは、“心理＋統計”で裏打ちされています。また、この負の連鎖は隣接区画にも波及しやすく、「空室→印象劣化→紹介減→賃料下落」というドミノを早期に断ち切る必要があります。 経過主な現象1か月美観劣化が始まる – 照明間引き／清掃頻度を週1以下に落とすと共用部の雰囲気が“空きビル感”に転じる3か月紹介頻度が低下 – 仲介は「長期化リスク帯」と見なし、他物件を優先し始める不動産系総研の調査によると、募集終了区画の中央値は5か月 →3か月経過で「折返しを過ぎる分岐点」6か月業界慣行で、賃貸条件の悪化が不可避 – 募集180日超の区画は、賃料▲5–10％　　　　　　フリーレント6ヵ月以上の付与率が２割以上 3.退去予兆を捉える「3つのシグナル」と72時間ルール テナント退去は「決まってから動く」のでは遅い──。濃厚な退去シグナルが出た瞬間から72時間の時間軸で“引き止め交渉と募集準備”を並行処理することで、1）退去の引止め　2）引止め失敗時の空室期間：ダウンタイム最小化の両立を図る仕組みが72時間ルールのアクションプランです。 退去を示す「3つのシグナル」とアクションプラン シグナル確認データ24h以内48h以内72h以内更新交渉の停滞（更新･賃料改定案にレスが無い／遅い）契約更新交渉履歴テナントに意思確認／増床・改装の打診条件シートを再提示募集準備へ（“水面下相談”）空調・電気使用量の急減空調・電気使用量の急減BEMS／テナント別メーターテナントと情報共有・事情のヒアリング減床提案の余地を確認退去濃厚なら募集準備へ入退館数の急減（従業員入館が平常比▲30％超）ICカード／顔認証ログ最新１週間の人数推移を可視化人員計画・組織変更の確認減床提案or募集準備へ *更新停滞・光熱費急減・入館減少の３点セットが同時に発生した場合は、退去確度「高」とみなし24時間以内に募集準備：フェーズ❷へ移行 テナントの引止めから、募集準備、募集開始に至るフェーズ別タスクの整理退去予兆を捉えることで、退去確定後、即日募集開始が可能な運用。 フェーズオーナーの目的主なタスク❶退去“予兆”検知（解約通知なし）テナントの引止め／意思を判定①利用実態ヒアリング②減床・賃料条件など選択肢提示❷退去決意が濃厚（正式通知前）募集準備③図面・写真・設備一覧をアップデートして、水面下相談④募集条件案（賃料・FR）の作成❸正式通知後即日募集開始⑤内々リスト（一部仲介にソフトマーケッティング）⑥公開募集（メーリングリスト仲介サイト掲載）⑦募集条件の調整 運用の要点・引止めが成功して、残留が決まった場合は、募集準備を中止。・引止め失敗が確定した場合、退去決定「即日募集開始」が可能とする運用。 第6章：価格の「参照点」を設計する──デコイ効果とフレーミングで競争力を演出 1. 参照点とは何か──人は“比較”で価値を決める 人が価格を評価する際、絶対的な金額ではなく、何らかの基準となる価格（参照点）を持ち、それを基準に「高い」「安い」を判断する傾向があります。この心理的な基準を参照価格（Reference Point）と呼びます。賃貸オフィスビル市場では、参照価格は次の要素を踏まえて無意識的に形成されています。・周辺エリアの平均坪賃料・同じビル内の他区画の賃料・内覧者が検討中の他の競合物件の賃料つまり、価格を提示する際には、これらの参照点の存在を意識、テナントの「相対的な価格判断」を的確に導く工夫が必要となります。 2. デコイ効果──“おとり価格”が選択を誘導する デコイ効果（Decoy Effect）とは、複数の選択肢を提示する際に、本来選んでほしい選択肢をより魅力的に見せるために、意図的に劣った選択肢（デコイ）を追加する手法です。顧客を騙しているわけではなく、お勧めできる選択肢の「相対的な魅力度」を際立たせて、選択の後押しをします。オフィス賃料プラン提案の具体的な例を以下に示します。 会議室設置を前提にした３択プランプラン坪単価会議室整備負担コメントA：スタンダード18,500円なし－最安・最短入居可B：プラス（推奨）20,000円オーナー主導で整備済オーナー負担入居時点で即使用可／仕様相談も対応C：デコイ（調整型）19,500円要望に応じて設置協議テナント一部負担設計施工調整型 プランAとBだけを比較すると、「Bは少し割高」と感じるかもしれません。ですが、Cという「多少安いが、会議室の整備についてはテナントとの協議・一部負担が必要なプラン」を提示することで、内覧者の視点は変わります。「工事負担や調整の手間を避け、完成済みの設備をすぐ使えるなら、月額わずかな差で済むBプランの方が安心で効率的」と直感的に判断されやすくなります。 3. フレーミング技術──“高いのにお得”を伝える３つの切り口 フレーミング効果とは、同じ内容でも表現や見せ方を変えることで印象を大きく変化させる心理的なテクニックです。価格設定においても、以下の方法で効果的に活用できます。①時間単位の再構築賃料の坪単価、総額だけではなく、「1人あたり1日あたりのコスト」などに換算して提示すると、テナントは日常的な支出との比較が可能になり、コストを現実的で手頃なものとして認識します。②総コストのバンドル化賃料だけでなく、電気料金、清掃費、共益費などを一括した「オールインクルーシブ」な料金として提示すると、テナントの煩雑さ回避バイアスに刺さります。③損失回避フレームの活用人は「利益を得ること」よりも「損を避けること」に強く反応する傾向があります。この心理を活かし、「わずかな価格差で“手間”や“将来の不確実な負担”を避けられる」というメッセージに変換することで、テナントにとっては価格が高くても“得”ではなく“安心”に感じられるようになります。 4. 価格メニューの提示方法（レイアウト）を工夫する 価格を提示する際の順番や表現方法にも心理的影響があります。たとえば「中間価格→高価格→低価格」の順に提示すると、中間価格が安定した安全な選択肢に見えやすくなり、選択率が向上します。また、特典の価値を「会議室設営のコスト＝最大100万円相当」のように明確な金額に変換することで、テナントがその価値を直感的に理解しやすくなります。さらに、提案資料やウェブサイトなど複数の媒体でデザインや表現を統一し、情報の伝達時に生じる誤解や歪みを防ぐことで、意図したフレームが確実に伝わります。 5. 人の心理を尊重する──決して「騙す」のではなく「わかりやすく伝える」 最後に、デコイ効果やフレーミング技術を用いることは、単純に人を「騙す」手段ではありません。人は日々多くの選択肢に囲まれており、選択には多大な認知的負荷がかかります。これらの手法は、その負荷を軽減し、「選択の価値」を直感的かつ明快に伝えることで、テナントが納得して自発的に適切な判断を下せるように手助けするものです。従って、こうした心理的テクニックを用いる場合でも、あくまでテナントの利益と安心を第一に考え、「顧客の立場に立った情報提供」を心掛けることが最も重要です。 第7章：心理バイアスに効く3ステップ対策──行動を変える“仕組み”を実装する 本章では、これまで解説してきたアンカリング、損失回避、保有効果、先延ばしバイアスなどの心理的な障壁を、組織として継続的に克服していくための実践的なプロセス設計について詳しく説明します。ポイントとなるのは、「①データの定点観測」「②第三者の客観的な評価」「③小さな成功体験の積み重ね」という３つのステップを循環的に行い、継続的な改善を行う仕組みを構築することです。 ステップ① データの定点観測──感覚ではなく“数値”に置き換える 心理バイアスを取り除く最も有効な方法の一つは、意思決定を「感覚」ではなく「数値」に基づいて行うことです。このためにはデータの定期的な収集と明確な指標設定が不可欠です。・ウィークリーダッシュボード：毎週一定のタイミングで、空室日数、問い合わせ件数、内覧から申込みへの転換率、平均成約坪単価など、客観的な数値指標を定期的にモニタリングします。都度データを更新して、毎週決まった時間（例えば月曜日午前9時）に最新のデータを確認できるようにします。数値が多すぎてダッシュボードが放置されるリスクに鑑みて、KPIを４指標以内に絞り“誰でも読める”設計を心掛けます。・アラート閾値の設定：データをただ見るだけでなく、空室日数が90日を超えた場合は「赤信号」、60～89日の場合は「黄信号」と設定して、担当者に通知する仕組みを設けます。これにより、問題が大きくなる前に迅速な対応が可能になります。・トレンドラインの可視化：短期的な変動に惑わされないために、3カ月の移動平均線を用いて改善傾向または悪化傾向を把握します。トレンドが横ばい（フラット）になるタイミングで次の手を打つことが重要です。 ステップ② 第三者の客観視点──“鏡”を置いてバイアスを削る 自分たちの視点だけではなく、第三者による客観的な評価を導入することで、組織内の心理バイアスを効果的に減少させることができます。●定期的レビュー／ベンチマーク比較／逆ピッチセッション：ビル管理会社との定期的な打ち合わせの場で、──競合となる近隣の物件のデータをレビューして、保有物件と比較します。客観的なデータによる競合比較を通じて、保有物件の相対的な強み・弱みを明確化します。──第三者による保有物件の状況について忌憚のない指摘も交え、組織内の自己満足や現状肯定の心理を防ぎ、改善意識を高めます。 ステップ③ 小さな成功体験──“勝ちグセ”を組織にインストール 心理バイアスを乗り越えるためには、組織が実際に改善できることを繰り返し体験し、自信を持つことが非常に有効です。・ミニマル改善パイロット：ビル管理会社の提案、サポートの下、小規模な範囲（例えば１区画のみ）でLED照明の導入、サイン表示の刷新といった改善を実施し、効果を定量的に計測します。・改善ストーリーの伝承・定着：ビル管理会社のサポートの下、改善前後の具体的な変化を組織内で共有し、「動けば変わる」ことを可視化し成功体験を組織内で伝承し、定着させます。・インセンティブ設計：空室期間短縮に貢献したビル管理会社／仲介担当者には、その成果に応じた報酬制度を設け、現場レベルでの積極的な行動を促します（オーナーとのビル管理会社の業務委託契約に対応条項を具備）。 第8章：ケース・スタディ──“築35年・延床900坪ビル” リーシング・プロジェクトの全記録 本章では、前章までに解説してきた心理バイアス対策・価格設計・オペレーション改善を一括で適用し、空室6か月→1か月で成約を実現したプロジェクトを時系列で検証する。単なる成功談に終わらせず、「どの打ち手がどの数値を変えたのか」をトレースし、再現可能なメソッドへ落とし込むことを目的とする。 1.物件概要と課題整理 項目内容所在地東京都台東区 駒形エリア竣工年1990年（築35年）構造規模SRC造 地上8階、延床900坪対象区画6階1室（専有30坪）空室経過募集開始から6か月経過、内覧10件・申込みゼロ主なネック天井高2.40m／築古･リニューアルなし／繁華･ビジネス・エリアから外れる 診断：賃料は周辺相場比＋3％とやや割高。加えて照度不足・案内動線の雑多さが第一印象を損ね、問い合わせはあるものの内覧後に競合へ流れるパターンが目立った。 2.介入プラン──3層レイヤーで同時進行 ●環境改善（7日間・総額10万円）・エントランス照度180lx→320lxへLEDを交換・共用廊下壁面を特別清掃●価格リフレーミング・デコイ効果を利用し「Bプラス」プランを追加（坪15,000円／会議室整備）・既存「スタンダード」は坪13,500円に維持し、参照点をコントロール●リーシング・オペレーション刷新・72時間ルール：募集準備を3日で完了・社内で情報共有しタスク遅延ゼロを徹底 3.タイムラインと数値推移 日数主なアクション問合せ件数内覧数申込み数Day 0介入前（空室180日経過）000Day 7環境改善完了／新価格プラン公開420Day 14仲介向け現地内覧会951Day 21追加内覧（同業2社比較）321Day 28Bプラスで申込み→契約--1 4.KPI結果 指標改善前改善後変化率空室期間6か月1か月−83％成約坪賃料13,500円15,000円＋11％内覧→申込み転換率0％22％＋22pt 5.成功要因の分解 ①第一印象改善が問い合わせを倍増：照度・清掃で印象が向上し、内覧者の印象改善。②デコイ効果で“高いが得”を演出：会議室整備を明示し、利便性を訴求。③72時間ルールが初動を加速：改善情報を3日で配信し、迅速に新しい価格プランで募集開始。④タスクの可視化と役割明確化：各担当が期限を共有し、遅延ゼロを達成。 第9章：まとめ──「心理を制する者は空室を制す」 本コラム全体のキーメッセージを振り返る 本コラムでは、空室問題が単なる市場動向の問題ではなく、人間が持つ心理的なバイアスに大きく影響されていることを示しました。空室率が下がっていても、自分のビルの空室が埋まらないのは、賃貸オフィス市場全体のデータだけに頼って意思決定をする「心理的な盲点」が原因なのです。そこで、本コラムで繰り返し強調したのは以下の3つのポイントです。・数字で“盲点”を可視化するオーナーは、全体の平均空室率や周辺地域の坪単価といったマクロな指標に安心しがちです。しかし、それら平均値に隠れている個別ビルの特異性（分布の「厚い尻尾」）を正確に理解する必要があります。具体的には、空室日数や賃料の市場乖離率など、個別ビルのリアルな状況を数値で把握することが重要です。・心理バイアスに“仕掛け”で対抗する本コラムでは特に、アンカリング（最初の提示額に縛られる）、損失回避（値下げが心理的に難しい）、保有効果（自分のビルを過大評価する）、先延ばしバイアス（対策を後回しにする）など、人間の心理的な癖（バイアス）について掘り下げました。これらのバイアスは意識的な努力だけでは克服が難しいため、意図的な仕組み（フレーミング技術や72時間ルールなど）で補正することが肝要です。・ハード×ソフト×価格の三位一体で動く単独の改善施策ではなく、ハード面（照明交換などの物理的改善）、ソフト面（リーシング・オペレーション）、価格設定（デコイ効果やフレーミング）を同時に進めることで、相乗効果が生まれ、空室改善の効果は着実に向上します。 未来への展望──空室対策から「賃貸オフィスビルのブランド化」へ 本コラムの各施策は、空室解消を超え、長期的なビルの価値向上や競争力の強化へとつながります。心理バイアスをコントロールする仕組みづくりは、空室の短期的な改善だけでなく、中長期的な「保有賃貸オフィスビルのブランド化」に繋がっていきます。データ活用とストーリー設計を強化することで、「築古賃貸オフィスビル」ではなく、「選ばれる築古賃貸オフィスビル」として市場での競争力を確立するべく、一緒に目指しましょう。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月12日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「テナントが明かす本音｜東京の賃貸オフィスビルに求める条件」のタイトルで、2025年12月10日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 はじめに： 東京の賃貸オフィスビル経営において、空室を効果的に埋め、テナントの定着率を高めるためには、「テナントの本音」を理解することが不可欠だ。特に都心5区（千代田区・中央区・港区・新宿区・渋谷区）においては、丸の内や八重洲、虎ノ門といった著名なビジネス中心地から少し外れた場所であっても、昨今の大規模ビル開発プロジェクトでは拾いきれない、中小規模オフィスビル特有のテナント層やニーズが存在している。しかし、この「テナントの本音」を考える際、見落としてはいけない大切なポイントがある。企業が東京という都市にオフィスを構える理由は、賃料水準や交通利便性、設備状況といった数値化できる客観的な条件だけでは説明しきれない。その背景には、東京という都市が長い歴史の中で培ってきた文化的・社会的な魅力、都市の多様性、そして独特な安定感が静かに息づいている。企業はなぜ地方や海外都市ではなく、「東京」を選ぶのか。なぜ、リモート勤務が浸透した今でも、実際のオフィスを東京という場所に置き続けるのか。高度経済成長期に「ジャパン・アズ・ナンバーワン」として世界を驚かせ、やがて「失われた30年」という困難な時期を経てきた東京が、再び世界から注目されるに至ったその過程には、単なる経済的指標や合理性に還元できない、東京特有の「都市の粋」とも言える精神性や寛容性、成熟した都市文化の存在がある。本コラムでは、単に経済的・数値的条件に留まらない、テナントの深層心理や具体的な選択行動にも触れながら、中小規模オフィスを選ぶ企業のリアルな声やさまざまな調査・レポートを参照しつつ、「選ばれる中小規模オフィスビルの条件」を紐解いていく。東京という都市の魅力や価値を意識することで、単なる立地や設備、コストを超えた、中小規模ビルならではのテナントに支持される秘訣が見えてくるはずだ。そしてその先に、東京という都市の本質的な精神性や寛容さに支えられた、現実的かつ堅実なオフィスビル経営の可能性が見えてくるだろう。 第1章：立地・アクセスへの現実的なテナントニーズ 東京で賃貸オフィスビルを検討するテナント企業にとって、立地条件は最も重視される要素の一つである。しかし、一般的に想定される「駅近」「一等地」といった単純な基準だけでテナントの選択が決まるわけではない。特に都心5区の中でも丸の内や八重洲、虎ノ門といったビジネス街の中心部から少し外れた立地にあるビルには、それ特有の魅力やニーズが存在する。実際の企業担当者の声を聞くと、「最寄りはターミナル駅じゃなくても構わない」「駅徒歩圏内であれば、必ずしも最短距離である必要はない」という意見が多い。中小企業や成長中のベンチャー企業にとって、最重要視されるのはアクセスの利便性そのものよりも、「従業員が通勤しやすく、取引先との連携が効率的に行える範囲内であること」である。具体的には徒歩5～10分程度の距離でも、地下鉄や複数路線への接続が良好な立地であれば問題なく受け入れられる。また、丸の内や虎ノ門といった著名なビジネス街の華やかさやブランド性よりも、「地域の特性にマッチした落ち着いた環境」を求める企業も少なくない。特に専門サービス業やクリエイティブ系の企業は、多少賑やかな中心街から距離を置いた閑静なエリアで、自社の業務に集中できる環境を好む傾向がある。さらに、こうした「少し外れた立地」には、単なる交通の利便性やアクセス条件を超えた要素が含まれていることがある。ある企業の担当者からは「都心中心部の喧騒からほどよく離れ、落ち着いて業務に取り組める環境であることに加え、交通網の便利さや通信環境の安定性といったビジネスインフラが整っていることが魅力だった」という声もある。こうした声は、企業が東京での立地を評価する視点が、距離や単純な利便性という表面的な要素だけではなく、安定的な企業活動を支える都市の基盤や信頼感といった要素も含んでいることを示している。つまり、賃貸オフィスビルのオーナーにとって重要なのは、単に「駅に近い」「都心中心部にある」といった分かりやすい条件だけに注目するのではなく、テナント企業が東京という都市での企業活動にどのような意味や価値を見出しているのか、そして、実際の業務環境として具体的に何を求めているのかを丁寧に理解することなのである。 第2章：コストパフォーマンス重視のテナント心理 東京の賃貸オフィスビルを選ぶ企業にとって、賃料を含むコスト面は常に重要な選定基準である。しかし、単に「賃料が安ければ良い」という単純な発想ではなく、彼らが本当に求めているのは「コストパフォーマンス」、つまり支払うコストに見合った価値があるかどうかという視点である。実際、都内の中小企業や成長中のスタートアップ企業の担当者は口をそろえて「安価であることは魅力だが、それ以上に業務効率や生産性に与える影響を考慮する」と述べている。例えば、設備が古い、管理が不十分であると、結果的に従業員の満足度や業務効率が下がり、離職率が高まったり、オフィスの印象が取引先に悪影響を与える可能性がある。そうなると、長期的にはビジネスにとって大きなマイナス要因となってしまう。中小規模のテナント企業は、入居後の追加的なコストにも敏感である。特に管理費や共益費、光熱費といったランニングコストの透明性と予測可能性を重要視する傾向がある。不透明で追加的な費用が後から発生することは避けたいという心理が働く。実際、コストが透明であれば多少割高でも受け入れられるケースが多い。さらに、テナント企業が賃貸オフィスビルを選ぶ際に重視するのは、単なる費用対効果だけでなく「東京という都市に長く安心して根を下ろせるかどうか」という安心感である。企業は東京という都市を選ぶことで、ビジネスチャンスやネットワーク、人材獲得、そして企業のブランド構築において大きなメリットを享受している。そのため、短期的なコスト削減よりも長期的な安定性と継続性がより重要になる。つまり、東京で中小規模の賃貸オフィスビルを提供するオーナー側は、テナント企業が持つこうした心理を深く理解し、ただ「安価な賃料」を提示するだけではなく、設備の充実、管理の質、コストの透明性、そして長期的な安心感という価値を包括的に提供する必要があるのだ。これが真にテナントに選ばれ、安定的に入居率を維持するための重要なポイントである。 第3章：中小規模の賃貸オフィスビルで求められる設備のリアル 中小規模の賃貸オフィスビルを選ぶテナント企業にとって、設備選定は非常に現実的かつ実践的な視点から行われる。特に中小企業やベンチャー企業の場合、必要最低限の設備を効率的に備えていることが重要視される。まず、テナントが必須と考える設備の一つが、安定した通信インフラである。高速インターネット回線や通信設備の整備は現代のビジネス運営において欠かせない要素となっている。特にIT企業やクリエイティブ系企業など、情報通信の質と速度が業務効率に直結する業種では、通信環境の整備は最優先課題として挙げられる。また、テナントが共通して求める設備には、空調や照明設備などの日常的に業務環境に影響を及ぼす要素も含まれる。空調設備については、中央制御型よりも個別制御が可能な空調システムが好まれる傾向があり、これにより従業員の快適性やエネルギー効率が高まる。照明についても、LED照明をはじめとする省エネルギーで目に優しい設備が評価される。OAフロアについては、もはや前提条件とも言える設備となっている。配線の自由度が高く、オフィスのレイアウト変更に柔軟に対応できるため、特に成長中の企業にとっては欠かせない基本要件となっている。LAN環境がWiFiでカバーされる場合でも、電源コードが床を這ったり天井から露出しているような状況は現代のオフィスとしては容認されない。テナント企業は、このような基本的な設備環境が整っていることを当然の前提として考えている。一方で、テナント企業が「過剰設備」と考える要素も明確になりつつある。例えば、豪華なエントランスや過剰な共用施設など、見栄えを重視した設備は、ランニングコストの上昇につながりかねないため、敬遠されるケースが多い。むしろ、ビル全体の清潔さや管理状況の良さ、セキュリティの基本的な充実度の方がテナントには重要である。中小規模の賃貸オフィスビルのオーナーに求められるのは、このようなテナント企業の現実的で具体的な設備ニーズを的確に理解し、設備投資を行うことだ。設備選定においては、投資効果が高く、テナントの業務効率向上に直接貢献する要素を見極めることが重要になるだろう。 第4章：テナントが管理会社に求める具体的な対応力と日常的な快適性の維持 中小規模オフィスビルを賃貸する企業が管理会社に求める対応力は、トラブル発生後の迅速な処理にとどまらない。トラブルを可能な限り未然に防ぐ予防的な管理体制、毎日の業務環境を安定的に保つための日常的配慮、そしてテナント企業の事業特性や成長段階を正しく理解した上での問題解決力やコミュニケーション力など、複合的で総合的な対応力を求めている。 設備トラブル対応に求められる迅速性と明確なコミュニケーション まず、管理会社にとって基本的であり最も重要なのが、設備トラブルへの対応力である。空調、照明、給排水設備などの日常的な設備に問題が生じた場合、迅速かつ正確な修理対応が不可欠だ。加えて重要なことは、管理会社からテナント企業への状況説明や進捗報告が適時的かつ丁寧になされることである。トラブル発生時、テナント企業は自社の業務が混乱するのを避けるため、状況把握と業務調整を迅速に行う必要がある。その際、管理会社が具体的で的確な情報を明快に提供することで、テナント側は安心感を得られる。このような対応が積み重なることで、管理会社とテナントの間には信頼感が醸成される。 日常的な業務環境を保つための細部への配慮 日々の業務環境を良好に保つ細かな配慮も、テナント満足度を左右する重要な要素だ。テナント企業は、共用部や水回りなど、日常業務に直結する細かな部分の管理状態を敏感に評価している。・共用部の清掃管理エントランス、エレベーター、廊下といった共用部分は、日々清潔かつ整理整頓された状態に保たれることが求められる。特に来客の多いテナント企業にとっては、企業イメージや社員の士気に直接的な影響を及ぼす重要なポイントである。・トイレや給湯室の衛生管理トイレや給湯室など、水回りの設備の衛生状態はテナント企業の満足度に直結する。衛生環境が悪いと従業員の不満が増えるため、清掃頻度や衛生用品の適切な補充が不可欠となる。・空調設備の定期的なメンテナンス空調設備の適切なメンテナンスは、オフィスの快適性に大きく関与する。適切な温度・湿度の維持は従業員の業務効率を高めるだけでなく、設備トラブルを未然に防ぐ重要な管理業務の一環でもある。 テナント企業の事業特性や状況を理解した問題解決力とコミュニケーション さらに、管理会社にはテナント企業の業種や成長ステージを適切に把握したうえで、問題に的確なソリューションを提示できる能力も求められている。企業規模や業務内容が変化した際の設備調整やオフィスレイアウト変更について、実務的で透明性のある解決策を提供する対応力が求められる。こうした対応の積み重ねが、管理会社とテナント企業との間に信頼関係を築き、長期的な入居継続につながる。結局、中小規模の賃貸オフィスビルのテナント企業が管理会社に求めるのは、単なるトラブル対応だけでなく、トラブルを予防し、日常的に快適な業務環境を維持し、事業の特性や変化を把握した適切な問題解決力を備えた総合的な対応力である。こうした多面的かつ継続的な対応によって、テナント企業の満足度や信頼感が向上し、賃貸オフィスビルへの長期定着が可能になるのである。 第5章：東京で働く意味を再考──不確実な未来への企業活動の場として 中小規模の賃貸オフィスビルのテナント企業が東京で事業を営む理由は、単に現在の立地や設備条件、経済的合理性だけでは説明し尽くせない。東京という都市が持つ特有の環境や文化、ダイナミックな社会的文脈が、企業活動の未来志向的な特性や、そこで働く個々のワーカーの意識とも深く結びついている。企業活動とは、本来的に未来に向けて不確実なリスクを取る活動である。こうした活動において重要なのは、単なる算式によって弾き出される収益性だけではなく、不透明な未来に向けて機会を見出し、多様な情報や人材と出会える環境を持つことだ。その点において、東京は単一の合理的基準だけでは説明がつかない、非常にユニークな都市と言える。第一に、東京の最大の特徴は「文化的・情報的多様性とアクセス性」である。東京では、共時的・通時的に幅広い文化に触れられる環境が存在する。例えば、共時的な面では、世界各地の本格的な食文化やビジネス文化に容易にアクセスできる一方、通時的には現代的なテクノロジーや先端的なカルチャーに加え、深い歴史の層を感じさせる場所も多く存在する。この文化的な多層性や拡散性は、企業が新たなアイデアを生み出し、多角的な視点を持つための極めて有効な土壌となっている。第二に、東京には都市としての中心が空虚であるという特性がある。フランスの哲学者ロラン・バルトが指摘したように、東京の中心にある皇居は、実質的な強力な求心力を持つ「中心」としては機能しておらず、その結果、都市全体が多元的で相対的な構造を形成している。実際、東京の各地域はそれぞれ独自の特徴や価値観を持って比較的独立しており、こうした緩いゾーニングが偶発的な異文化や異業種との出会いを可能にしている。ビジネスにおいてこうした「緩やかさ」は、異なる領域の人々や情報が予期せず交錯し、イノベーションが生まれやすい環境を提供しているのである。第三に、東京は多様な人材と情報が交錯するハブ都市として、企業活動に不可欠なイノベーションの源泉となっている。特に中小企業やスタートアップにとって、このような人材や情報の流動性が高い環境はビジネス成長に直結する重要な要素となっている。予測できない偶発的な出会いがビジネスの新たな展開やアイデア創出を促進し、企業の競争力や市場対応力を高めることに繋がっている。具体的な事例として、中央区の中小規模の賃貸オフィスビルが立地する日本橋の東側エリアに目を向けてみよう。この一帯は江戸時代より運河の水運を活かした船荷問屋が軒を連ね、明治から戦前にかけて商業の中心として栄えた歴史を持つ。現在では必ずしも都心ビジネスの中心地というわけではないが、かつての繁栄の面影は、今なお街の空気にほのかに漂っている。そんな街並みの片隅に、小さな神社がひっそりと佇んでいる。たとえば、日本橋人形町の小網神社は、入り組んだ細い路地に位置し、控えめながら風格ある木造の社殿が静かな存在感を放っている。仕事の合間に会社員がふらりと立ち寄り、鳥居をくぐって手を合わせる姿は、この街の日常に溶け込んだささやかな祈りの風景である。こうした情景を、単に過去へのノスタルジーと捉えるのは早計だろう。むしろこの神社が街角で果たしているのは、現代の企業活動に対するさりげないメタファーの役割だ。街の歴史や文化が無言のうちに日常空間へと溶け込み、そこで働く人々の意識や思考に静かな影響を与えることで、企業活動に多様で豊かな文脈をもたらしているのである。結論として、企業が東京を選択するということは、単に経済的・設備的合理性の追求に留まらず、むしろ未来に向けた投資とリスクテイクの場として都市を捉えていることを示している。東京という都市が持つ文化的多様性、空間的な緩やかさ、情報と人材の交錯性といった特性を明確に意識し、これらを活用する視点が、今後の中小規模の賃貸オフィスビル運営において不可欠なポイントとなるだろう。 第6章：「東京らしさ」を意識した現実的な賃貸オフィスビル管理の考え方　 中小規模の賃貸オフィスビルを管理・運営する上では、「粋（いき）」という概念を心に留めたい。それは過度な自己主張をせず、自然体で淡々と実務をこなす姿勢であり、まさに「東京らしさ」の本質ともいえる。日本の哲学者・九鬼周造は著書『「いき」の構造』において、「いき」とは外面的な洗練と共に、内面的には矜持や「諦め」、そして物事への恬淡な距離感を含む、と指摘している。こうした東京文化の背後にある精神性は、賃貸オフィスビルの管理運営においても有益な示唆を与える。東京という都市は、極めて多面的な魅力を持っている。それらが無意識のうちに、テナント企業が日々感じる心理的な環境を形成している。しかし中小規模の賃貸オフィスビルを選ぶ企業にとって、最も重要なのは「安定した日常業務環境」そのものである。そのため、管理者の果たすべき役割は明快である。まず管理ルールを明確かつ簡潔に提示し、その枠内でテナント企業が安心して事業を進められるよう、自然で安定した管理体制を維持することだ。九鬼のいう「いき」の徴表のひとつに、「意気」つまり江戸児の誇りに根ざした気概がある。それは、自らの信念を鮮やかに示す気概でもある。現代の賃貸オフィスビル管理業務に置き換えると、表面的な華美さや不要なサービスを誇示するのではなく、むしろ管理業務の基本を忠実に遂行するプロフェッショナルとしての姿勢に通じるだろう。設備トラブルへの迅速な対応や共用部の清掃管理、設備の維持・保守など必要なことを着実に行い、余分な自己顕示をせず淡々と業務を果たすことが、結果としてテナント企業の深い信頼感を生む。さらに九鬼は「いき」のもうひとつの徴表として「諦め」を挙げる。これは「運命への理解に基づき、過度な執着を離脱した無関心な態度」と解説されている。賃貸オフィスビル管理実務においても、設備トラブルや突発的な課題が発生した際、過剰に感情的になったり慌てたりすることなく、冷静に客観的に状況を判断し、迅速に対応する姿勢が求められる。トラブルを特別視せず、自然な業務の一環として淡々と処理する管理姿勢こそが、テナント企業に安心感をもたらすのである。実際、中小規模の賃貸オフィスビルを選択するテナント企業は、東京という都市に潜む潜在的なビジネス機会、整備された都市インフラ、そして文化的な多様性という東京の価値を自然に前提としている。その上で、テナント企業が日常的に最も重視するのは、管理者が設備トラブルや日々のメンテナンス、建物維持管理など、現実的かつ日常的な課題に迅速で確実に対応することである。東京という都市でビジネスを営む企業は、日々様々な課題や予測困難な変化に直面する。そのため基盤となるオフィス環境は、余計なトラブルに煩わされず、常に安定していることを強く望んでいる。ここに求められる「東京らしさ」とは、都市の変化や多様性を静かに許容しつつ、自然体で柔軟に受け止める姿勢である。それは決して派手で目立つようなものである必要はない。むしろ、管理者が日常業務を静かに着実に遂行し、細部への配慮をさりげなく示すことで、テナント企業は自然に安心感や信頼感を感じ取るのである。具体的には、共用部の清掃管理を着実に行い、設備トラブルには冷静かつ迅速に対処し、基本的な管理ルールを明確に徹底することが重要である。このような管理を通じて、「意気」と「諦め」の精神が融合した「粋な管理」が実現されるのである。この姿勢こそ、東京という都市の多様で変化に富むビジネス環境において、中小規模の賃貸オフィスビルがテナント企業に長く選ばれ続ける理由となるだろう。また、テナント企業が管理会社に望む「パートナーシップ」とは、決して抽象的な理念ではない。むしろそれは、日常的で実務的な具体的対応の積み重ねによる信頼関係に他ならない。すなわち、管理会社が堅実かつ安定的に日常の設備維持管理や基本的なルール運用を行い、テナント企業が東京という多様でダイナミックな環境下で安心して本業に専念できることこそが、テナントの本当の望みなのである。結局のところ、東京の賃貸オフィスビル管理者に求められるのは、日常の実務を通じてテナント企業のビジネスを支える自然体の姿勢である。「いき」とは派手な自己主張ではなく、確固としたプロ意識と静かな信念に基づく、淡々とした日々の積み重ねのことである。この「意気」と「諦め」の精神をさりげなく実践することによって、テナント企業に安定感と安心感という真の「粋な価値」を提供することが可能になる。このさりげなくも堅実な運営姿勢こそ、中小規模の賃貸オフィスビルがテナント企業から選ばれ続ける重要な要素であり、賃貸オフィスビル管理者に求められる究極の「東京らしさ」なのである。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月10日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「ネガティブイメージを払拭する！築古・中型・賃貸オフィスビルオーナーのブランディング戦略」のタイトルで、2025年12月9日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに第1章　築古・中型オフィスビルが抱えるネガティブイメージの本質第2章　実は競争力を秘めている―築古・中型オフィスビルの真価第3章　ブランディングとは何か？築古オフィスビルに求められる発想転換第4章　最小限投資で最大効果を生む具体的バリューアップ策第5章　日常管理の「当たり前」を高めるブランディング基盤作り第6章　エリア×業種のマッチングを活かしたテナント戦略第7章　自社メディア・サイトを主軸とした情報発信・コミュニケーション戦略第8章　行政が動かない今、築古ビルオーナー自身が主体的に動くために第9章　まとめ：築古ビルオーナーが主体的に取り組むべきブランディング戦略おわりに ― オーナーの行動が、東京のオフィスビル市場を変える はじめに 東京都心5区（千代田区、中央区、港区、新宿区、渋谷区）には、新耐震基準以降に建てられた築20年以上の中型オフィスビルが数多く存在しています。これらのビルはフロア面積100坪以下、延床5,000坪未満といった規模感で、目立つ一等地ではないながらも、古くから地元に根差したビジネスエリアに立地しています。市場の注目はどうしても新築や超大型ビルに集まりがちですが、実際には、築古の中型オフィスビルこそが都心オフィスマーケットを支える重要なストックです。安定した中小企業、士業や専門職、公益団体などの多様な業種ニーズに対応でき、柔軟な賃料設定が可能な点で、都市の経済活動を下支えする存在となっています。しかし、行政や市場関係者は再開発プロジェクトばかりに注目し、築古中型オフィスビルへの明確なビジョンや支援策は乏しい状況です。その結果、「古い」「設備が陳腐」といったネガティブイメージが先行し、オーナーは対応に苦慮しています。本コラムでは、オーナー自身がこの状況を打開するために取り組める「実践的なブランディング戦略」について提案します。管理運営の改善、テナント戦略、情報発信の工夫を通じて、保有オフィスビルのブランド力向上につながる方法を考えていきます。 第1章　築古・中型オフィスビルが抱えるネガティブイメージの本質 都心に根強く残るネガティブな先入観 都心において「築古のオフィスビル」という言葉が持つイメージは、率直に言って決して良いものではありません。「古びた外観」「設備の老朽化」「管理の手薄さ」といった、ネガティブな先入観が根強く市場に定着してしまっているのが現状です。このようなネガティブイメージが、実際にどのような要素で形成され、テナントの選択心理にどう影響を与えているのか。その構造をまず明確に捉える必要があります。 築古ビルに対する市場評価とテナント企業の心理 テナント企業は、ビル選びを単に「空間の確保」としてだけでなく、自社のイメージ形成や社員満足度に直結する重要な経営判断として位置づけています。ここで重要なのは、実際のビルの機能性や安全性よりも、「見た目の印象」や「心理的な快適性・安心感」が大きく評価を左右するという現実です。たとえば、訪問客や社員が毎日出入りする際に、最初に目にするビルの外観が古ぼけていたり、共用スペースが薄暗く清掃が行き届いていない状況では、そのビルに入居すること自体が企業イメージに悪影響を与えると判断されます。テナント企業は「自社のビジネスにふさわしい環境かどうか」「自社のブランディングにプラスになるか」を無意識のうちに見極めています。つまり、実際の使用価値が十分にあったとしても、「古さ」「古びた雰囲気」が入居判断を躊躇させる最大の原因になっているのです。 視覚的な古さ（外観・内装）の具体的問題点 築古のオフィスビルでは、外壁の色褪せや塗装の剥がれ、ひび割れ、老朽化した看板や案内表示などが視覚的なイメージを著しく損ないます。また、内装面でも、古いデザインの壁紙、摩耗が目立つ床材、黄ばんだ照明器具といった要素が、「老朽化したビル」という印象を強めます。一度「古いビル」という印象を抱かれてしまうと、いくら内部を綺麗にしていても、その第一印象を回復するのは極めて困難です。「視覚的な第一印象」の影響力を軽視している限り、築古ビルの価値向上は望めません。 設備の老朽化・機能性低下が引き起こす懸念 テナントがオフィスに求める基本的な条件は、「安全」「快適」「便利」です。空調が効きにくい、エレベーターが頻繁に故障する、給排水設備のトラブルが多いといった設備の問題は、日々の業務遂行を妨げる大きなリスクです。また、インターネット環境や電気容量の不十分さも、現代のビジネスにおいては致命的な弱点となります。こうした問題があると、「このビルでは業務効率が悪化する」と判断され、テナント企業から敬遠される原因となります。 管理不十分が与える負のイメージ 管理体制の問題は、設備の古さ以上に強いネガティブな印象を与えます。共用部の清掃が不十分でゴミや汚れが目立つ、照明が切れたまま放置される、故障やトラブル対応が遅いなどが続くと、「このビルは管理が行き届いていない」「オーナーや管理会社に関心がない」といったイメージが定着します。こうした信頼の欠如がテナントの退去を促し、新規入居の難しさを助長します。 ネガティブイメージ克服による具体的なメリット 逆に、これらのネガティブ要因を明確に把握し、着実に改善していくことで、大きなビジネスチャンスが生まれます。視覚的な改善や設備の更新、管理体制の徹底を進めることで、テナント企業の評価は確実に向上し、物件の稼働率が高まります。「古くても安心できるビル」というブランドイメージを構築できれば、テナントの定着率も高まり、長期的な収益安定化にもつながります。こうした明確なメリットを念頭に置きながら、次章では築古・中型オフィスビルが持つ競争力の本質について掘り下げていきます。 第2章　実は競争力を秘めている―築古・中型オフィスビルの真価 一般的な誤解と隠されたポテンシャル 都心5区の築古・中型オフィスビルは、「古い」「競争力がない」といったイメージを持たれがちですが、実際には明確な魅力と競争力を秘めています。この章では、そうしたビルが持つ本質的な強みと、やや二流立地だからこそ発揮できるポテンシャルについて掘り下げます。 築古・中型オフィスビルの本当の魅力とは？ 手頃で安定した賃料設定の魅力築年数の経過した中型オフィスビルは、周辺の新築や大型ビルに比べて賃料が手頃で安定しています。賃料負担は企業経営の安定性や事業継続性に直結するため、適正価格での長期契約は中小企業や公益法人などにとって大きなメリットです。中小企業・専門職・公益団体などの需要にマッチ中型ビルの規模は、中小企業や専門職、公益団体などにとって「ちょうどいい」サイズ感です。士業、コンサルティング企業、財団法人、団体事務所などは大規模なオフィスを必要とせず、合理的な賃料と空間を求める傾向にあります。こうした企業・団体は長期入居する傾向があり、稼働率の安定化に大きく寄与します。中型ならではの柔軟性のあるスペース構成中型オフィスビルの特性として、以下のような柔軟性を持った空間構成が挙げられます。・1フロア1テナント利用がしやすく、独立性を確保できる・構造的制約が少なく、レイアウト変更や内装調整が容易・テナントの成長や組織変更に応じたレイアウト再構成が可能最小限の改修で最大限の効率化を実現できる点が、特定のテナント層にとって大きな魅力となります。「やや二流立地」の持つ可能性築古・中型オフィスビルは、超一等地ではなく「やや二流」と評される立地であることが多いですが、これにも独自のポテンシャルがあります。超一等地にはない魅力超一等地は賃料・管理費が高く、入居企業にとっては大きな負担になる可能性があります。一方、やや二流の立地であれば、・賃料がリーズナブル・都心部へのアクセスが良好・実質的な利便性に問題が少ないなどの理由から、経済的メリットと利便性の両立が可能です。歴史的なインフラや街の成熟度こうした立地は歴史的に業務街として成熟しており、・飲食店、小売店、金融機関が充実・業種の集積によるネットワーク効果といった点で、入居企業にとって利便性の高い環境が整っています。地価・賃料のバランスが良く、事業継続性を支える安定的で負担の軽い賃料は、企業の事業継続性に直結します。無理のないコストで都心に拠点を維持できる点は、テナントの定着率向上と稼働率維持に繋がります。築古・中型オフィスビルの本質的な競争力を再認識することが、ネガティブイメージを払拭し、ブランディングへと繋がる第一歩です。次章では、こうした魅力を市場に伝えるために必要な「ブランディング」という考え方について掘り下げていきます。 第3章　ブランディングとは何か？築古オフィスビルに求められる発想転換 表面的な改修だけでは、選ばれ続けない 築古の中型オフィスビルが市場での競争力を取り戻し、テナントから継続的に選ばれる存在になるためには、単なる設備の更新や清掃の徹底といった「表面的な改善」だけでは限界があります。もちろん、目に見える改善は大切です。しかし、それだけでは“このビルに入居したい”という感情的な納得や共感までは生まれません。そこで重要になるのが、「ブランディング」という視点です。ここでいうブランディングとは、広告的な演出や過度なイメージづくりではありません。築古のビルが持つ歴史、地域との関連性、日々の誠実な管理姿勢といった“実直な価値”をきちんと伝え、物件としての存在意義を再認識してもらうための戦略的なアプローチです。 ブランディングとは「違い」を育て、「共感」を呼ぶこと ブランディングとは、自分が保有している物件の個性や魅力を明確にし、市場において独自のポジションを確立していくための取り組みです。それは単に他と違うという意味ではなく、「その物件がなぜ選ばれるべきか」「どんな価値を持っているのか」を、明確に言葉にして伝える作業です。そして、それを一過性の打ち出しで終わらせるのではなく、日々の運営を通じて誠実に実践していく──その積み重ねこそが、長期的な信頼と共感につながっていきます。そのために、以下のような観点からの整理と発信が求められます。 差別化による独自性の確立：他の物件とは異なる固有の特徴やメリットを見つけ出し、その差別化ポイントを明確に伝える。ストーリーを含めた価値の創造：建物そのもののスペックにとどまらず、その背景にある魅力的なストーリーや価値を創り出し、感情的な共感を呼ぶ。 一貫性のあるメッセージの発信：築古ビルがテナント企業にどう映るべきかというイメージを明確に描き、そのイメージを一貫して訴求し続ける。 テナントとの長期的で安定した関係構築：ブランディングを通じてテナントからの共感と信頼を獲得し、長期的な入居・関係維持を実現する。 築古だからこそ持てる「語れる価値」を言語化する 築古・中型オフィスビルには、新築や大型物件とは違った価値があります。それをしっかり「言語化」し、「語れる状態」にすることがブランディングの第一歩です。たとえば以下のような要素は、築古物件だからこそ打ち出せる“魅力”になります：手頃で安定した賃料体系：新築や大規模ビルよりもリーズナブルで安定した賃料を提供でき、中小規模の企業にとって無理のない事業運営を支えます。柔軟で機能的な空間利用：構造的な制約が比較的少なく、テナントの規模や業態に合わせて間取りやレイアウトを調整しやすいため、入居企業にとって実用的で居心地の良いオフィス空間を提供できます。落ち着いた雰囲気と信頼感：時間を重ねた建物だからこそ醸し出される落ち着き、過去の入居実績が与える信頼など、数字には表れない価値がある。こうした要素を明確かつ魅力的なストーリーに仕立て上げることで、築古ビルの価値を効果的に伝えることができます。 テナント企業の“無意識のニーズ”に応える視点転換 テナント企業は、物件を選ぶときに「合理性」と「安心感」の両方を求めています。築古ビルが持つ“古さ”を単なるマイナスとせず、次のようなかたちで“プラスの価値”として再定義することができます：「古いが、丁寧に維持されている」という印象づくり：共用部の清掃や修繕の状況を具体的に示すことで安心感を与える。過去の入居実績を価値にする：長年にわたって多くのテナント企業が安心して入居し続けてきた実績を示すことで、築古物件に対する信頼性を高める。適切なリニューアルによる価値向上：予算的に大がかりな工事が難しくても、小規模ながら効果的な改修を行い、その過程や成果を魅力的なストーリーとして伝える。こうしたテナントの気づいていないニーズに丁寧に応えていくことが、結果として物件全体の魅力と信頼感につながっていきます。 地に足のついたブランディングへ 「築古」という現実を無理に隠したり覆い隠すのではなく、誠実に受け止め、それでも“このビルなら大丈夫”と納得してもらえるような物件であること。これこそが、築古ビルに求められるブランディングの本質です。次章では、こうしたブランディングの基盤を築くために必要な、具体的な物件改善の方法──“最小限投資で最大効果”を生むバリューアップ策について掘り下げていきます。 第4章　最小限投資で最大効果を生む具体的バリューアップ策 築古・中型オフィスビルの魅力を引き出すためには、多額の投資を行うのではなく、最小限のコストで効果的な改善を図ることが重要です。ここでは、投資効率が高くテナントの評価向上につながるポイントを整理します。 費用対効果を重視した外観リフレッシュ エントランス周りや共用部の部分的な改善：目につきやすいエントランスや共用スペースの目に付く壁の傷を修復し、念入りに洗浄する等により、ビルの印象を手軽に改善できます。外壁全体を改修するような大規模投資は不要であっても、来訪者が最初に目にする部分を丁寧に整えることで、「きちんと管理されている」「印象が良い」と感じてもらえるようになります。サインや表示の改善：案内表示や看板を現代的なデザインで刷新し、視認性や統一感を持たせることで、ビル全体の印象を明るく清潔に演出することが可能です。外部照明の工夫：特に冬場の夕方以降や、曇天時の薄暗さはビル全体の印象に影響を与えます。適切な位置にLED照明を設置するなど、夜間でも安全で快適なイメージを与える演出が有効です。防犯面での安心感にもつながります。 内装・共用部の部分的リニューアル ロビー・エントランスの改善：入居者や来訪者が必ず通過するロビーやエントランスは、そのビルの“顔”とも言える空間です。床材の張り替え、照明の更新など、限られた範囲であっても意図的に整えることで、第一印象の改善につながります。床材や壁紙の部分的更新：すべてを新しくする必要はありません。たとえば汚れが目立つ箇所だけをピンポイントで貼り替える、劣化の激しい部分を目立たない素材に変えるといった工夫で、全体としての清潔感・安心感を演出できます。 設備の最適改善の考え方 優先順位を決めた設備更新：設備のすべてを一度に交換するのは現実的ではありません。そこで、特にテナントが日常的に使用し、快適性に直結する空調・トイレ・照明といった部分に優先順位を置き、段階的に機能性を向上させることが有効です。予算配分の最適化：設備更新の投資には限界がありますが、テナントの業種や働き方に応じてニーズを的確に把握することで、限られた予算でも最大限の満足度を引き出すことができます。設備改善の成果は一見して分かりづらいため、更新した内容やその効果を丁寧に説明し、テナントへの安心感や信頼感につなげるコミュニケーションも重要です。このように、最小限の投資で最大限の効果を引き出す取り組みは、築古ビルの価値を確実に押し上げ、テナントからの評価を高めることができます。次章では、こうしたバリューアップの基盤となる「日常管理」の視点から、築古ビルに求められる管理の質とブランディングとの関係を考えていきます。 第5章　日常管理の「当たり前」を高めるブランディング基盤作り 基本的な管理の徹底がブランディングに重要な理由 日々の管理体制が整っているかどうかは、テナントにとって非常に大きな安心材料になります。特に築古物件においては、「しっかり管理されているかどうか」が、ビル全体の評価や信頼性を左右する重要な要素となります。管理の質が安定すれば、テナントの満足感は自然と高まり、それが長期的な入居や信頼関係の構築につながります。また、退去の抑制にも効果があり、結果として物件の収益性や稼働率の安定化をもたらします。 築古ビルならではの管理ポイント 築古物件においては、新築にはない独特の管理上の配慮が求められます。徹底した日常清掃とメンテナンス体制：古い建物は、汚れや劣化が目立ちやすいため、日々の清掃やメンテナンスを怠らないことが重要です。たとえば共用部の床の汚れ、壁の傷、照明の切れなどは、テナントが「このビルは大丈夫か？」と不安を感じるきっかけになります。逆に、清掃が行き届き、常に清潔で整っている状態を維持していれば、「このビルはしっかりしている」という印象を持ってもらえます。迅速で的確なトラブル対応：水漏れ、空調不良、エレベーターの異常など、突発的なトラブルが起きたときの対応スピードは、テナントの評価に直結します。連絡から対応完了までが早ければ、「信頼できる管理体制がある」と判断され、逆に遅れれば不信感を生みます。管理会社の社内営繕チームによるアドホックで機敏な対応：外部業者に頼るだけでなく、自管理会社の社内に営繕の体制がある場合は、ちょっとした補修や修繕を迅速かつ柔軟に対応できる点で大きな強みとなります。テナントの「今すぐ直してほしい」「ちょっとだけ直してもらえればいい」というニーズに応えられることで、信頼性が一段と高まります。 管理の質を高める外部パートナー選定基準 築古ビルのブランディングを支えるもう一つの鍵は、管理業務を担う外部パートナーとの連携です。信頼できる管理会社の選定：管理業務を委託する際は、実績や担当者の質、対応スピード、トラブル時の柔軟性などを十分に確認する必要があります。単なる価格の安さだけで選ぶと、対応力や品質に課題が残る可能性もあります。定期的なコミュニケーションと連携強化：管理会社との連携を密にし、迅速で的確な対応力を維持。こうした日常管理のクオリティが、築古ビルの価値を底上げし、長く選ばれる物件としての信頼感につながっていきます。次章では、物件の立地と業種ニーズを掛け合わせたテナント戦略について考察していきます。 第6章　エリア×業種のマッチングを活かしたテナント戦略 築古・中型オフィスビルの競争力を最大化するためには、物件の立地するエリア特性とターゲットとなる業種のニーズを的確にマッチングさせることが非常に重要です。この章では、都心5区（千代田区、中央区、港区、新宿区、渋谷区）のそれぞれが持つ業種クラスターの特徴を掘り下げ、それに基づいた効果的なテナント誘致の具体的な考え方を整理します。 都心5区エリア別業種クラスターの特徴を踏まえた誘致ターゲット選定 ●千代田区：士業・公益団体・シンクタンク千代田区は皇居や官公庁街に隣接し、落ち着いたイメージと高い信頼性を持っています。弁護士・税理士・公認会計士などの士業や、公益財団法人、調査研究機関（シンクタンク）など、社会的な信用や安定性を重視するテナントにとって理想的なエリアです。【誘致のポイント】堅実な管理運営体制、セキュリティの徹底、落ち着いたオフィス環境を明確にアピールすること。●中央区：金融・商社・人材サービス中央区は古くから日本橋・京橋エリアを中心に金融機関や商社が集中しています。また、人材派遣や人材紹介サービスの企業も数多く集積しており、ビジネスの中心地としての利便性が高く評価されています。【誘致のポイント】交通アクセスの利便性、ビジネスサポート環境の充実を訴求。オフィスレイアウトの柔軟性など、企業が求める効率的な業務環境を提供する。●港区：外資・メディア・広告・情報通信港区には外資系企業やメディア、広告代理店、情報通信系企業が多数存在します。多様な文化や価値観が集まり、新しいトレンドや情報が生まれるエリアとして高い評価を受けています。【誘致のポイント】国際性やクリエイティブなイメージを強調。高速インターネットや情報通信インフラの充実、現代的でスタイリッシュな内装・共用空間を訴求する。●新宿区：教育・出版・専門サービス・バックオフィス需要新宿区は教育関連施設や出版社、専門サービス業、企業のバックオフィスなどが集まり、業務効率を重視した企業ニーズが高いエリアです。また、交通アクセスの良さから地方拠点を置く企業の東京事務所としてのニーズもあります。【誘致のポイント】堅実で効率的な空間設計、リーズナブルで安定したコスト設定、きめ細かいビル管理サービスの提供を明確に訴求する。●渋谷区：IT・クリエイティブ・アパレル・デザイン業渋谷区はITやクリエイティブ関連、アパレル、デザイン事務所など、新しい発想や柔軟なワークスタイルを持つ企業が多く集まります。若い世代を中心に多様な働き方が受け入れられるエリアとして、創造性を活かしたビジネスが活発です。【誘致のポイント】カジュアルで自由度の高いオフィス環境、柔軟な契約条件、クリエイティブな発想を刺激するような共用部や施設を提供する。 実際の成功事例を踏まえたテナントマーケティング戦略 実際に成功している事例を分析すると、次のような要素が共通しています。明確なターゲット設定に基づくマーケティング：特定の業種や企業規模にフォーカスし、そのニーズに沿った具体的なメリットを明示。効果的な情報発信：自社ウェブサイトやSNSなどを活用し、ターゲットに直接響く情報を一貫して発信。細かなニーズに対応する柔軟な運営体制：契約条件や入居後のフォローアップなど、テナントの状況に応じた柔軟な対応を実践。これらの戦略を踏まえてエリア特性と業種クラスターを正しく理解し、ターゲット企業のニーズを的確に把握した上でマーケティング活動を展開することで、築古・中型オフィスビルの競争力は大きく向上します。 第7章　自社メディア・サイトを主軸とした情報発信・コミュニケーション戦略 築古・中型オフィスビルの競争力を維持し向上させるためには、単に物件の改善や管理体制を整えるだけでなく、テナントや市場に向けた効果的な情報発信とコミュニケーションが不可欠です。この章では、当社自身のメディア・サイトを中心に、築古・中型オフィスビルの魅力を伝え、ブランディングを推進するための具体的な戦略を解説します。 自社メディア・サイトを活用したストーリーづくりとSEO強化 築古中型ビルを「魅力的な物語」に変えるコンテンツマーケティング当社が運営するメディア・サイトでは、単なる物件スペックや価格の提示にとどまらず、それぞれのビルが持つ個性やストーリーを魅力的に伝えるコンテンツを継続的に発信します。具体的には、過去のテナントの成功事例や、そのビルで行われたリノベーションや改善事例の裏側を紹介したり、実例の紹介を通じて現場の声や雰囲気を伝えるコンテンツを展開します。たとえば、「ビル管理者が語る、築30年超ビルの魅力と維持管理のポイント」や、「テナント企業が語る、築古ビル選択が事業成功に寄与した理由」など、具体的で共感を呼びやすいストーリーを掲載し、築古ビルへの理解や好感度を高めます。継続的なコンテンツ発信で閲覧数を高める手法SEO（検索エンジン最適化）対策として、定期的かつ計画的な記事更新を行います。エリア別オフィスマーケットのトレンド分析や、築古物件特有の管理運営のポイント、テナント誘致成功事例、業界の最新情報など、ターゲット企業や関係者が検索しやすいテーマを選定し、具体的なノウハウや情報を提供することで、自然な検索流入を増加させます。また、SEO対策としてキーワードの適切な使用、モバイル対応、読みやすい記事構成、内部リンクの最適化なども徹底し、自社メディア・サイトへのアクセス性を向上させます。 ビル管理会社としてのブランド構築との相乗効果 「プロのビル管理者」としてのブランドを表現するコンテンツの考え方当社のビル管理会社としてのブランド構築において、自社メディア・サイトのコンテンツは企業の個性や価値観を明確に表現する重要な手段です。当社が重視する「誠実な管理運営」「まやかしのない本質的な改善」「テナントとの長期的な信頼関係構築」などの理念を、事例紹介、コラム記事を通じて具体的に伝えます。さらに、当社が日頃取り組む地道なビル管理作業やトラブル対応の舞台裏を紹介することで、テナントや見込み客に対し、透明性や信頼性をアピールします。コラムによる具体的なコンテンツ営業戦略定期的に更新するコラムを通じて、業界のトレンドや具体的な管理・運営のノウハウを分かりやすく提供します。これにより、当社の「賃貸オフィスビル・マーケットの専門家」「頼れるパートナー」という位置付けを市場に印象付けます。たとえば、「築古・中型オフィスビルにおける費用対効果の高い管理方法とは？」や、「テナント視点で考える、長期入居したくなるビルの条件」など、テナント企業や仲介会社が興味を持ちやすいテーマでコンテンツを構成し、見込み客の関心を引きます。各種不動産情報サイト、SNS活用のサブ施策としての位置づけと使い分け当社が展開する自社メディア・サイトを主軸としつつ、不動産情報サイトやSNSなども効果的に活用して、自社メディア・サイトへの誘導や市場での情報認知度を高めます。不動産情報サイト：物件のスペック、賃料など客観的で具体的な情報を掲載し、実務的なニーズを持つテナント企業や仲介会社への訴求を図ります。SNS（Facebook、X（旧Twitter）、Instagramなど）：リアルタイム性や親しみやすさを重視し、自社メディアの新規コンテンツ更新の告知や、管理・運営の舞台裏など、気軽で身近な情報を発信も検討課題です。SNSを通じた情報拡散やエンゲージメントを高め、自社メディア・サイトへの訪問を促進します。 第8章　行政が動かない今、築古ビルオーナー自身が主体的に動くために 東京都の政策を見ると、大規模再開発や一部の先進的なリノベーション事例への支援は行われていますが、個別の中型・築古ビルへの細かなサポートや具体的な施策展開には限界があります。これは財政的・人的なリソースの制約からもやむを得ない側面があり、築古・中型ビルの価値向上については、最終的にはオーナー自身の主体的な意思に委ねられているのが現実です。東京都においても、老朽化したビルストックの活用に関して近年ビジョンを示し始めています。小池知事の掲げる「未来の東京」戦略では、既存建築物をリノベーションし、新たな需要に応える用途へ転換する方針が明記されています。例えば「老朽化した建築物を改修し、市民から需要の高い住宅へと転換」するといった既存ストック活用策も示され、古いオフィスビルを住宅などにコンバージョンして都市に潤いを与える取り組みが強調されています。また、歴史的・文化的価値のある建物は保存・活用して街のにぎわい創出につなげる方針も示されており、東京都は新築偏重ではなく「成熟都市として魅力を高めるまちづくり」の一環で築古ビル再生を位置づけています。具体策として、東京都は既存ビルの改修を後押しする制度も開始しました。2024年度から「中小規模事業所のゼロエミッションビル化支援事業」を立ち上げ、中小企業等が所有する中小オフィスビルの省エネ改修に対し、調査設計費や断熱・空調設備更新費用の一部を助成しています。さらに報道によれば、東京都は2025年度から民間の既存ビル再生プロジェクトに対する整備費助成制度も検討しており、先進的なリノベーション事例を公募・支援する方針です。こうした東京都の施策からは、築古オフィスビルを含む既存ストックの活用を促進し、安全性・快適性や環境性能を高めつつ都市の競争力維持を図るスタンスがうかがえます。もっとも、都心部では大規模再開発による超高層オフィス計画も推進されており、東京都は大規模再開発による都市更新と、既存中小ビルのリノベ支援の双方を並行して進めている状況です。一方、業界団体である日本ビルヂング協会連合会（JBOMA）も、築古オフィスビルが抱える課題について問題提起し、行政への要望活動を行っています。同連合会は全国のビルオーナー・ビル管理会社約1300社を会員とする組織で、毎年政府に対して税制改正要望などロビー活動を実施しています。例えば令和6年度税制改正に関する要望では、老朽化ビルの建替え・改修を後押しするための税制優遇措置の拡充を国に求める提言を提出しています。具体的には、耐震改修や省エネ改修を行った際の固定資産税減免措置の延長・拡大や、建替え時の譲渡所得税特例（いわゆるビルの立体買換え特例）の要件緩和などを求め、築古ビル更新のインセンティブ強化を図ろうとしています。しかし、これら行政や業界団体の施策には一定の限界があります。行政の補助や支援策は公共的意義が認められる範囲、つまり耐震や省エネ、防災といった公益性の高い分野に限られることが多く、内装や設備更新、ICT環境整備などのテナント誘致に直接関わる改修は原則対象外です。これは、中型オフィスビル・オーナーが実際に市場競争力を高めるために必要な施策が、公的支援ではカバーされにくいことを意味します。また、制度の利用には煩雑な申請手続きや書類整備が必要であり、中小規模のビルオーナーにとって実務的な負担が大きいのも課題です。申請に必要な専門知識や人的リソースが不足している場合、制度の利用自体が困難になります。さらに、行政の財政には限りがあり、助成制度の対象は多くの場合、先進的事例やモデルケースに絞られるため、都内の多くの中型築古ビルがその恩恵を受けることは難しいという現状があります。結局のところ、公的支援は中型・築古ビルの再生においては補完的な役割にとどまり、多くの場合は市場原理に基づいて競争力の有無が試されることになります。そのため、オーナー自身が主体的かつ積極的にビルの価値向上に取り組まざるを得ない状況が続いています。こうした現実を受け止め、築古・中型ビルのオーナーに求められるのは、行政や業界団体の支援を待つのではなく、自らが主体的に動き、自分たちの物件を再評価させるための具体的な行動を取ることです。次章では、このようなオーナー自身が実行可能で効果的な施策を、ブランディングの視点から詳しく掘り下げていきます。 第9章　まとめ：築古ビルオーナーが主体的に取り組むべきブランディング戦略 築古・中型オフィスビルには、どうしても「古い」「設備が遅れている」といったネガティブなイメージがつきまといます。しかし、このネガティブなイメージをただ受け入れるのではなく、むしろ積極的に改善し、ポジティブな特徴として再構築することで、市場において十分な競争力を持つ物件へと再評価される可能性があるのです。そのためには、オーナー自身が主体的かつ戦略的にブランディングに取り組むことが極めて重要です。ここでいう「ブランディング」とは、表面的なリフォームや一時的な話題作りではありません。それは自物件の固有の価値や魅力を見出し、それを明確なメッセージとして市場やテナントに訴求し、長期的な信頼関係を築いていく継続的なプロセスを指します。ブランディング戦略を丁寧かつ計画的に進めることにより、テナントからの共感と信頼を得て、持続的な入居率の安定化と収益向上を図ることが可能になります。では、具体的にオーナーがどのような施策を進めていけばよいのかを見ていきましょう。 ① 日常管理の徹底と効率的な設備改善 ビルの第一印象は、訪れるテナント企業や関係者にとって極めて重要な判断材料です。特に古いビルにおいては、清掃が行き届かない、照明が暗い、設備が不調であるといった小さな問題点がすぐにネガティブな印象として定着してしまいます。そこで、日常の清掃管理を徹底することで建物の清潔感を常に維持し、設備点検を定期的に行い、問題発生前に未然に防ぐ仕組みを作ります。大規模な設備投資が難しい場合でも、既存設備を最大限に活用し、小規模な改善で効果的に価値を向上させることができます。具体的には、エントランスの壁や床のリニューアル、照明のLED化、トイレや給湯室の衛生設備更新など、目に見えて分かりやすいポイントから改善を進めることが効果的です。こうした細やかな対応を着実に進めることで、「しっかりと管理されている」という印象を築き上げ、入居テナントの満足度を向上させることができます。 ② 市場動向の収集・分析とテナントターゲッティングの明確化 築古・中型ビルの競争力向上には、最新の賃貸オフィスビル市場動向や周辺エリアの業種傾向を把握し、適切なテナントを明確にターゲットすることが不可欠です。具体的には、エリアごとの業種集積状況を分析し、自ビルがどの業種のニーズを満たすことができるのかをしっかりと把握することです。例えば、法律事務所や会計事務所といった士業、公益団体やシンクタンク、あるいはIT系やデザイン系企業など、自物件の立地や設備環境に最も適合するテナント層を明確にします。その上で、それらターゲット企業のニーズに即したサービスや空間作りを行い、ピンポイントで魅力的な提案を実施することで、効果的なテナント誘致を図ることが可能になります。 ③ ネガティブイメージの払拭を目指した効果的な情報発信 オフィスビルのブランド価値を向上させるためには、テナントや市場への情報発信が極めて重要な要素です。特に、築古ビルが持つネガティブなイメージを覆すためには、単なる物件情報やスペックを提示するだけでなく、そのビルが持つ独自の魅力やストーリーを伝えることが必要です。具体的には、物件のネーミングやロゴを新しく制作する、ウェブサイトやパンフレットで改修内容や管理運営の舞台裏を積極的に伝える、過去のテナント企業がそのビルを選んだ経緯や成功した事例を紹介するといったアプローチを採用します。これらの情報を魅力的かつ統一されたブランドイメージとして発信することにより、ポジティブな評価を市場やテナント企業から得ることができます。また、専門的なブランディング支援を行う企業をパートナーとして活用し、より効果的かつ効率的にブランド戦略を推進していくことも選択肢の一つです。当社は、このようなブランディング施策を全面的に支援します。ビル管理運営からマーケティング、情報発信までを一貫してサポートすることで、オーナーが築古ビルの持つ真の価値を引き出し、市場競争力を効果的に高めるパートナーとなります。ぜひ私たちと共に、築古ビルの新たな可能性を切り開いていきましょう。 おわりに ― オーナーの行動が、東京のオフィスビル市場を変える 築古・中型オフィスビルは、単に「老朽化した物件」として扱われる存在ではありません。都市のインフラとして、中小企業や専門職、公益団体といった多様な事業主体を支え、ビジネスの多様性と柔軟性を下支えする“都市の土台”とも言える存在です。しかし、現実にはスポットライトが当たりにくく、政策面でも支援の網が行き届かない領域にあります。そのなかで問われているのは、オーナー自身が「自分の物件をどう位置づけるか」「どんな価値を提示するか」という“姿勢”と“構想力”です。行政に期待できることには限界があります。だからこそ今、築古ビルの再評価を進め、物件ごとの個性や地域とのつながりを活かしながら、自ら価値を再定義する行動こそが、最も現実的で力強い選択肢になってきています。都市に求められるのは、ただ新しく建て替えることではなく、「いまある資産を、いかに持続可能なかたちで活かし続けるか」という視点です。そしてそれは、誰かの大規模な投資や革新的なテクノロジーに頼るものではなく、日々の地道な管理と、一つひとつの判断の積み重ねによってこそ実現されていきます。私たちは、そうした“今あるものを活かす力”を信じています。築古・中型オフィスビルの価値を掘り起こし、現代のテナントニーズに丁寧に応えながら、新たなブランドとして再構築していく。そんな持続的で誠実なブランディングの取り組みこそが、これからの東京を支えるオフィスマーケットの“質”を底上げする鍵になると考えています。そして、何よりもそれを可能にするのは、オーナー自身の意思と行動です。私たちはその一歩を、実務と戦略の両面から支え続けていきます。ともに、築古ビルの未来を、東京都心の未来を、つくっていきましょう。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月9日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古・中型・賃貸オフィスビルのリアル：「SNSの声」から読み解く都内・賃貸オフィスビル・マーケットの本音と今後の行方」のタイトルで、2025年12月4日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 目次はじめに：第1章：データで見る都心5区・築古・中小規模オフィスビルの実情第2章：「SNSの声」で見る築古オフィスビルのリアルな入居状況と空室問題第3章：築古オフィスビルのテナント満足度と設備老朽化の本音第4章：リアルな賃料感とテナント交渉余地の現状第5章：「築古でもニーズあり？」～潜在的なテナント需要を探る第6章：東京都の政策の現実的な限界と築古・中小規模・賃貸オフィスビルオーナーが取るべき道筋おわりに： はじめに： 東京都心のオフィスビル市場は今、大きな転換点を迎えている。2020年代に入ってからも、千代田区・中央区・港区・新宿区・渋谷区のいわゆる都心5区では、大規模な新築オフィスビルの供給が続いている。一方で、1970年代後半から1990年代にかけて大量に建設されたオフィスビル群は老朽化が進み、建替えや改修の時期を迎えている。こうした「築古ビル」と呼ばれる古い中小規模のオフィスビルが、今後のオフィスマーケットを左右する存在になりつつある。こうした状況下、SNS上では築古中型オフィスビルに関するテナントの率直な声が溢れている。テナント企業や入居者のリアルな声には、データや統計だけでは捉えきれない現実が映し出されている。本記事では、そうしたSNS上の生の声を通じて、築古ビルの入居動向、テナントの本音、物件に対するニーズや満足度の傾向を探る。そして、それらのリアルな実態を踏まえて、今後のビル経営に役立つ実務的な示唆を提供したい。都心5区において、多数を占める築古ビルが今後どのようなポジションを担い、どのような対策や施策が求められているのか――。その具体的な実態と方向性を検証していく。 第1章：データで見る都心5区・築古・中小規模オフィスビルの実情 広範囲に及ぶオフィスビルストックの老朽化 東京23区には非常に多くの築古オフィスビルが存在している。調査によれば、東京23区に所在するオフィスビルの半数以上が築30年以上であり、築50年を超える物件も決して珍しくない。特に中規模オフィスビルにおいては、平均築年数は34年で、約8割が築20年以上である。これらの多くが改修や再開発をされない場合、2030年までに平均築年数は約44年に達し、2030年代後半には平均50年を超える見込みである。これは、都心にオフィスを構える多くの企業が、施設設備が老朽化した、いわゆる「築古」（数十年前に建てられた）オフィスで働いていることを意味する。都心5区（千代田・中央・港・新宿・渋谷）の賃貸オフィスビルの現状をデータで確認したい。国土交通省や東京都のデータをもとに纏められた調査結果（2022年時点）をもとに、現在のオフィスビルストック状況を整理する。東京都心5区のオフィス市場は、賃貸面積ベースで約1,000万坪。このうち、中小規模ビル（延床面積300〜5,000坪）は5割弱。棟数ベースで見ると、7,000棟弱。中小規模ビルが9割以上と、延床面積5,000坪以上の大規模ビルに比して、中小規模ビルの比率が圧倒的に高いことがわかる。注目すべきは、中小規模ビルの老朽化だ。同データによれば、中小規模ビルの平均築年数は34年に達しているのに対して、大規模ビルの平均築年数は26年である。つまり、中小規模のオフィスビルほど老朽化が著しく、築古ビル問題はまさに「中小規模ビル問題」でもあると言える。さらに詳細に見ると、新耐震基準（1981年以降）で建てられた中小規模ビルでは、築20年以上経過した物件の賃貸面積が5割を超える一方、築20年未満はわずか20％弱に過ぎない（大規模ビルの場合、5割弱）。棟数ベースでも、新耐震基準以降の中小規模ビルで築20年以上が6割弱、築20年未満が15%弱と、圧倒的に築古物件が多い。これは、都心部の賃貸オフィスビルのマーケットが今後、築古の中小規模ビルをどう活用していくかという課題に直面していることを明確に示している。※ザイマックス不動産総研『オフィスピラミッド2024』よりこうした状況を踏まえると、今後の都心のオフィスマーケットにおいて「築古ビル」というカテゴリーはますます特異なポジションを占めることになるだろう。これまでは新築や築浅のビルが市場の主役であり、築古ビルは「廉価な代替オフィス」と位置づけられてきた。しかし、この大量に存在する築古ビルの老朽化が加速する中で、「築古でも選ばれるビル」と「築古ゆえに敬遠されるビル」という二極化が一層進むことが想定される。こうした二極化の中で、各ビルがどういった方向性を選ぶかが今後の競争力を決定づけるだろう。次章以降では、実際に築古ビルに入居するテナントや内見者がどのような本音を持っているのかをSNS上の声をもとに具体的に掘り下げていく。そのリアルな声から、築古ビルの課題と可能性を探っていく。 第2章：「SNSの声」で見る築古オフィスビルのリアルな入居状況と空室問題 都心の築古オフィスビルが抱えるリアルな課題として、SNS上で特に頻繁に指摘されているのが「空室問題」である。近年、東京23区内、とりわけ都心部では、最新の設備を備え広いフロア面積を確保した新築オフィスビルが相次いで竣工している。こうした最新のオフィスビルには大手企業を中心に多くのテナントが集まり、移転していく傾向が強まっている。この結果、退去した企業が残した中小規模の築古ビルでは、新たな入居者が決まらないまま、空室が長期化する「二次空室」と呼ばれる現象が深刻化している。SNS上の投稿でも、「近所の古いオフィスビルが半年以上空きっぱなしだ」「大手企業が新築ビルへ移転した後の古いオフィスがなかなか埋まらない」といった声が頻繁に上がっている。これらの投稿から、築古ビルが次のテナントを見つけるのに非常に苦労している現状が浮かび上がってくる。この背景には、企業がオフィスを選定する際の基準が明らかに変化しつつあることが影響している。企業は、「駅から近い」「築年数が浅い」「フロアが広い」といった要素を最重要視する傾向を強めており、これらの基準を満たさない築古ビルは、当初から検討対象から外されることが少なくない。実際、SNSの内見レビューでは、「築古ビルを見に行ったが、レイアウトが難しく柱が邪魔で、結局見送った」「天井が低くて圧迫感があり、社員のモチベーションに影響が出そうなので借りるのをやめた」「エントランスが薄暗く、企業イメージに合わない」といったリアルで率直な感想が数多く投稿されている。これらの声を具体的に掘り下げると、築古ビルの抱える課題は単に「古さ」という抽象的な要素だけではなく、実際に内見をした段階で感じられる明確なデメリットや設備の不便さに起因することがよくわかる。企業にとってオフィス空間は、社員の働きやすさや生産性に直結するものである。そのため、「天井高が低い」「柱が多くレイアウト自由度が低い」「全体的に暗く、古びた印象がある」といった築古ビルの特徴は、即座に「不便で魅力に欠ける」という評価につながりやすい。この傾向はSNSの口コミを通じて広がり、さらに内見数の減少に拍車をかけている。さらに、専門的な立場からも実務者の厳しい見解が示されている。仲介担当者の実際の報告によると、「築20～30年を超えるオフィスビルは、内見数が顕著に減少し、物件に対する問い合わせ自体が減る」という実務上の困難さが指摘されている。つまり、仲介業者自身が、築古物件をテナントに紹介する段階からハードルを感じており、紹介すら後回しにされる可能性があるという現実が存在しているのだ。こうした厳しい実態を踏まえると、今後の都心オフィスビル・マーケットでは築古ビル市場の二極化が一層進む可能性が高いと推測される。すなわち、「築年数は古いが、設備や内装の改善によって快適性を高め、一定のニーズを維持できる物件」と、「設備改善やリニューアルが十分に行われず、テナントから敬遠されて空室が続く物件」の間で大きな格差が生まれることになるだろう。市場において競争力を維持できるかどうかは、こうした築古ビル特有の使い勝手の問題や内見時の印象を改善できるか否かにかかっていることが明確に示されたと言える。結局のところ、SNS上で日々交わされるテナントのリアルな評価や内見者の具体的なコメントは、単に感情的なものにとどまらず、築古ビル経営者や管理会社が真摯に向き合い、具体的に改善していかなければならない重要なマーケットシグナルとなっている。この「選ばれない理由」を明確に理解し、それらを一つずつ解決していくことが、都心における築古オフィスビルの空室問題を解決するために避けて通れない道筋となるだろう。 第3章：築古オフィスビルのテナント満足度と設備老朽化の本音 築古オフィスビルを利用するテナント企業や従業員が最も気にしているのは「設備の老朽化」である。SNS投稿や各種アンケートを整理すると、以下のような課題が浮き彫りになっている。 【1】設備の老朽化 テナントが頻繁に指摘するのは、トイレや給湯室、カーペット、空調（HVAC）設備、電気設備などが古くなり使いづらいということである。ある調査では「オフィスの設備が古く、使いにくい」という声が多く寄せられている。特に築30年超でその後、設備の更新がなされていないビルでは、設備が故障したり、現代のニーズに対応できていないという指摘も目立ち、それが日常の不便や満足度の低下につながっている。 【2】空間レイアウトの悪さ・使い勝手の悪さ 古い中規模オフィスビルの多くは間仕切りが多く、天井も低いため、現代的なオープンプランに合わない。テナントは「古いオフィスは狭く、自由にレイアウト変更ができない」と感じており、壁やパーティションが多すぎて柔軟性に欠けるという意見もある。あるテナントは、「オフィスが狭く、椅子を引くと後ろの人にぶつかってしまう」と具体的に指摘しており、これは古いオフィス特有の問題をよく示している。最近の企業は広くオープンなフロアを好むため、古いビルではそのニーズに応えるのが難しい。 【3】快適性の問題（温度・空気環境など） 古いビルでは、室温管理や空気環境に関する不満も多い。ある調査によれば、温度調整や快適性はオフィス満足度を左右する重要な要素だが、古い空調システムでは冷暖房が均一でなく、窓際が暑すぎたり寒すぎたりすることが多い。実際にテナントコメントのテキスト分析では、「調整」「困難」「窓際」「ムラ」などの単語が頻出しており、温度管理が難しいことを示している。また、古いビルでは換気設備が古く、不快な臭いや空気のよどみがあるという声も上がっている。 【4】エレベーターの性能不足 築年数が古い中型オフィスビルではエレベーターが古く、遅かったり台数が不足していることが多い。そのため、待ち時間が長くなり、特に朝の通勤時などはテナントの不便につながっている。新築の大規模・高層ビルに設置される高速エレベーターと比較すると、その差は歴然としている。 【5】清潔感・見た目の悪さ 古い設備は入居者にとって「雑然としている」「汚れている」という印象を与えやすい。実際、ある調査でテナントからは「オフィスが乱雑で汚い、設備が古く、カーペットにはシミがついている」といった具体的な声があった。清潔感がないことは、オフィス環境への満足度を著しく下げる要因となる。オフィスビルに関するある調査でも、ビルの清潔感はテナント満足度を左右する最重要要素の一つであると指摘されている。 【6】最新のITインフラ不足 築古のオフィスビルは、現代のITニーズや規制対応に遅れていることが多い。築古オフィスではデータ配線が不足していたり、電力容量や空調が現代のIT機器に対応できていない場合が多く、防災基準の強化やBCP（事業継続計画）のための非常用発電設備、耐震性能強化が不十分なことも多いという。これらはテナントが災害時の備えとして重視する設備であるため、不足するとテナント離れの原因になる。こうした問題はテナントの不満として明確に表れている。2024年に実施されたある調査では、オフィス勤務者の4割が現在のオフィスに不満を抱いており、その最大の理由は「設備が古くて使いにくい、空間が狭い」とされている。具体的なテナントの意見には、「水回り設備が古い」「照明が暗すぎて仕事がしづらい」などがあり、こうした不満が勤務意欲や職場満足度を低下させる要因になっている。こうした不満が、新築ビルへの移転を促す動機にもなっている。 第4章：リアルな賃料感とテナント交渉余地の現状 築古オフィスビルの市場競争力を考えるとき、真っ先に思いつくのは「賃料の安さ」という強みであろう。実際、SNSやテナント向けのアンケートなどを見ると、「新築や築浅ビルは賃料が高すぎるため手が出ないが、築古ビルは比較的安価であり、コストを抑えるにはちょうどよい」という声も確かに散見される。こうした一定のコストメリットを認識し、あえて築古ビルを選ぶ企業も存在しているのは事実である。しかし一方で、ここ数年の都心部における大規模な新築ビルの相次ぐ竣工により、市場全体が供給過多傾向にあるため、築古ビルにおける空室問題は年々深刻化している。特に注目すべきは、「フリーレント（一定期間の賃料無料）」や「賃料の大幅な引き下げ」といった条件緩和策を実施しても、それだけではなかなか空室が埋まらないという現象である。ある都内のオーナー企業は、「3か月のフリーレントを提示したにもかかわらず問い合わせがほとんどない」と嘆いており、別の投稿では「周辺相場よりも坪単価を2割下げているが、それでも空室が埋まらない」という生々しい現状が報告されている。これは、単に賃料の条件を緩和しただけでは、築古ビルに内在する根本的な問題が解決しないため、結果的に競争力が回復しないことを示している。また、テナント側から見たコスト意識には、単なる賃料だけではなく、「共益費」や「光熱費」といったランニングコストも含まれる。SNS上には、「ビルが古いために空調効率が悪く、夏は冷房費、冬は暖房費が想像以上に高額になる」という不満の声が頻繁に投稿されている。「賃料自体は安価だが、共益費や光熱費を含めた総合的なコストで考えると割高感が強い」といった、より現実的な視点からの評価も目立つ。こうしたテナント目線の評価が、結果的に築古ビルを敬遠する要因の一つになっている。さらに実務の現場からは、仲介担当者が築年数と内見数の明確な相関関係を指摘している。SNS上でも仲介業者自身が「築20年以上の物件は露骨に内見数が減る」「築30年を超えた賃貸オフィスビルは内見の依頼すら極端に少なくなる」と述べており、市場における築年数の影響はきわめてシビアである。こうした実態は単なる統計的な話に留まらず、「築古・賃貸オフィスビルが市場から具体的にどのように敬遠されているか」を物語る生々しいエピソードである。つまり、築古オフィスビルは賃料面での一定の強みがあるものの、それだけではもはや競争優位性を維持できなくなっている。条件緩和によるテナント誘致策だけでなく、設備改善や施設更新、運営管理体制の向上など、本質的な要素を改善しなければ、市場において選ばれにくい状況がさらに加速する可能性が高い。このような現状を前提に、より抜本的な対応が求められていると言えよう。 第5章：「築古でもニーズあり？」～潜在的なテナント需要を探る 築古・賃貸オフィスビルにとって厳しい市場環境が続く中、実は一部には「築古物件だからこそ良い」というユニークな需要層が存在していることも、SNS上の声や調査データから明らかになっている。特に、スタートアップ企業やクリエイティブ系企業など、企業規模やビジネススタイルによっては、「築古」という特徴を積極的に評価し、むしろ選択の優先順位を上げるテナントも少なくない。こうした企業が築古オフィスビルを選ぶ動機として特に目立つのは、「物件を自由にカスタマイズできる柔軟性」である。実際の投稿からは、「新築ビルでは原状回復義務が厳しく、自由にオフィスを改装できない。一方で築古ビルなら、内外装に手を入れて自社ブランドに合った空間を作りやすい」と評価する声がある。また、クリエイティブ業界などでは、「築古のレトロ感を好み、自社の世界観にマッチした雰囲気を出したい」という独特の嗜好性を持つ企業もあり、「新しく整った環境より、多少古くても個性のあるビルのほうが社員のモチベーションが上がる」と語る経営者の投稿も見られる。さらに、SNSやアンケートの分析から、「設備の一部を改善すれば築古オフィスビルであっても快適に使える」と考える企業が一定数存在していることも分かる。例えば、テナントが築古オフィスビルに期待する具体的な設備改善としては、まず「空調設備の更新」「防音性能の向上」「セキュリティの強化」といった、日常的な快適性に直結する項目が挙げられる。こうした改善があれば、「古さ」というデメリットが軽減され、むしろリーズナブルな賃料というメリットが前面に出て、魅力的な選択肢となり得るとの評価もある。実際に都内の築古オフィスビルにおけるリノベーション事例を見ると、ハードの古さを活かしつつ、新たな設備導入や共用空間の充実という「ソフト面」を巧みに組み合わせることで、高い稼働率を実現した成功例が複数確認されている。例えば、空調設備の全面刷新や防音ブースの設置などの施策を行った結果、「レトロな外観はそのままに、内部の設備と快適性が大きく向上したことでテナント企業の満足度が急上昇した」というケースが報告されている。このように、築古オフィスビルが持つ潜在的な需要を引き出すためには、「古さを活かしつつ現代的なニーズを取り込む」という視点が不可欠である。物件が抱えるデメリットを認識し、それを逆手にとって魅力に転換する柔軟なアプローチこそが、築古・賃貸オフィスビルが市場で再び競争力を発揮するための鍵となるだろう。 第6章：東京都の政策の現実的な限界と築古・中小規模・賃貸オフィスビルオーナーが取るべき道筋 ここまで見てきたように、築古オフィスビルが抱える課題は、単純な条件緩和や表面的な改善だけで解決できるレベルをすでに超えている。実際、SNS上で交わされるテナントや仲介担当者のリアルな声からも、「家賃引き下げやフリーレント設定程度の緩和策では競争力を回復できない」という厳しい認識が広がっている。ビルオーナー自身も、「抜本的な設備改修や運用ルールの見直しがなければテナント誘致は難しい」という本音を語っているのが現実である。こうした状況に対し、東京都は都心部の老朽オフィスビル更新促進を目的に、都市再生特別措置法に基づく「都市再生特別地区」や「都市再生緊急整備地域／特定都市再生緊急整備地域」を活用している。容積率緩和や用途規制の特例を認め、大規模開発を誘導することで都市競争力を高め、魅力的な都市空間の創出を図っている。この施策により、東京都心では大手デベロッパー主導で高度な土地利用が進み、再開発地区では実際に地域全体の価値向上や雇用創出など、一定の成功事例も出始めている。しかしながら、制度活用には複雑な行政手続きや長期間の計画策定が必要となるため、中小規模ビルの単独オーナーにとってはハードルが高いのも事実である。都市再生特区の認定条件には「資金力や事業遂行能力を持つ提案者であること」などが求められるため、小規模オーナー単独での事業参画が現実的に困難となっている。結果的に、制度は主に大手デベロッパー主導で活用される傾向があり、中小規模ビルオーナーには恩恵が限定的であることが課題として挙げられる。また、都市再生緊急整備地域は都心の特定地域に集中しており、対象外地域の築古ビルに政策効果が及びにくいという偏りも否定できない。中小規模ビルオーナーにとって、建替えや用途転換が現実的でない背景には、資金調達やテナントの立退き交渉、解体コストなどの問題が大きく影響している。特に築40年超のビルでは配管・設備の大規模修繕に多額の費用がかかるが、修繕積立が十分でないケースも多く、オーナーは「資金がない」ために改修を先送りする状況に陥りやすい。さらに、日本の借主保護制度の強さから立退き料が高騰し、金融機関も立退き費用への融資に消極的なため、再開発へのハードルは非常に高い。このため、「建替えたくても何も手を打てない」という状況に直面しているオーナーが多く見られる。また、共同再開発に参加すると、自社の資産運用における主導権を失い、大手デベロッパーや他の地権者の意向に左右される可能性がある。こうした懸念から、多くの中小規模ビルオーナーは建替えより現状維持か売却を選ぶ傾向にあり、結果として老朽ビルの放置につながっている。東京都が奨励する用途転換（コンバージョン）も、決して万能策とは言えず、慎重な検討が求められる。オフィスから住宅やホテルへの用途変更は、短期的には収益確保に有効な手段となり得るが、中野駅北口の再開発事例のように、住宅比率を安易に増やした結果、市場ニーズや採算性が合わず計画の再見直しが発生しているケースもある。コンバージョンは長期的な市場動向や資産価値を正しく見極めないと、一時的な収益改善で終わり、将来的なリスクを招く可能性もあることを、オーナー側も冷静に認識する必要がある。ただし、こうした制度の限界があるからといって、行政の施策がまったく無意味だというわけではない。むしろ、行政施策を適切に理解したうえで、「自助努力」を組み合わせた主体的な再生戦略を取ることが中小規模ビルオーナーにとって現実的な選択肢となる。築古オフィスビルの競争力回復に最も効果的なのは、テナントが求める安全性や快適性を軸に、設備改修や運営ルールの改善を主体的に進めていくことである。実際、2023年に行われた築古オフィスビル・リノベーション調査でも、「空調設備更新でテナント満足度が約6割向上した」「セキュリティ強化により退去率が4割低下した」といった成果が報告されている。東京都自身の調査でも、設備改修を行った築古オフィスビルは、稼働率や賃料水準が明らかに改善されるというデータも示されている。こうした客観的成果をもとに具体的な設備改修を進めることは、資金負担が重い大規模建替えよりも現実的であり、中小規模ビルオーナーが主体的に取り組むべき道筋である。また、動線整理やゾーニング、防犯カメラ配置の最適化、共用スペースの利用ルール改善など、比較的低コストで実行可能な運用改善策と設備改修をセットで提案することで、オーナーの納得感を高め、テナント維持や競争力回復がより確実となる。結論として、東京都の政策には一定の合理性と限界があることを明確に認識したうえで、行政の施策と「自助努力」を適切に組み合わせていくことが重要である。築古オフィスビルの将来は、行政頼みでも市場任せでもなく、オーナーと管理会社が自らの主体的な判断と現実的な努力で築き上げるべきものである。現実的な視点から具体的な施策を進めていけば、築古オフィスビルは再び市場で競争力を取り戻し、新たな価値を見出すことができるだろう。 おわりに： 本稿では、東京都心部における築古中型オフィスビルの実情を、テナント自身がSNSなどで発信するリアルな声や市場データを通じて明らかにした。これまでの議論で明確になったのは、もはや築古オフィスビルが「低賃料」や「表面的な条件緩和」に頼る経営から脱却する必要があるという厳しい現実である。東京都が打ち出している再生施策も一見すると有益だが、実際には個々の中小規模ビルオーナーが取り組むにはハードルが高く、場合によっては資産運営の自由度を狭める可能性さえある。したがって、行政主導の再開発や用途転換に依存するのではなく、オーナーと管理会社が一体となって主体的に現実的な施策を実行していくことが重要だ。具体的には、空調や防犯設備などの設備改善、防音性能向上、運用ルールの明確化など、テナントが本当に求める安全性・快適性を追求した施策を進めることが必要である。こうした現実的な取り組みを通じて、築古・賃貸オフィスビルは市場競争力を再び取り戻すことができるだろう。築古オフィスビルの未来は決して悲観的ではない。現実的かつ主体的な取り組みこそが、新たな価値を創造し、オーナー自身が自ら築古オフィスビルの未来を切り拓く最も効果的な道筋である。その具体的な選択を積み重ねることが、これからの都心賃貸オフィスビル市場における成功の鍵となることを強調して、本稿を締めくくりたい。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年12月4日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「築古オフィスビルにおける『テナント間コミュニケーション活性化』は本当に必要か？～管理会社が直面するリアルな課題と実践的対策～」のタイトルで、2025年11月26日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願い致します。 目次はじめに第１章　「テナント間コミュニケーション活性化」の幻想と現実第２章　管理会社が実際に直面した具体的なトラブル事例第3章　セキュリティ重視時代にテナント企業が本当に求めていること第4章　築古ビルにおける構造的な問題と管理会社が直面するセキュリティ課題第5章　管理会社が取るべき現実的な戦略：コミュニケーション促進ではなく「適切な距離感」第6章　管理会社がトラブルを未然に防ぐための『テナント誘致段階での工夫』第7章　築古ビルの価値を向上させる「管理会社主導の安心づくり」具体事例第8章　管理会社からオーナーへの提言～「流行に振り回されない管理」への理解促進おわりに はじめに ビルの付加価値を向上させる施策のひとつとして、「テナント同士のコミュニケーションを活性化し、ビル内にコミュニティを育むこと」がよく提案されます。確かに、テナント間の交流が活発になれば企業同士が助け合い、職場環境の満足度向上に寄与するという期待感もあります。特に新築のオフィスビルでは、ラウンジや共用スペースを設けることで、テナント間交流を促進し、定着率を高める工夫を行っているケースも見受けられます。しかし、築古オフィスビルの現場を知る管理会社の視点から見ると、この「コミュニケーション活性化」施策が必ずしもプラスに働かない現実があります。むしろ古いビル特有の制約ゆえに、善意の交流促進が思わぬトラブルを招くケースも少なくありません。本記事では、築古オフィスビル管理の現場で管理会社が直面する課題を掘り下げ、テナント間コミュニケーション活性化の幻想と現実を整理します。さらに、実際に起きた具体的なトラブル事例を紹介し、適切な対応策について考察します。 第１章　「テナント間コミュニケーション活性化」の幻想と現実 一般に言われるメリット（幻想）：テナント同士が積極的に交流すればお互いに助け合いが生まれ、職場環境の満足度が上がるとされています。例えばビル内イベントや合同の朝礼などを通じて「顔の見える関係」になることで、入居企業は孤立感が減り、ビル全体に活気が生まれるでしょう。結果としてテナントの入居期間が延び、空室率の低下や物件イメージの向上につながるというのが理想的なシナリオです。またテナント同士で情報交換やビジネスマッチングが起これば、「このビルに入居して良かった」と感じてもらえるだろう、と期待するオーナーもいます。築古ビルでの現実（潜む問題点）：しかし現場の管理会社としては、築年の古いオフィスビルではこうした交流促進策が逆効果になる要因を日々痛感しています。主なものを挙げると以下の通りです。・防音性の低さによる弊害：古いビルは壁や窓の遮音性能が十分ではなく、テナント間の音漏れが深刻です。例えば廊下や他社オフィスからの談笑や挨拶程度の声でも、筒抜けになって別のテナントの業務を妨げることがあります。交流が増えて人の行き来や会話が活発になるほど、「うるさい」「集中できない」といった苦情が増えるリスクがあります。防音対策が不十分な空間で下手にコミュニケーションを図ると騒音トラブルを誘発しかねません。・共用部設備・スペースの問題：築古オフィスビルではエントランスや廊下、エレベーター、給湯室・トイレなどの共用部が狭かったり古かったりして、複数テナントが快適に共有しづらい構造です。そのため、テナント同士が積極的に交流しようとしても物理的な制約にぶつかります。例えば小さな給湯室に人が集まれば混雑してしまい、使用マナーの違いから「片付けがなっていない」「備品を私物化している」等の不満が噴出する可能性があります。また廊下やエレベーターで立ち話が増えれば通行の妨げにもなりかねません。古いビルではそもそもテナント交流を想定した造りになっておらず、交流しようにも場所が無い・環境が整っていないのが現実です。・セキュリティリスク・プライバシーの問題：オフィスビルにおける情報や資産の保護も重要です。テナント間の行き来やオフィスの開放的な利用が進むと、セキュリティ面での不安が高まります。古いビルでは最新の入退館管理システムや監視カメラが不十分な場合も多く、他テナントの社員や訪問者が自由に行き来する状況は不正侵入や盗難のリスクを招きかねません。またオフィス内外での気軽な会話の中に機密情報が含まれてしまい、他社に漏れてしまう恐れもあります。特にフリースペースやオープンスペースでの何気ない会話から情報漏洩が起こるケースもあり得るため、安易な交流推進には慎重さが求められます。・「交流のための共有ラウンジ」設置の問題：さらに、こうした現実を踏まえたときに、共用スペースに「交流のための共有ラウンジ」を設けたとして、そこで一体何を話すのでしょうか？セキュリティ意識が高まる今の時代、ビジネスに関わる重要な情報を他テナントの前で気軽に話せる企業はほぼ存在しません。必然的に、共有ラウンジで交わされるのは「天気の話」「最近エレベーター遅いよね」といった世間話レベルにとどまるのが現実です。それが悪いわけではありません。ただ、世間話しかできない空間に、果たしてどれほどの意味と費用対効果があるのか、冷静に考える必要があります。ましてや、部外者との打ち合わせやテナント同士の業務連携・情報交換がその場で行われるかといえば、それは非現実的です。情報漏洩のリスクを考えれば「できるわけがない」のです。結果的に、共有ラウンジは「交流を期待されたが、誰も踏み込んだ話ができない空間」として形骸化し、単なる空調付きの空きスペースに成り下がってしまうことも少なくありません。・テナント間の連帯によるオーナーへの圧力：皮肉なことに、管理現場ではテナント同士が仲良くなり過ぎること自体を警戒する声も聞かれます。というのも、テナントが結束してオーナーに対し賃料値下げ交渉などの集団要求を行う事態を避けたいという思惑があるためです。実際、「テナント間のコミュニケーション活性化」が叫ばれる一方で、従来のビル賃貸管理の常識では「テナントと仲良くなるな。テナント同士も徒党を組ませるな」という考え方も根強く存在します。築古ビルでは長年入居している企業同士が顔見知りであることも多く、下手に交流を煽るとオーナー側への不満共有や団結を助長し、管理上のコントロールが難しくなる懸念もあるのです。以上のように、築古オフィスビルにおいて「テナント間コミュニケーション活性化」は絵に描いた餅になりかねない側面があります。管理会社としては交流促進のメリットとデメリットを天秤にかけつつ、本当にそのビルに適した施策か見極める必要があるでしょう。次章では、こうした現実の中で管理会社が実際に直面した具体的トラブル事例を紹介します。机上の理想論ではなく、現場で起きた生々しいトラブルから学ぶことで、築古ビル管理の留意点と対策を探っていきます。 第２章　管理会社が実際に直面した具体的なトラブル事例 事例1：契約更新時の摩擦 – 賃料交渉とテナント間の不公平感 トラブルの概要：築古ビルで長年テナント管理をしていると、契約更新のタイミングで賃料に関する摩擦が生じることがあります。特にテナント間のコミュニケーションが活発だと、一方のテナントが他方との会話から「自分の所より安い賃料条件」を知ってしまい、不公平感を抱くケースがあります。例えば、テナントA社が更新交渉中に「隣のB社はウチより坪あたり賃料が安いらしい。なぜだ？」と詰め寄り、自社も同等かそれ以上の値下げを要求するといった場面です。管理会社からすれば契約時期や面積、業種に応じて個別に決めた正当な賃料設定であっても、テナント同士で情報交換されることで「不公平だ」という不満が噴出してしまうのです。深刻化するポイント：このような状況では、複数テナントが足並みを揃えて賃料減額を求めてくる可能性もあります。実際、テナント同士が結託してオーナーに集団交渉を仕掛けることは管理側にとって大きなプレッシャーです。築古ビルは周辺の競合ビルに比べ設備が見劣りする分、テナント側も「ここは古いから賃料を下げて当然」と考えがちで、情報を共有されたことで一気に強気の要求につながることもあります。こうした賃料交渉上の摩擦が起きると、本来であればテナントに長く入居してもらうためのコミュニケーション施策が裏目に出て、かえって更新交渉が難航する結果となりえます。管理会社の対応策：この事例への対応として管理会社が心がけるのは、個別交渉の原則と透明性のバランスです。他テナントの条件を持ち出された場合でも、「契約内容は各社ごとの事情に基づき決定している」と丁寧に説明しつつ、可能な範囲で市場相場データやビル維持コストなどを開示して納得感を得てもらうよう努めます。またテナント間で誤解が生じないよう、共用部分の掲示や通信で「賃料設定の考え方」についてガイドラインを示すことも有効でしょう。場合によってはオーナーと協議の上で一部テナントにのみ適用していた特例条件を見直し、全テナントに公平な条件となるよう調整することもあります。いずれにせよ、コミュニケーションは活性化しつつもデリケートな契約情報までは安易に共有させない工夫が必要です。管理会社として適切な線引きを意識し、テナント間の情報交換が不信感や不公平感に発展しないよう監督することが求められます。 事例2：オフィス業種間の勤務形態の違いによるトラブル トラブルの概要：築古オフィスビルには、業種や勤務形態が異なるテナントが混在することがあります。例えば、残業や深夜勤務が頻繁にあるIT・クリエイティブ系企業と、定時終業が基本の士業やコンサルティング系企業が同じフロアに入居した場合にトラブルが発生することがあります。IT系テナントは深夜帯でも照明をつけ、出入りが激しくなるため、静かに仕事をしたい他の企業から「夜間の人の出入りや音が気になって仕事に集中できない」と苦情が寄せられることがあります。深刻化するポイント：このような勤務形態の違いに伴うトラブルは、双方とも業務上やむを得ない事情があるため、互いに譲歩が難しくなります。IT企業はプロジェクト納期に追われ、夜間作業を控えることができず、一方で士業やコンサル系テナントは集中を妨げられるため深刻なストレスを感じることになります。こうした状況が続くと、感情的な対立が生まれ、関係修復が困難になる場合があります。管理会社の対応策：管理会社としては、まずテナント同士のトラブルを早期に把握することが肝心です。双方の事情をヒアリングし、夜間帯の出入りや音に関するルールを具体的に設定します。例えば、「夜20時以降はできる限り静粛に行動する」「夜間作業がある場合は事前に管理会社経由でフロア内に告知を行う」など、明確な共存ルールを策定・共有します。また、勤務形態が明確に異なるテナントが同居するリスクを避けるために、入居テナント募集段階で勤務実態を把握し、相性の悪い組み合わせを予防的に回避する工夫も必要です。さらに、物理的な対策として、遮音性の高いパーティションや吸音マットを設置するなど、ハード面の改善も検討することが効果的です。このように、管理会社が間に入り仲介・調整を行うことで、トラブルが深刻化する前に早期解決を図ることが可能になります。 事例3：共用スペース利用をめぐる摩擦 – 給湯室・トイレ・エレベーターなど トラブルの概要：築古ビルでは限られた共用スペースを複数のテナントで共有するため、日常的な些細なことで摩擦が生じやすくなります。典型例として給湯室やトイレの使い方があります。あるビルでは、あるテナントの社員が給湯室のシンクに食器を放置して私物化してしまい、他テナントから「いつも汚れていて使えない」「マナーが悪い」と苦情が出ました。またトイレ清掃の頻度や使い方（便座を汚したまま、備品の補充を怠る等）について「隣の会社のせいで不衛生だ」といった不満が双方から寄せられたケースもあります。さらにエレベーターの利用でも、あるテナントが引っ越し作業でエレベーターを長時間占有した際に他社からクレームが入り、以後エレベーター前で顔を合わせる度に気まずい雰囲気になるなど、人間関係の悪化に発展した例もあります。同じフロアに入居する別テナントの社員が共用廊下を休憩スペース代わりにするのが慣習化している場合。誰も使っていない廊下の隅とはいえ、このような行為は他社にはだらしなく映り、ビル全体のイメージ低下や苦情につながる。管理会社にとって見過ごせない典型的な共用部トラブルである。質問者の会社はお客様の出入りもあるのに、休憩中の他社社員が自社オフィス入口前の共用廊下でくつろいでおり困惑した、といった内容です。このように共用スペースでのマナー違反（私的利用や私物放置など）は、相手が特定できない場合も含めて管理会社への苦情として寄せられます。「共用部の使い方が雑だ」「荷物を長期間置きっぱなしにして邪魔だ」など、些細な不満が積もるとテナント同士の関係悪化につながります。特に築古ビルは共用部に余裕がないため一層トラブルが顕在化しやすいのです。深刻化するポイント：共用スペースのトラブルは、一度「うちばかり我慢して損をしている」という意識が芽生えると厄介です。本来リラックスや利便のためのスペースがストレスの種となり、「〇〇社のせいで不愉快だ」という感情が社内に広まると、テナント間の溝が深まってしまいます。また直接注意しづらい性質も問題をこじらせる原因です。廊下でたむろする社員に別テナントが面と向かって注意するのは角が立ちますし、給湯室の汚れを「きっと隣の会社だ」と決めつけて陰口を言うようになると修復が困難になります。結果として管理会社に苦情が来る頃には、かなり不満が蓄積した状態であることが多いです。管理会社の対応策：共用部トラブルに対して管理会社はまずルールの明文化と周知徹底を行います。例えば「廊下やエレベーターホールに私物を置かない」「共有設備は使用後に清掃する」といった基本マナーを掲示し、入居時にも口頭で説明します。それでも改善しない場合、管理会社から注意勧告を行います。直接当事者同士が注意し合うと感情的なしこりが残りかねないため、管理会社が間に入って「防災上も共用部の荷物放置は禁止です」「他のテナント様からご指摘がありました」などと客観的かつ建前を活用した注意を促します。実際、共用部に放置物があるケースでは「消防法上、避難経路に物を置くのは違反になりますので撤去願います」と伝えると大抵のテナントは従います。また、誰の社員か特定できないマナー違反（廊下での休憩等）については、ビル全体の掲示板や回覧で「共有スペースの適正利用」について注意喚起し、暗黙のうちに該当者へ警告する方法も取られます。重要なのは、問題行為を放置せず管理会社が迅速に対処する姿勢を示すことです。「困ったときは管理会社に言えば解決してくれる」という信頼感が醸成されれば、テナント間の不満もエスカレートする前に収まりやすくなります。 事例4：管理会社が介入して解決した実例 – 有効だった施策とは トラブル解決の背景：最後に、管理会社の適切な介入によってトラブルを円満に解決できた事例を紹介します。築40年超の中規模オフィスビルで、テナント間のコミュニケーション不足と不満が蓄積していたケースです。このビルでは以前から「テナント間の交流がなく暗い雰囲気」だと指摘されており、オーナー意向で交流イベントを企画したことがありました。しかし上記で述べたような構造的問題（防音性や共用部の狭さ）も相まってイベントは盛り上がらず、その後むしろ些細な不満（騒音や掃除の文句）が噴出してしまいました。管理会社としても頭を抱えていたところ、あるテナントから退去の相談がありました。理由を詳しく聞くと「他のテナントとの折り合いが悪く居心地が悪い」とのことでした。このままでは他にも連鎖的に退去が出かねないと判断し、管理会社は本格的な改善策に乗り出しました。実施した施策と効果：管理会社はまずビル内の全テナントに個別ヒアリングを行い、匿名でも意見を集めました。その結果、共用部の清掃状況や騒音ルールの曖昧さなど具体的な問題点が浮かび上がりました。そこで以下の施策を講じました。・共用部環境の刷新：老朽化していた給湯室とトイレに簡易的なリフォームを実施し、清潔で使いやすい空間にしました。同時に清掃スケジュールを見直し、清掃員による巡回頻度を上げました。名物おばちゃん清掃員がテナントと積極的に会話し、クレームを直接拾い上げてくれるようになったことで、不満が蓄積する前に管理会社へ情報が届くようになりました。・ルールの明確化と周知：ビル利用マニュアルを作成し、騒音・喫煙・ゴミ処理・共用設備利用などに関するルールを明文化しました。特に騒音については時間帯や音量の目安を示し、違反時の対応も明記しました。これを全テナントに配布し、新入居者にも必ず説明することで「何がNGか」を共有認識として持ってもらいました。これによって、注意すべき点をテナント自身が把握しやすくなり、トラブルの未然防止につながりました。・トラブル対応の基本的考え方：管理会社として重要なのは、テナント間のトラブルが発生した場合、当事者同士を同席させず、双方から個別に状況や言い分を丁寧に聞き取ることです。その上で、あらかじめ設定したビルの管理ルールに照らし、当社が公正かつ明確な判断を下します。非があると判断した当事者には、その旨を文書や口頭で明確に通知し、具体的な改善を促します。また、もう一方の当事者に対しては速やかにフォローアップの連絡を行い、不安や不満が残らないよう配慮します。双方に問題がある場合も、一方に偏ることなく、両者に対して等しく管理ルールの遵守を促すのが原則です。解決の成果：以上の施策により、このビルではテナント間のトラブルが大幅に減少しました。特に共用部の環境改善と明確なルール運用によって、「何となく他社に感じていた不満」が解消され、小さな摩擦が起きても管理会社が速やかに調整することで大事に至らなくなりました。管理会社が窓口となりテナント同士のコミュニケーションを仲介・代弁したことで、かえって穏やかな関係性が構築できたのです。交流イベントで無理に仲良くさせるのではなく、管理会社が潤滑油として機能し、各社が快適に業務に集中できる環境を整えることが最も有効だったと言えます。 第3章　セキュリティ重視時代にテナント企業が本当に求めていること 昨今、企業にとって最も重要な課題の一つは情報セキュリティです。特に東京都心に位置するオフィスビルのテナント企業は、情報漏洩リスクに極めて敏感になっています。管理会社の立場から見ると、オーナーが「テナント同士の交流促進」を目指してイベントや共用ラウンジの設置を計画する一方で、テナント企業側からはむしろ「交流を最小限に抑えてほしい」「余計なコミュニケーション施策は不要」といった本音を聞くことが増えてきました。実際、東京都心にある築古ビルの複数テナント企業への匿名ヒアリングを実施したところ、次のようなリアルな声が寄せられています。「とにかく情報漏洩リスクが怖い。うちの業界は競争が激しく、情報が漏れれば即ビジネスに影響する。廊下やエレベーターで他社の社員と会話するだけでも神経質になるのに、交流を深めろなんてあり得ない」（IT企業・総務担当者）このように、多くの企業は業務上の機密情報が第三者に漏れることを何よりも警戒しています。セキュリティ意識の高い金融業界やIT企業、また法律・会計等の士業系テナントは特に敏感です。また、あるテナント企業の管理部長は次のように明言しています。「社内のセキュリティ教育では『部外者との不用意なコミュニケーションは厳禁』と教えている。ビル側が交流促進のイベントなどを企画しても、うちの社員には参加しないように指示するだろう」テナント企業の現実的なニーズは明確です。彼らが管理会社に求めるのは、コミュニケーション活性化よりも、むしろ「安心して業務に専念できる環境」です。管理会社としても、こうした本音を無視して一方的に交流促進策を推し進めると、かえってテナントの満足度を損なうリスクがあります。では、具体的にテナント企業が望む施策とは何でしょうか。匿名ヒアリングで特に要望が多かったのは次の通りです。・セキュリティカード等によるフロア入退管理の徹底各フロア、できれば各テナントオフィスに専用カードキーや顔認証を設置し、部外者の侵入リスクを最小限に抑えてほしい、という要望が多く寄せられています。実際、「古いビルほどセキュリティが甘く、フロア内を知らない人が普通に歩いているので不安を感じる」といった苦情も少なくありません。・防犯カメラの適正配置と運用ルールの明確化単に防犯カメラがあるだけでなく、設置場所や撮影範囲が明確であり、どのような場合に映像を閲覧するのかルール化されていることが求められています。「セキュリティ対策を管理会社任せにせず、閲覧ルールなどを明確に示してほしい」という声もありました。・共用部での会話禁止・静粛ルールの設定「不用意に共用部で業務内容を話す社員が出る可能性がある。管理会社が『共用部では私語厳禁』と明確に示してくれるとありがたい」という意見も出ています。つまりテナント企業の本音は「交流を促すことではなく、むしろ管理会社が率先してテナント同士の接触を最小限に抑える環境を作ってほしい」ということなのです。管理会社としては、オーナーに対してこうしたリアルなニーズを適切に伝え、テナント企業の満足度を維持するための環境整備に力を入れることが重要になります。 第4章　築古ビルにおける構造的な問題と管理会社が直面するセキュリティ課題 築古オフィスビルには、現代のテナント企業が求めるセキュリティニーズを満たすことが困難な、根本的な構造的課題があります。特に東京都心の築30年以上のオフィスビルでは、以下のような共通課題が存在し、管理会社は日々その対応に苦慮しています。【共用部動線の問題】古いビルは共用部が極めて簡素な構造であり、廊下やエレベーターホールとテナントオフィスの入り口が物理的に近接しています。テナント専有部への出入り口が開放的であるため、社員以外の来訪者が不用意に他社テナント前を通行したり、時にはオフィス内を覗き込めてしまう場合があります。管理会社としては、このような共用部の構造を起因としたセキュリティリスクに常にさらされています。実際に、ある管理会社の担当者は、「共用廊下で迷った来訪者が、別のテナントオフィス内まで無断で侵入しそうになった」というクレームを度々受けており、構造的な動線の問題を深刻に感じています。【セキュリティ設備の老朽化と不備】築古ビルの多くは、最新のセキュリティ設備を導入していないケースがほとんどです。入退館管理システムが旧式（鍵や暗証番号など）で、物理的なセキュリティカードや顔認証、指紋認証といった最新システムが導入されていないのが実情です。また、防犯カメラも設置箇所が限られ、解像度も低いため、実際に事件・事故が起きた際に証拠となる映像記録が残せないこともあります。管理会社としては、テナント企業から「防犯カメラが役に立っていない」「ビルのセキュリティ対策が甘い」と苦情を受けても、構造上および設備上の制約によって有効な対策を迅速に実施できない現実があります。【防音性能の不足と情報漏洩リスク】築古ビルにおける防音性能の問題は、テナント企業にとっての情報漏洩リスクという形で、特に深刻な課題となります。実際に、ある都心の築40年近いオフィスビルでは、テナントが隣室の会議内容を聞き取れるほど壁やドアの防音性能が劣化しています。管理会社には、「隣の会社の会話が丸聞こえになり、うちの重要な電話会議の内容も漏れている可能性がある」といった切実なクレームが寄せられることも珍しくありません。管理会社にとっては、このような課題があったとしても、ビルのオーナーからは「構造的問題だから改善は難しい」「修繕に多額の費用が掛かるため難しい」との反応をされることが多く、テナント企業とオーナーの板挟みになってしまうことが現場の実態です。【管理会社が直面する課題の本質】上記の課題が発生する根本的な原因は、やはり古いビルの構造的制約にあります。物理的な制限のもとでは、管理会社が対応できる範囲にも限界があり、予算的な面でもオーナーから承認を得るのが難しいケースが多々あります。管理会社としては、問題を明確に把握しつつも、根本的解決策を導入するには多大な労力と調整が必要であるのが現実なのです。本章では、こうした築古ビルに特有な課題を整理しました。これらの構造的課題を理解したうえで、次章では「現実的な管理手法」として管理会社が取るべき具体的な戦略を提示します。 第5章　管理会社が取るべき現実的な戦略：コミュニケーション促進ではなく「適切な距離感」 ここまで、築古ビルの構造的な問題やテナント企業が直面するセキュリティ上の懸念について見てきました。これらを踏まえたとき、管理会社が現実的に取るべき戦略は、もはや「テナント間コミュニケーションの促進」ではありません。むしろテナント企業が安心して業務に集中できるように、「適切な距離感」を確保することこそが重要です。では、なぜ「適切な距離感」なのか、その理由を詳しく説明します。【なぜ「適切な距離感」が重要なのか？】そもそも、管理会社がオーナーや業界関係者から「テナント同士のコミュニケーション促進」を求められる背景には、「コミュニケーション＝付加価値」というイメージがあります。しかし、実際にはテナント企業にとって重要なのは、仕事に集中でき、業務効率を高めるための環境整備です。特に、情報セキュリティへの意識が著しく高まった近年、企業は機密情報の漏洩を何よりも恐れています。そのため、テナント企業にとって管理会社が真に提供すべき価値は、むしろ『コミュニケーションの促進』よりも、『一定の距離を保った安心感のある空間設計』にこそあると言えるのです。管理会社が「適切な距離感」を目指す理由を端的にまとめると、以下の2つです。1．情報漏洩リスクを最小限にするため2．テナント間トラブルを未然に防ぐためこれらの目的を実現するために、管理会社が実際にどのような具体的な施策を取るべきかを、次に詳細に見ていきます。【具体的な改善施策１：共用部・動線の最適化】共用部や動線の改善にあたって、重要なのは「テナント同士が意図しないタイミングや状況で接触すること」を最小限に抑える工夫を施すことです。たとえば、以下のような方法があります。・ゾーニングの明確化同一フロアに複数のテナントが入居している場合、パーティションや家具配置、間仕切りなどでテナントごとの空間を明確に分離します。これにより、他社の社員が無意識に別のテナントの執務エリアを通過したり覗き込んだりする状況を防止できます。視覚的な区分けがあるだけで、心理的にも情報漏洩への不安を軽減できます。・共用設備（給湯室や喫煙所など）の分離・専用化特に古いビルでは共用設備が狭く、接触の機会が増えるため、トラブルになりやすい場所です。可能であれば給湯室や喫煙所、休憩スペース等を各テナント専用化するか、難しい場合は利用時間帯を分けるルールを設定します。あるビルでは、給湯室の利用ルールを設けるだけでもテナント間のトラブル件数が約40％低下した事例があります。【具体的な改善施策２：セキュリティ設備強化】「適切な距離感」を保つためには、テナント同士の物理的な境界を明確化するだけではなく、セキュリティ意識を高める設備の充実が欠かせません。具体的には以下の施策が有効です。・防犯カメラの適切な増設と運用の高度化単にカメラを設置するだけでは効果が限定的であるため、具体的な課題に合わせて効果的な位置・角度で設置します。例えば、廊下の死角となりがちな曲がり角やエレベーター前など、他テナントと接触・衝突が起きやすい場所へのカメラ設置が効果的です。また、撮影された映像の保管・閲覧ルールを明確化し、「抑止効果」と「トラブル発生時の対応力」を同時に強化します。・セキュリティカード・顔認証など入退館管理システムの導入完全な設備刷新は予算的に難しいとしても、エントランスや各階の主要な入口だけでも最新の入退館システム（ICカード認証や顔認証）を導入すると、セキュリティ意識が高まり、テナント間の接触機会を自然と減らせます。また、導入後にテナントの満足度が大幅に向上した実例が多くあります。【具体的な効果事例の紹介】実際に東京都心のある築35年のオフィスビルでは、テナント間のコミュニケーション促進施策を廃止し、代わりにパーティション設置による動線整理やICカードによる入退館管理を導入しました。これにより、導入前は月平均5～6件発生していたテナント間トラブル（騒音・動線上の問題など）が導入後1年でほぼゼロ件となり、テナント満足度も大幅に向上しました。また、「情報漏洩リスクが格段に下がった」との声が多くのテナントから寄せられ、結果として契約継続率も改善しました。さらに別のビルでは、防犯カメラを「共用部の死角」「エレベーターホール」「階段・非常口」等に集中的に設置し、撮影した映像の管理を管理会社が一括して行ったところ、部外者の不審行動が大幅に減少しました。結果的に、「管理会社の存在感が高まり、安心感を持てるようになった」とテナントから評価されました。 第6章　管理会社がトラブルを未然に防ぐための『テナント誘致段階での工夫』 築古オフィスビルにおけるテナント間のトラブルを防ぐ最も効果的な手段は、問題が表面化する前の段階、つまりテナント誘致・契約の時点で対策を講じることにあります。管理会社にとっては、契約段階における工夫やノウハウこそが、テナント間トラブルを根本から抑える鍵となるのです。【契約段階でのルール明示の重要性と具体的手法】管理会社がまず実施すべきは、契約締結前の段階で、共用部の使用ルールやコミュニケーション上の注意事項を詳細かつ明確に提示することです。契約時にルールを曖昧にすると、入居後のトラブルが発生した際に対応が難しくなり、対処が後手に回るリスクが高まります。具体的には以下のような方法が有効です。・「ビル利用ルールガイドライン」の策定と明示共用部の使い方、騒音に関する制限、給湯室や廊下での私語に関する注意事項などを明文化した文書を作成し、契約前にテナントに説明します。特に、情報漏洩リスクが高い業種のテナントに対しては、「共用部での業務に関わる会話は控える」といった具体的なルールを事前に共有しておきます。契約書の添付資料としても活用し、署名捺印してもらうことで、入居後の遵守を促すことができます。・テナントへの説明の徹底単に文書でルールを提示するだけでなく、契約時にテナントの総務担当者や現場責任者向けの説明を徹底することも重要です。口頭で注意点を伝えることで、ルールの趣旨や重要性を理解してもらいやすくなり、入居後のトラブル予防に役立ちます。説明の際、過去の具体的なトラブル事例を挙げ、「こうした事態を避けるためにもルールを徹底してほしい」と説得力を持たせるのがポイントです。【管理会社がテナント選定時に確認すべきポイント】契約段階以前の、テナント選定プロセスにも工夫が求められます。管理会社がテナントを選定する際、特に確認すべきポイントは以下の通りです。・業種・勤務形態の相性チェック入居検討段階で、「既存テナントとの業種や勤務時間帯の相性」をあらかじめ検討します。たとえば、夜間勤務が多いIT企業と、静粛な環境を求める士業・コンサル系企業の相性が良くない場合などは、同一フロアを避けるか、あらかじめ双方に状況を伝えて理解を得るなどの対応が効果的です。・テナントのセキュリティ意識のヒアリング管理会社は入居希望テナントとの面談時に、セキュリティへの意識や関心度を丁寧にヒアリングします。例えば、「共用スペースでのセキュリティ対策をどうお考えですか？」、「オフィスのセキュリティ対策はどの程度のレベルで実施されていますか？」など、具体的に聞き取ります。その上で、入居希望テナントのセキュリティ意識の高さが既存テナントと大きく乖離している場合、テナント間での温度差による摩擦が生じやすいため、別のフロアや区画を推奨することも重要なノウハウです。 第7章　築古ビルの価値を向上させる「管理会社主導の安心づくり」具体事例 本章では、実際に東京都心にある築40年以上の賃貸オフィスビルにおいて、管理会社が主導して「セキュリティ強化」や「情報管理の徹底」を進めた結果、テナント満足度を向上させ満室稼働を実現した具体的な事例を紹介します。【成功した具体事例の概要】このビルは、設備の老朽化やセキュリティ面の不安から、空室率が一時約20％まで上昇していました。管理会社は築古ビルでありながら「安心・安全」を前面に打ち出す方針に切り替え、具体的な対策として以下の取り組みを実施しました。1．入退館セキュリティシステムの刷新（ICカード＋監視カメラ） エントランスとエレベーターホールの入退館にICカードを導入。各テナントへの来訪者の入館管理を厳密化し、不審者の侵入を未然に防止できるよう改善しました。また、防犯カメラを新たに8台増設し、エレベーター内や共用廊下の死角を徹底的に解消しました。2．共用部のゾーニング変更と防音性能の向上 各階共用廊下に視覚的な仕切りを設置し、テナント間のプライバシーを確保。さらに、特に機密性の高い業務を行うテナントの入居フロアには、防音性の高いドアや遮音シートを導入し、情報漏洩リスクの低減に努めました。3．テナント向け情報管理ガイドラインの策定・徹底 各テナントに対し、共用部での私語の抑制やオフィスエリア外での機密情報の取り扱いを明記した「情報管理ガイドライン」を作成し配布。契約時や定期的なヒアリングの際にも確認を徹底しました。【管理会社がオーナーに提案した施策】これらの施策は、当初オーナーから「費用対効果が見えづらい」との抵抗もありましたが、管理会社が過去のトラブル事例や空室の要因分析をデータとして提示し、「築古ビルの最大の弱みは安心感の不足である」と説得力ある説明を行ったことでオーナーを納得させることができました。具体的には以下の改善提案が受け入れられました。・セキュリティ設備刷新（ICカード・監視カメラ）のための資本的支出承認・防音扉・防音パーティション導入費用の予算承認・情報管理ガイドライン策定に係る運営ルール変更への同意【なぜ成功したのか？その要因分析】この取り組みが成功した最大の要因は、管理会社が「コミュニケーション促進」という従来型の施策ではなく、テナント企業のリアルなニーズである「安心・安全・情報セキュリティ」を深く掘り下げて把握し、具体的かつ明確な施策としてオーナーに提示できたことにあります。また、具体的な数値目標（空室率改善、満室稼働）を示しながらオーナーを説得したこと、各施策実施後にテナント満足度調査を継続して行い、効果をオーナーにフィードバックしたことも、成功要因として重要です。結果として、このビルは取り組み開始から半年で満室稼働を達成し、「築古ビルでもセキュリティを重視すれば市場競争力を高められる」というモデルケースとなりました。築古ビルの管理において、管理会社が主導する「安心づくり」の取り組みこそが、現代におけるビルの付加価値向上の鍵となることが、本事例によって示されたと言えるでしょう。 第8章　管理会社からオーナーへの提言～「流行に振り回されない管理」への理解促進 管理会社が築古ビルを効果的に運営していくためには、テナントのニーズを正確に把握し、現場のリアルな課題に基づく管理方針を打ち出すことが求められます。しかし、オーナー側は市場で流行している「テナント間コミュニケーション促進」というイメージ戦略に引きずられがちで、管理会社が本当に必要とする施策への理解が得られないこともあります。こうした中で管理会社がオーナーへの理解促進を図るための具体的な方法について提言します。【管理会社としての立場をオーナーに伝える際の工夫】まず、管理会社としてオーナーに提案する際には、「築古ビルのリアルな管理現場で起きている問題」と「テナント企業が抱える本音」を明確かつ具体的に伝えることが重要です。テナント企業への匿名インタビューや過去のクレーム事例を資料化し、「理想ではなく、現場のリアルな声」を説得材料として提示することが効果的です。また、実際にオーナーが重視する「空室率」や「契約更新率」といった具体的な数値を示しながら、「コミュニケーション促進施策よりも、セキュリティ強化や情報漏洩防止策に取り組んだ方が実際にテナントの満足度や継続率が上がる」ということを論理的に示すことがポイントです。【「交流促進」にこだわるオーナーへの対処法】オーナーが「テナント交流促進」という流行に固執している場合、管理会社としては無理に否定せず、以下のような代替提案を行う方法があります。・「交流促進」の代替としての「安心感の向上」の提案オーナーには、「交流促進の意義は理解しているが、実際のテナントは情報セキュリティや安心感の方を重視している」と伝え、「テナント同士のコミュニケーションを促すよりも、管理会社がきめ細かくテナント間の距離を管理したほうが、実際にはテナントが長く定着する」という具体的なデータを示すことが有効です。・パイロット施策による効果の可視化オーナーの理解を深めるには、まず小規模なフロアや一部の共用スペースで防犯カメラの設置やゾーニング変更、動線改善を試験的に実施します。施策後のテナント満足度調査や空室率の変化といったデータを収集し、効果が出た段階でオーナーに共有し、「こうした現実的施策こそが、真の付加価値向上につながる」と理解を促します。【実際にオーナーの理解を得て成功した事例】都内のある築35年の中規模オフィスビルの事例では、オーナーが「交流促進」に強くこだわっていましたが、管理会社が1年間、テナントアンケートやトラブル記録を詳細に収集した結果、むしろ交流施策がかえって不満を生んでいることが判明しました。管理会社はこうしたデータをもとにオーナーに「安心できるオフィス環境」を明確なコンセプトとして提案し、セキュリティカードの導入や防犯カメラ設置、共用部ゾーニング変更の承認を得ました。その結果、テナントからの苦情が激減するとともに、退去予定だったテナントの契約継続率が改善。オーナーも「単に流行に乗るよりも、現場のリアルな課題に対応することが結果として収益につながる」と理解を深めました。こうした事例から、管理会社は現場主義に基づいた説得材料を準備し、「流行に振り回されない管理」へのオーナー理解を促進することが可能となります。 おわりに 本稿では、築古オフィスビルにおいて頻繁に提案される「テナント間コミュニケーションの活性化施策」が、現場の現実から見ると決して万能ではないことを指摘してきました。テナント同士の交流やコミュニティ形成は、本来テナント企業自身が主体的に選択するべきものであり、管理会社が無理に促進するべきものではありません。現代のテナント企業が求めているのは、他社との交流よりも、自社の機密情報やプライバシーを守りながら安心して業務に集中できる環境なのです。管理会社が提供すべき最大の付加価値は、「安心と安全」の徹底にあります。物理的なセキュリティ設備の充実、共用部や動線の適切なゾーニング、テナント入居時からの明確なルール設定といった具体的施策を講じることで、テナント企業の本質的なニーズを満たすことができます。築古ビルに特有な設備面の制約があるからこそ、管理会社が入念な運営ルールの徹底と、きめ細やかな現場対応を行えば、競争力を持たせることが可能となるのです。流行に惑わされるのではなく、現場で得られたデータやテナントのリアルな声に基づく管理手法を選択することで、築古ビルは市場において確かな地位を確立できるでしょう。「コミュニケーション促進施策」を一概に否定するものではありませんが、それを盲目的に推進するよりも、現実に即した「適切な距離感」を提供する管理のあり方こそが、今後の賃貸オフィス市場で求められるものなのです。管理会社が主体性を持ち、オーナーと協調しながら現場のリアルを見つめ直すことで、築古オフィスビルも持続可能で競争力のある不動産資産として、今後ますますその価値を高めていくことができるでしょう。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年11月26日執筆

皆さん、こんにちは。株式会社スペースライブラリの飯野です。この記事は「「第一印象」で決まる！築古・賃貸オフィスビルの空室対策・実務チェックリスト」のタイトルで、2025年11月25日に執筆しています。少しでも、皆様のお役に立てる記事にできればと思います。どうぞよろしくお願い致します。 目次はじめに：築30年を超える賃貸オフィスビルが“選ばれる”ために、いま見直すべき視点とは第1章：テナントが見ている“最低条件”をオーナーは理解しているか？第2章：第一印象は設備投資せずに変えられる第3章：築古物件でも「見せ方」で印象は変えられる第4章：コストをかけずに「管理が行き届いている」と感じさせる方法第5章：賃料を下げる前にすべき「小さな改善」の積み重ね第6章：テナント満足度を上げる“ソフト管理”の視点第7章：改善の進め方──実行ステップとチェックリスト第8章：築古・中小規模・賃貸オフィスビルの競争力は「判断」と「段取り」で決まる はじめに：築30年を超える賃貸オフィスビルが“選ばれる”ために、いま見直すべき視点とは 東京23区、特に都心5区（千代田・中央・港・新宿・渋谷）には、築30年を超える中小規模の賃貸オフィスビルが数多く存在しています。大量供給された1970年代後半〜1990年代の建築ストックが、今まさに老朽化のピークを迎えています。データによれば、都心部の中小規模の賃貸オフィスビルにおける平均築年数は34年を超えており、2030年代には50年を超えることも見込まれています。そうした中、築古ビルを所有するオーナーの多くが共通して抱えている悩みがあります。「空室が埋まらない」「フリーレントをつけても決まらない」「仲介担当者の内見すら入らない」──これらは決して珍しい悩みではなく、今や築古・賃貸オフィスビル市場における“標準的な困難”となっています。しかし一方で、同じ築年数、同じような立地条件であっても、満室を維持し続けている築古ビルがあるのも事実です。彼らはどこに差をつけているのか？ どんな工夫や改善をしているのか？ そして、それは本当に多額のコストや大規模なリニューアルを必要とすることなのか？本稿では、「築古だからこそ必要な視点と判断」を軸に、“選ばれるビル”になるための実務ポイントを、管理・運営・リーシングの観点から整理していきます。対象とするのは、延床面積5000㎡未満（＝約1500坪以下）、かつ築30年超の中小規模の賃貸オフィスビル。都心部において最もストックが多く、同時に「古さ」によって差別化が難しいゾーンです。重要なのは、「建物が古い」こと自体が致命的ではないという認識です。実際に空室を埋め、賃料を維持し、安定的に収益を上げている築古ビルは、共通して「選ばれる理由」を的確に整えている傾向があります。それは必ずしも、建物そのものの物理的価値ではなく、“見せ方”や“伝え方”、“手の入れ方”といった運用の工夫に支えられていることが多いのです。このコラムでは、「今すぐ見直せる5つの実務ポイント」として、築古ビルの第一印象の整え方から、テナント満足度を高めるソフト管理、オーナーの意思決定プロセスまで、実務に役立つ具体的な視点を提示していきます。次章ではまず、内見者やテナントが“最初に見ている場所”、すなわち「第一印象」の重要性と、それをオーナー自身が正しく理解できているかを見直すところから始めます。 第1章：テナントが見ている“最低条件”をオーナーは理解しているか？ オフィスビルの内覧で最初に判断されるのは、賃料や設備性能の優劣ではなく、「第一印象」です。テナント企業の総務担当や仲介会社の案内担当が、現地で最初に視認するのはエントランスの雰囲気、共用部の明るさ、そしてトイレや廊下の清潔さです。これは実務の現場で、何度も繰り返されている光景です。築年数そのものが問題なのではありません。「築古に見える」「古びたまま放置されているように見える」ことが問題なのです。建物の構造や法規制上の条件で変えられない部分は多いとしても、第一印象の大部分は“整えているかどうか”で大きく変わります。仲介担当者の案内ルートに潜む“判断ポイント”例えば、仲介担当者がテナント候補と現地を訪れたとします。彼らが案内するルートは概ね以下の流れです。1．建物の外観を遠目に確認（ファサードの清潔感、雑然としていないか）2．エントランスに入る（光の入り方、床や壁の手入れ、匂い）3．エレベーターで上階へ（エレベーターホールの照明・清掃状態）4．貸室前の共用廊下（明るさ、足音の響き方、掲示物の有無）5．室内を確認（窓からの視界、天井高、間取りの自由度）6．トイレ・給湯室の確認（清掃の丁寧さ、古さと手入れのギャップ）この流れのなかで、テナント候補者は「このビルはちゃんと管理されていそうか」「入居後のイメージが持てるか」を数分で判断します。どれも派手な設備投資をしなくても改善できる要素ばかりですが、それを放置していれば、「築古のわりに手が入っていない」という印象に直結してしまいます。“選ばれない理由”は、設備ではなく印象の問題ビルオーナーが抱える“空室が決まらない”という悩みの多くは、こうした初期印象の管理に起因しています。仲介担当が物件を見に来て、案内すらせずに「ここはやめておきます」と引き返す事例も、決して珍しくありません。問題は「間取りが悪い」「設備が古い」といった構造的な欠点だけではなく、「印象が悪い」というもっと曖昧で、しかし強力な要因なのです。ある仲介会社の営業担当者はこう語っています。「築年数が古いビルでも、共用部が整理されていて、照明やトイレが清潔だと、テナントには『ちゃんとしているビルだな』という印象が残ります。逆に、細部に無頓着なビルは、その時点で内覧から外すことが多いんです」と。つまり、“選ばれない理由”の多くは、オーナーが思っているほど構造的な問題ではないということです。内見者はオフィスに入る前にすでに判断を始めており、その判断材料となるのが、ビルの「印象＝運用の手が入っているかどうか」なのです。オーナーが“気づいていない視点”を補うオーナー自身は、日々ビルを見慣れているため、経年劣化や管理上の“違和感”に気づきにくいことがあります。たとえば、暗いエントランスでも「このビルはこういうもんだ」と感じてしまったり、床のくすみを「まあ仕方ない」と放置してしまったり。こうした“見慣れによる鈍感さ”を補うには、第三者の視点、特に仲介会社や内見者の目線をシミュレーションして、自分のビルを見直す必要があります。日常的な点検とは別に、半年に1回でも「内覧者目線で見る日」を設けてみるだけでも、気づけるポイントは劇的に増えるはずです。次章では、こうした“第一印象”を、設備投資をせずに変える方法──つまり、「非設備系」の実務改善によって実現する“印象改善”の具体策を解説していきます。地味だけれど効果的な、実務ベースのヒントをご紹介します。 第2章：第一印象は設備投資せずに変えられる 築古ビルであっても、限られた予算内で第一印象を改善することは可能です。テナントの心証を大きく左右するのは、必ずしも最新の設備や豪華な内装ではありません。むしろ、「このビルはちゃんと手入れされている」「管理が行き届いている」という安心感が、最初の数分間で印象を大きく左右します。本章では、特別なリノベーションや高額な改修に頼らず、「印象」を変えるための実務的な改善策を整理していきます。見た目は変えられる ── 非設備系改善の可能性築30年を超える中小規模の賃貸オフィスビルでは、構造やレイアウトの根本的な変更は現実的ではありません。しかし、印象は変えられます。それも、案外シンプルな手段で。たとえば、以下のような非設備系の改善項目は、比較的低コストで実施可能です。・照明の色温度統一：共用部やエントランスに異なる色味の照明が混在していると、全体にちぐはぐな印象を与えます。電球色・昼白色のバラつきをなくし、統一感のある色味にそろえるだけで空間の印象が整います。・掲示物や張り紙の整理：共用廊下に雑多な張り紙が並んでいると、それだけで「古びた」印象を与えます。案内板や掲示板は最小限に、内容も整理されているか定期的に確認する必要があります。・目地・継ぎ目の清掃・補修：床タイルや壁紙の継ぎ目に黒ずみやめくれがあると、清掃が行き届いていない印象に直結します。日常清掃では見落とされがちな細部こそ、印象を左右するポイントになります。これらは、設備を新しくせずとも「きれいに整っている」「管理が丁寧にされている」という印象を与える具体的な方法です。モネの絵画に学ぶ「光」と「印象」の関係少し抽象的な話になりますが、印象派の画家クロード・モネの作品には、印象の操作という点で学ぶべきヒントがあります。モネは、同じ風景を「時間帯」「光の角度」「季節」によって描き分けました。対象物そのものを変えなくても、光の当たり方や周囲の色の配置によって、その見え方はまったく違ってくる──これは築古ビルの印象にもそのまま通じます。たとえば、エントランスに朝の自然光がきれいに差し込む時間帯に内見を設定する。あるいは、白熱灯よりもやや白味のある照明に切り替え、清潔感を演出する。このような「光のコントロール」だけでも、古さを魅力に転化することが可能になります。つまり、築古ビルを良く見せるために重要なのは、「何をどう見せるか」「どう整えて見せるか」であり、それは光や構成の工夫次第でいくらでも演出できるということです。管理の丁寧さが“見える状態”をつくるテナントが物件を選ぶとき、最終的に決め手になるのは「ここなら安心して借りられそう」という感覚です。これは、設備スペックではなく、“手入れの気配”から生まれます。具体的には以下のような状態が、「管理されている安心感」につながります。・床の隅にホコリがない・ゴミ置き場が整理整頓されている・トイレの備品が補充されている・窓ガラスがくもっていない・点検報告書が掲示されている（更新されている）これらは、いずれも小さな管理項目ですが、テナントの目には「このビルはちゃんとしているかどうか」の判断材料として映ります。オーナーとして「手が届いている」状態を見せることが、築古ビルのイメージ改善につながる第一歩です。シンプルで整った状態が“清潔感”を生む「古くても清潔感がある」と「古くて放置されている」は、たった一歩の差ですが、その印象の差は極めて大きいのが現実です。モノが多く雑然としたエントランスよりも、何も置かれていない、掃き清められた床と整然としたサインだけの空間のほうが、圧倒的に評価されます。当社が管理するビルでは、「必要以上の什器や装飾は置かない」ことを基本方針としています。余計な飾りや装飾は、古さを目立たせるだけでなく、管理の手が届かなくなる原因にもなりがちです。素材と構成勝負。古いなりに整った状態に仕上げる。それが築古ビルにとってのベストな戦い方です。次章では、こうした「印象」の整え方をさらに進めて、実際のリーシング活動における「見せ方設計」について、写真・図面・内見動線など具体的な実務視点で掘り下げていきます。テナントの心に届く“見せ方”とは何かを、一緒に考えていきましょう。 第3章：築古物件でも「見せ方」で印象は変えられる 築古ビルの空室を埋める上で、最初のハードルとなるのが「内見時の印象」です。建物の構造やスペックを変えられない以上、「見せ方」の工夫こそが勝負の分かれ目になります。この章では、リーシング現場でよくある失敗と、それを避けるための“見せ方設計”の実務ポイントを紹介します。築古であっても、印象は変えられる。それを実現するのが「見せ方」の技術です。共用部は“無意識”に見られている共用部の印象は、内見者の第一印象に直結します。特に築年数の経過したビルにおいては、共用部の雑然さや古さが目立ちやすく、「手入れされていない感」を与えがちです。改善の第一歩は、通路や共用廊下の“見通し”を良くすること。不要な掲示物、古びたマット、掲示板の古い書類などはすべて排除し、壁面をできるだけシンプルに保つ。物理的に変えられなくても、「空間が整っている」「乱れていない」というだけで清潔感と管理の丁寧さが伝わります。また、エントランスやエレベーターホールの視認性を高めるためには、照明の色温度を揃え、汚れやすい角部分を丁寧に清掃することも有効です。ポスターやテナント掲示も必要最小限に抑え、乱雑さを感じさせない工夫が大切です。トイレ・給湯室の“案内動線”は事前に整えるトイレや給湯室は、「最も印象を左右する」箇所でありながら、見せ方に配慮されていないことが多い場所です。よくあるのが、「内見時に急ごしらえで片付ける」という対応。しかし、それでは印象改善にはつながりません。むしろ「普段は手入れされていないのでは？」という逆効果になることも。理想は、「内見前に慌てて掃除しなくても、常に見せられる状態に保っておく」ことです。具体的には、・トイレットペーパー・ハンドソープの補充状況・洗面ボウルの水垢・カビの有無・床の水滴やゴミの有無・使用中の備品が乱雑に置かれていないかといった点をチェックし、定期的に“内見モード”に整えておくルールを作ることが、結果的に印象改善につながります。ポータルサイト用写真の撮り方と順序にこだわるリーシング活動において、ポータルサイト上の写真は極めて重要な判断材料です。ところが築古ビルでは、「内装が古いから」といって写真に力を入れないケースが目立ちます。しかし、築年数が古くても、“撮り方”次第で印象は大きく変わります。たとえば：・照明をすべて点け、日中の自然光が入る時間に撮影・床・壁の清掃を済ませてから撮影・極端な広角や歪みのある写真は避け、テナント目線の高さから撮影さらに、「撮影順序」にも工夫が必要です。エントランス→共用部→貸室内部→眺望という流れで掲載することで、閲覧者に「段階的に印象が良くなる」構成を作ることが可能になります。また、築古物件の魅力を伝えるうえで、無理に新築物件のように“整いすぎた”演出をする必要はありません。「整っている」「きちんと手入れされている」ことが伝わるだけで、十分な価値訴求になります。仲介担当者が「案内しやすい」と感じるビルとは？意外に見落とされがちですが、物件が選ばれるかどうかは、「仲介担当者が案内したくなるかどうか」にも左右されます。たとえば、以下のようなポイントは仲介担当者の負担を軽減し、「紹介しやすい物件」として記憶される要因になります：・エントランスや受付の動線がわかりやすく、鍵の受け渡しがスムーズ・エレベーターや共用部に案内しやすいルートが確保されている・トイレや給湯室が清掃されており、「見せても大丈夫」と安心できるこうした“案内性の高さ”は、結果的に紹介回数を増やすことにつながり、空室対策として大きな意味を持ちます。物件資料の更新も「見せ方設計」の一部最後に、物件資料（図面・スペックシート）の更新も、見せ方の重要な要素です。図面が古く、テナントレイアウトの参考にならない。あるいは、天井高・床仕様・エレベーター基本情報・建物の構造などの基本情報が抜けている。このような状態では、テナントの検討が進みません。「図面のわかりやすさ」と「スペックの明記」は、築古物件においてはとくに重要です。たとえスペックが高くなくても、明記されていれば「それでも検討する」余地はあります。逆に不明な部分が多いと、それだけで候補から外されるのが実情です。印象は、物件そのものの価値以上に、見せ方と整え方で変えることができます。築古ビルこそ、“どう見せるか”に本気で取り組むことが、選ばれるための最短距離です。次章では、こうした“見た目の工夫”に加えて、「管理の見える化」「日常運用の丁寧さ」といった、オーナーの関与を感じさせる要素について深掘りしていきます。築古ビルの価値は、運営の質でこそ示されます。 第4章：コストをかけずに「管理が行き届いている」と感じさせる方法 築年数が古い賃貸オフィスビルで、テナントや内覧者に「管理がきちんとしている」という印象を与えるには、必ずしも大規模な設備更新が必要なわけではありません。むしろ、日々の運営で感じ取られる“管理の丁寧さ”や“オーナーの関心度”が、そのまま物件の印象に直結します。この章では、コストを抑えつつも「管理品質の高さ」を視覚・体感レベルで伝えるための、具体的かつ現実的な工夫を紹介します。(1). 清掃と点検の“見える化”で信頼感をつくる築古ビルにおいて、もっとも印象に残りやすいのが「清掃の状態」です。とはいえ、ただ「清掃している」だけではなく、「清掃されていることがわかる」状態にするのが重要です。たとえば、以下のような“見える化”の取り組みは、印象改善に効果的です。・清掃完了時間と担当者名を記載した札をトイレ内に設置する・点検実施日時と次回予定日を共有掲示板に表示する・ゴミ収集日や館内点検スケジュールをわかりやすく掲示するこうした運用はコストをほとんどかけずに実現可能でありながら、「きちんと管理されているビルだ」という無言のメッセージを与えることができます。(2). 実は効く、“空気感”の管理築古物件においては、見た目だけでなく「空気の質」も無意識に印象を左右する要素です。特に、貸室の第一印象は「空気のこもり感」や「臭い」で大きく損なわれることがあります。効果的なのは、貸室の換気頻度を上げることです。特に内覧予定がある日は、事前に空気を入れ替えておくことで、入った瞬間の印象が大きく変わります。また、貸室に数日以上人が入っていない場合には、内覧直前にサーキュレーターで空気を回すだけでも清涼感は向上します。一方、芳香剤の使用はテナントごとに好みが分かれるため、強い香りでの印象づけは避けるのが無難です。あくまで「無臭に近い自然な空気環境」が理想とされます。(3). 小さな“気配り”が印象を変えるたとえば、「エントランス前が朝から清掃されている」というだけで、管理の丁寧さは明確に伝わります。ビルの正面が葉っぱやゴミで散らかっている状態は、わずか数秒で「放置感」を生み、第一印象を台無しにします。また、以下のような“小さな気配り”も好印象を生みます。・清掃が終わったタイミングで内覧予定を入れる・清掃用具や備品が外から見える位置に置かれていない・清掃等の点検時のスタッフが清潔な服装で業務を行っているこうした些細なことの積み重ねが、「このビルはちゃんとしている」と感じさせる要因になります。目立たないことだからこそ、できているかどうかが印象を分けるのです。(4). “オーナーが無関心じゃない”という空気をつくるテナントや仲介担当者にとって、オーナーの「関心度」は極めて重要な評価軸です。「築古でも構わないけど、放置されてそうな賃貸オフィスビルは避けたい」 「トラブルが起きたときに、ちゃんと対応してくれるかが不安」――これは、多くのテナントが抱くリアルな本音です。だからこそ、「オーナーが無関心ではない」という空気を、さりげなくでも伝える仕組みづくりが重要です。たとえば：・清掃スケジュール、建物の工事の予定等について、あらかじめ報告して、内容を共有する・テナントが入居中の困りごとに対して、可及的速やかに返答するこれらは、特別な投資をしなくても、管理会社と相談して対応できる「関心を持つ姿勢の表明」であり、結果としてテナント・仲介に安心感を与え、空室リスクの低減につながります。築古ビルの「管理の質」は、ハードのスペックだけでは測れません。むしろ、日々の運用の中で“見える丁寧さ”をどう作っていくかが差を生みます。次章では、そうした丁寧な運営の積み重ねが、どう賃料や成約率に影響を与えるのか、「価格ではない選ばれ方」について掘り下げていきます。安易なフリーレントや値下げでは勝負できない時代、築古ビルの本質的な価値の伝え方が問われています。 第5章：賃料を下げる前にすべき「小さな改善」の積み重ね 築古ビルのオーナーが空室対策に直面したとき、多くの場合、最初に検討するのは「賃料の見直し」です。特に長期間テナントが決まらない場合、フリーレント（一定期間の賃料免除）や大幅な賃料ディスカウントを提示して何とか内見数を増やそうとするケースも珍しくありません。しかし、この“価格勝負”の発想は、必ずしも成果につながるとは限りません。特に競争が激しい都心部では、単に「安い」だけでは埋まらない築古ビルが多数存在します。むしろ、価格よりも“見た目と管理”の水準で選ばれているビルが確かに存在しているのです。(1). 空室対策＝「まずフリーレント」では勝てない確かに、賃料やフリーレントの条件はテナント選定の一因です。しかし、それが“決め手”になるケースは実はそう多くありません。特に中小規模のビルを検討する企業にとって、「条件が良い」だけでは移転の決断に至らないのが現実です。仲介業者の声を拾っても、「フリーレントを2ヶ月付けても、室内の印象が悪ければ決まらない」「設備や共用部の手入れがされていない物件は、いくら安くても紹介しづらい」という実務的な意見が多く聞かれます。つまり、価格やフリーレントは“最後の一押し”にはなっても、“最初の選定理由”にはなりにくいのです。(2). 成約している築古・賃貸オフィスビルには「納得感」がある築30年超の物件でも、満室運営が続いている事例は少なくありません。そうした物件に共通するのは、「古いけれど、しっかり管理されている印象」があることです。・エントランスが清潔で明るい・床材や照明のトーンに統一感がある・トイレが古くてもきちんと清掃され、設備が壊れていない・リーシングの窓口の担当者が物件のことをきちんと説明できるこうした積み重ねが、「このビルなら安心して入居できそうだ」という“納得感”につながり、他より賃料が少し高くても契約に至る要因となるのです。(3). 「少し高くてもここがいい」と言わせる物件になるには賃料に対する“納得感”は、いくつかの要素の掛け合わせで生まれます。・見た目の印象：第一印象が良い（明るい、清潔、手入れが行き届いている）・使い勝手：レイアウトがしやすい、空調や照明が過不足ない・コミュニケーション：問い合わせや申込み後のレスポンスが早い、丁寧この3つを高めていくことで、「相場より少し高いが、このビルには価値がある」と思わせることが可能です。とりわけ最後の「コミュニケーション」部分は、物件そのものの改善が難しいときにも効果が出せる要素です。実際、ある築35年の中小規模の賃貸オフィスビルでは、丁寧な管理体制と清掃品質の高さが評価され、同エリアの平均賃料より1割高い水準でも満室を維持しています。仲介担当者が「紹介しやすい」と感じる物件は、結果として内見数も成約率も上がっていくのです。(4). 「見えない価値」が価格競争からビルを救う築古ビルの最大の課題は、建物自体のスペックが新築物件に比べて見劣りする点にあります。これを設備更新で埋めるには多額の投資が必要になりますが、「丁寧な管理運営」による価値訴求は、低コストで十分可能です。たとえば：・トイレの備品が常に補充されている・不具合時の修理対応が迅速で、きちんと説明がある・ゴミの出し方などのルールが明快で、入居後のストレスがないこうした“見えない価値”が積み上がることで、「このビルなら安心して使える」という印象が生まれます。そしてそれが、最終的な賃料や条件への納得感へとつながっていくのです。築古ビルの経営では、「どこにお金をかけるか」も大事ですが、それ以上に「お金をかけずにできることをやっているか」が問われます。賃料という数字の前に、“選ばれる理由”をつくる地道な工夫こそが、空室対策の本質であり、競争力の源泉となるのです。次章では、こうした運営の中でも、特にテナント満足度を左右する“ソフト面の管理”について掘り下げていきます。入居後の対応次第で、再契約率や退去率は大きく変わります。長く選ばれ続けるビルになるために、見直すべき視点を確認していきましょう。 第6章：テナント満足度を上げる“ソフト管理”の視点 築古ビルの運営において、建物のスペックや立地といった“ハード”の条件は変えようがありません。しかし、テナント満足度を左右するもうひとつの要素――「ソフト面での管理」は、今すぐにでも改善できる領域です。入居中の不満や不安を最小限に抑え、再契約や紹介につなげていくためには、ソフト管理の工夫が欠かせません。この章では、テナントの視点から満足度を高めるための運用ルールやコミュニケーションの在り方について、実務的なポイントを整理します。(1). 共用部のルールを「整備」から「見える化」へ築古・中小規模・賃貸オフィスビルでは、ゴミ出しのルール、共用トイレや給湯室の使用マナー、空調や照明の使用時間など、利用者間のちょっとしたトラブルが不満の原因になりがちです。こうした小さなストレスを防ぐためには、「共用部のルールを事前に明文化し、見える形で共有する」ことが重要です。たとえば：・ゴミの分別方法や出す時間を明記し、掲示板に貼り出す・給湯室やトイレでの使い方をシンプルにまとめて掲示する・共用空調の稼働時間について事前に案内し、問い合わせ先を明示するこれにより、入居者同士のトラブルを未然に防ぐだけでなく、「このビルはちゃんと管理されている」という安心感にもつながります。(2). 工事や修繕は“予告”と“説明”が鍵築古ビルでは、空調や給排水、電気系統などの修繕工事が避けられません。しかし、予告なしの突然の工事や、詳細不明の貼り紙一枚で終わるような対応では、テナントにとって大きなストレスになります。実際の現場では、「朝来たらエントランス前で工事をしていて、来客の案内ができなかった」「共有トイレが使えないことを当日知って困った」という声が少なくありません。このようなトラブルを回避するには：・事前に工事内容・日時・影響範囲を明記した通知文を配布・できるだけ事前に質問を受け付ける体制を整えておくこのように「説明責任」を果たすだけで、同じ工事でもテナント側の受け止め方は大きく変わります。(3). “対応力”と“仕組み化”が退去理由を減らす築古ビルであっても、テナントとの信頼関係が築けていれば、多少の不便には目をつぶってくれます。逆に、管理側の対応が雑であれば、小さな不便が大きな不満へと膨らみ、退去の引き金になってしまうのが現実です。たとえば、照明が切れている、トイレの水が出にくい、空調の調子が悪い――こうした日常的な不具合に対して、・すぐに連絡がつく・状況の共有と対応方針の説明がある・数日内に修繕が完了するという運用が整っていれば、テナントからの印象は格段に良くなります。そのためには、「誰が」「いつ」「何を」対応するのかをルール化したオペレーションシートやフローを整備することが肝要です。人の対応力だけに依存せず、一定の水準で誰でも対応できる仕組みを持つことで、管理品質の平準化が図れます。(4). テナント満足度＝再契約率を高める“地味な努力”築古ビルにとって、新規テナントを誘致するより、既存テナントに長く入居してもらうことの方が、圧倒的にコストパフォーマンスが高い戦略です。そのためには、「いまのビルで特に不満はない」という状態を維持することが何より重要です。言い換えれば、目立つ改善よりも、“地味な不満の芽”を早めに摘み取ることがカギなのです。日常的な対応、ちょっとした声かけ、月1回の巡回。こうした運営こそが、結果的に再契約率の向上＝空室リスクの低減に直結します。テナントの満足度を高める“ソフト管理”は、ビルの価値を決める最後のひと押しです。建物の外観や設備に大きな手を加えられない築古ビルこそ、この“人の対応”と“運用の仕組み”で、競争力の差を生むことができます。次章では、こうした改善のアイデアを、実際にどう進めていけばよいのか――現状把握の手順と、実務的なチェックリストをベースに解説していきます。オーナー主導で再生を進めていくための「判断と段取り」の方法を、具体的に確認していきましょう。 第7章：改善の進め方──実行ステップとチェックリスト 築古・中小規模の賃貸オフィスビルにおける「再生」や「改善」は、大規模改修や建替えに限られるものではありません。予算を抑えながらでも、適切な視点と段取りがあれば、十分に“選ばれるビル”へと印象を変えることができます。この章では、実際にどのように改善を進めていくべきか、そのステップとともに、現場で活用できるチェックリストの活用法を紹介します。ステップ1：まずは「内見者目線」で現状を把握する最初のステップは、「内見者の目で自分のビルを見る」という視点の獲得です。「いつも見ている風景」ではなく、「初めて訪れるテナントの担当者が、どこを見てどう感じるか」に立って確認することが必要です。すべてを管理会社任せにせず、オーナー自身の視点を持つことも有効です。チェックのポイントは以下の通り：・エントランスや共用部の印象はどうか・トイレや給湯室の使用感・清潔感は保たれているか・通路や階段の見通し・照明の明るさは十分か・看板やサインに古さや劣化はないか・周辺環境と比べて、劣って見える点はないか一度すべてをリセットして見るつもりで、メモや写真を活用しながら現状を把握していきましょう。ステップ2：改善項目に“優先順位”をつける改善点が見えてきたら、すぐに手を付けたくなるかもしれません。しかし、「どこに、どの順で、どれだけ手をかけるか」を冷静に判断する必要があります。特に中小規模ビルでは、予算も時間も限られています。すべてを一度に変えることは非現実的です。以下の3軸で優先順位を整理するのが効果的です：・費用の大きさ（コスト）・改善にかかる時間（スピード）・印象・満足度への影響の大きさ（効果）たとえば、照明の色温度調整や案内サインの見直しは「低コスト・短期・高効果」であるため、すぐに取り組むべき項目です。一方で、空調の全面更新のように高コスト・長期・効果中程度の改善は、長期計画として位置づけるとよいでしょう。ステップ3：共用部・テナント専用部・外周の“見逃されがち”チェックリスト改善点を見落とさないためには、部位別のチェックリストを活用することが有効です。以下に基本的な確認項目を示します。【共用部チェック項目】・エントランス：床面の黒ずみ・照明の色温度・ゴミの落ちていない状態・廊下・階段：埃や段差、手すりのぐらつき、滑り止めの状態・トイレ・給湯室：清掃状況・臭い・備品の補充・水回りの不具合・サイン類：案内板の視認性、劣化・破損の有無、更新年月の記載有無・空調吹き出し口：汚れ、異臭の有無、フィルター清掃の記録状況【テナント専用部チェック項目】・壁や天井の汚れ・剥がれ・カビ・空調の利き具合、異音の有無・床の沈みや歪み、カーペットの汚れ・配線やコンセント周りの整備状況・内覧時に暗く感じる時間帯の明るさ（照明の配置・強さ）【外周チェック項目】・駐車場・通路のひび割れ、排水の状態・外壁のクラック・塗装の剥がれ・看板の劣化・照明（外灯・看板灯）の点灯状況・植栽や雑草、ゴミの放置など周辺環境の清掃状況このようなチェック項目を月次・四半期ごとに確認し、改善状況を記録しておくことで、ビル全体の管理品質が可視化され、入居者や仲介業者への信頼にもつながります。ステップ4：すべてをPM・BM任せにせず、“オーナーの目”を持ち続ける改善を実行していく上で、プロパティマネジメント（PM）やビルマネジメント（BM）会社の協力は不可欠です。しかし、それに“完全に任せっきり”にするのは危険です。清掃や点検、テナント対応、リーシング活動などをアウトソースしている場合でも、「ビルの価値をどうしたいか」という判断は、オーナーしかできません。たとえば：・予算のかけ方（どこに、いくらまでかけるか）・優先順位の考え方（印象重視か、機能重視か）・テナントとの関係性についての最終判断これらはすべて、「オーナーの意思」があって初めて正しく機能します。月1回の簡単なレポート確認でも、半年に1回の物件立会でも構いません。PMやBMとの距離感を保ち、共通の目標に向けて動いているかを確認し続けること。それが、築古ビルで差を生む“運用力”の本質です。次の章では、ここまでの実務ポイントを総括し、築古・中小規模の賃貸オフィスビルが持つポテンシャルと、オーナーに求められる“判断”と“段取り”について改めて考察します。大規模改修や建替えに頼らずとも、ビルの価値は確実に変えられるという視点を、最後に共有していきます。 第8章：築古・中小規模・賃貸オフィスビルの競争力は「判断」と「段取り」で決まる 築30年を超える中小規模の賃貸オフィスビルにおいて、「空室が埋まらない」「賃料を維持できない」という課題は避けて通れません。一方で、「築古でも安定稼働を続けているビル」も確実に存在しています。この違いは何か。それは、必ずしも資金力や立地の差ではありません。差を分けているのは、“どこを優先して改善し、どう段取りを組んで行動しているか”という、ごくシンプルな「判断力」と「実行力」です。「建替えできないから仕方ない」では競争に勝てない都心部の中小規模ビルオーナーにとって、建替えは現実的な選択肢ではないことが多いでしょう。立地条件、資金調達、テナントの立退き交渉、再開発事業への参加難易度――。どれをとってもハードルは高く、また建替え後に想定通りの稼働率が見込める保証もありません。その結果、多くのビルは「今のままで運用を続ける」という選択をしています。しかし、“現状維持”と“何もしない”は似て非なるものです。設備が古いまま、清掃が不十分、印象が悪い――。こうした小さな見過ごしの積み重ねが、いつしか競争力を根本から削いでいくのです。変えられるのは「築年数」ではなく「印象」と「運用」築年数は変えられません。しかし、ビルの“印象”は変えられます。そして、「印象」は、日常的な運用の積み重ねによって大きく左右されます。例えば：・トイレがきちんと清掃されている・案内サインが分かりやすく更新されている・照明が明るく、適切な色温度で整っている・入居後のトラブル対応が迅速で、信頼感がある・契約前に物件情報がしっかりと整理されているこれらはどれも、大きな費用をかけずとも実行できることばかりです。“築古だけど管理が行き届いている”という印象を与えることが、結果的に賃料や稼働率の安定につながっている事例は多数あります。問題は「資金」ではなく「判断」と「可視化」の不足「予算がないから何もできない」という声をよく耳にします。しかし実際には、改善できることのほとんどは“予算の有無”ではなく、“優先順位”と“整理”の問題です。・改善すべき点を洗い出す（目視・写真・内見者目線）・優先順位をつける（費用・効果・所要時間）・管理会社の担当者と進行状況を共有し、記録を残す・見直しとフィードバックを定期的に行うこのような「判断と段取り」のある運営を実践しているビルほど、結果としてテナントの満足度が高く、再契約率も高く、空室が出てもすぐに埋まるという循環を実現しています。オーナー自身が“選ばれる理由”をつくる意思を持てるか「選ばれるビル」に共通するのは、オーナーが“この物件をどう見せたいか”という明確な意志を持っていることです。それは、表に出るかどうかは関係ありません。意思をもって意思決定を積み重ねているかどうかが、結果に現れます。・自分がテナントなら入居したいと思えるか？・仲介担当者が安心して紹介できる物件か？・入居テナントが長く使いたいと思える空間か？これらにYesと答えられる状態を目指す。それが、築古ビルであっても選ばれるための“経営”の在り方です。築古だからこそ問われる「運用力」という競争力最後に強調したいのは、築古・中小規模の賃貸オフィスビルにおいて最も差がつくのは「運用力」だということです。それは設備投資の額でも、建築デザインの派手さでもなく、「このビルは丁寧に管理されている」と誰もが感じるような小さな積み重ねです。・掃除が行き届いている・管理者の対応が早い・不具合の報告がしやすい・離れたあとも、また戻ってきたくなるそんなビルが、築年数に関わらず、選ばれ続けています。築30年を超えた中小規模の賃貸オフィスビルでも、「管理と運用」で勝負できる。オーナーが自ら“選ばれる理由”をつくりにいく限り、そのビルには未来がある。この現実的で前向きな戦略こそが、いま最も求められている「築古ビル再生」の鍵であると、私たちは確信しています。 執筆者紹介 株式会社スペースライブラリ　プロパティマネジメントチーム 飯野 仁 東京大学経済学部を卒業 日本興業銀行（現みずほ銀行）で市場・リスク・資産運用業務に携わり、外資系運用会社2社を経て、プライム上場企業で執行役員。 年金総合研究センター研究員も歴任。証券アナリスト協会検定会員。 2025年11月25日執筆